Вилена Смирнова.

Секреты мотивации продавцов



скачать книгу бесплатно

На столе расположился отчет, выглядевший следующим образом:

«Ожидания сотрудников отдела сбыта:

• в стратегической плоскости: мы ждем ответа на вопрос, куда мы идем?

• в практической плоскости: кто формирует планы продаж, и на чьи буйные фантазии они опираются?

• когда будут выплачены квартальные, а также годовые премии за 19__ 20__ гг.?

• в плоскости идеологии: можно ли сформулировать миссию фирмы в трех доступных словах, а то три страницы текста не запомнить?

• когда к нам перестанут относиться как к свиньям, и в туалете появится мыло и туалетная бумага?

• в плоскости вознаграждений по результатам: можно ли получить вместо пятнадцатого органайзера с логотипом фирмы пакет интернет-услуг на ближайшую пятилетку?

• в плоскости лояльности руководителей к подчиненным: господа руководители! Запишите на бумажке и выучите имена всех сотрудников отдела;

• в плоскости развития: организовать получение дипломов МВА для всех сотрудников компании за ее же счет с обязательным предоставлением отпусков на время занятий, сессий и написания дипломов».

Избранный секрет № 2. Заменяем плохие ожидания сотрудников прекрасными руководительскими фантазиями на тему ожиданий сотрудников

Нет хороших или плохих ожиданий сотрудников. Есть очень плохие, а также неправильные. Для того чтобы повлиять на эту ситуацию, опытные руководители выбирают из очень плохих ожиданий самые безопасные, подгоняют их под планируемое управленческое решение и дают изысканную интерпретацию.

К примеру, ожидание сотрудников отдела сбыта по увеличению комиссии (премии, процента) очень хорошо согласуется с изменением планов продаж отдела в сторону роста. Это логично. Если план по продажам в отделе легко выполняется, а сотрудники настаивают на выплате больших комиссионных, значит, использованы не все ресурсы и задействован не весь потенциал. Каждый раз, когда план по продажам будет выполняться, опытный руководитель будет совершать поистине мотивирующее действие по внедрению нового плана продаж и, естественно, новых посулов (план должен быть настолько высок, чтобы у сотрудников отдела сбыта не оставалось сил на обдумывание размера своей комиссии). Не беда, если немотивированные таким образом сотрудники будут покидать компанию (ошибочно полагая, что компания не выполняет своих обязательств). Ведь задача руководителя состоит не в том, чтобы тупо выполнять требуемые обязательства, а совмещать и гармонизировать потребности и ожидания сотрудников с целями компании.

Неопытные руководители очень боятся неправильных ожиданий сотрудников. По этой причине они стремятся как можно точнее исследовать и узнавать эти ожидания. А потом придумывают действия, которые реально могут соответствовать тому, что они там понаписали.

Поэтому они позволяют продавцам, абсолютно не напрягаясь, выполнять планы продаж, проводят бессонные ночи в поисках красивых схем материальной мотивации. А в ответ на потребность в развитии сотрудников отдела сбыта проводят качественный мониторинг рынка услуг бизнес-образования и, совершая нелепое и нелогичное руководительское действие, оплачивают годовой абонемент.

Это ошибочный путь, и каждый руководитель, набираясь опыта, без труда в этом убеждается.

Опытные руководители в данной ситуации совершают правильные действия: побуждают сотрудников работать годами и заслуживать себе важное вознаграждение в виде обучения тем навыкам, которые уже не являются актуальными, так как за годы упорного труда они и так их отшлифовали.

Есть и промежуточный путь, которым рекомендовано воспользоваться тем и другим руководителям, чтобы погасить вспыхивающее иногда рвение сформировать справедливую систему мотивации на своем предприятии. Этот путь – путь творческий. Необходимо продумать (и даже прописать) основные потребности и ожидания сотрудников в соответствии с теми действиями, планами и мероприятиями, которые вы собираетесь реализовать в ближайшую пятилетку. После чего начинать регулярно внедрять написанный вами труд «Ожидания сотрудников» в умы подчиненных.

Для начала творческой деятельности вашему вниманию предлагается базовый вариант управленческой мифологии на волнующую тему. Базовый вариант может быть дополнен, отксерокопирован и выдан сотрудникам для заучивания. После чего материал подлежит включению в программу аттестации.

Мифы и реальность в ожиданиях наших сотрудников

Роль продавца в любой компании трудно переоценить. Он – проводник (реже полупроводник) между компанией и рынком, компанией и клиентом. До них, родных и долгожданных, он доносит преимущества и отличительные характеристики товара или услуги, ценности и стандарты компании, а также ее стратегию (если таковая имеется).

В зависимости от квалификации, опыта и своих внутренних побуждений продавцы действуют профессионально, спонтанно или иррационально.

В зависимости от квалификации, опыта и внутренних побуждений руководителей продавцов последние действуют успешно или очень успешно для компании (или для любимых руководителей).

Опытный и квалифицированный руководитель всегда поможет продавцу удержать завоеванные вершины и вдохновит на новые подвиги. А если он и сваливает на несчастного ответственность за стратегический успех на рынке и провал по финансовым результатам, то это потому, что до конца не разобрался, что может, что должен и что хочет сделать продавец для блага родного руководителя (читай: компании).

Попробуем систематизировать распространенные мифы на тему того, что может, что должен и чего ожидает продавец.

Миф 1 (руководительский): продавцы определяют объем продаж компании.

Миф 1 (менеджерский): продавец приносит в компанию деньги, а все остальные эти деньги проедают.

Правда: продавцы определяют объемы продаж компании наряду со всеми другими подразделениями фирмы. Продавец отвечает за технику сделки, тактику переговоров и знание продукта, а станет ли случайный клиент постоянным, это уже зависит от работы всей компании. На объем продаж влияет как привлечение новых клиентов, так и сохранение постоянных. Если производство, транспорт или бухгалтерия начнут саботировать процесс продаж, вряд ли менеджер продержится на чувстве ответственности, или даже менеджерского эгоизма, долго. Паталогичность ситуации, когда подразделения фирмы не способствуют развитию продаж, а обслуживают какое-то подразделение, например, бухгалтерию или склад, ведет к усилению менеджерской мифологии и перекладыванию ответственности с больной головы на здоровую.

Ожидание продавца (в сознании руководителя): продавец кровно заинтересован в повышении объема продаж, потому как это прямо влияет на рост его доходов.

Ожидание продавца (в сознании продавца): наступление долгожданного момента вселенской справедливости, когда мне, наконец, заплатят по заслугам, и я перестану кормить эту кучку дармоедов!

Миф 2 (руководительский): хороший продавец должен уметь продать любой товар.

Миф 2 (менеджерский): руководство интересуют только цифры, а не то, каким путем они добываются. (Поэтому все средства хороши.)

Правда: хороший продавец должен уметь продать качественный товар. А руководство должно обеспечить такой организационный процесс, при котором быть плохим продавцом и выбирать сомнительные методы – невыгодно.

Ожидание продавца (в сознании руководителя): побыстрее стать тем самым хорошим продавцом, чтобы продажа любого товара была по плечу.

Ожидание продавца (в сознании продавца): наличие полного ассортимента качественных товаров (некачественные – не мое дело!) по низким ценам.

Миф 3 (руководительский): продавец должен построить такие отношения с клиентом, чтобы тот всегда покупал только у его компании.

Миф 3 (менеджерский): клиент покупает не у компании, а у конкретного продавца. Нет продавца – нет клиента.

Правда: клиенты очень сильно различаются по стилю и тактике выбора. Отношения с клиентом всегда выстраиваются в двух плоскостях: личностной и профессиональной. Доля и соотношение этих составляющих будут разными для разных клиентов и задач.

Клиенты, ориентирующиеся на личностный подход (соответственно, на человека), составляют небольшую часть. Они «позволяют» продавцу строить исключительно человеческие отношения, оставляя при этом «за бортом» ключевые характеристики компании и продукта. Это – не слишком качественный подход, характеризующий не столько исключительность продавца, сколько ограниченность его возможностей.

Прочие клиенты делают свой выбор, опираясь на иные критерии или их совокупность. Задача продавца – рационализировать потребности фирмы-клиента и «продать» отличительные особенности, удовлетворяющие этим потребностям (опять же, если в отношении этих особенностей нет товарного дефицита).

Ожидание продавца (в сознании руководителя): заслужив любовь клиента к компании, я заслужу вечную любовь своего руководства.

Ожидание продавца (в сознании продавца): за то, что в компании существуют мои клиенты, руководство должно носить меня на руках. Не повысят жалование – применю грубую силу и шантаж.

Миф 4 (руководительский): продавец должен донести до клиента уникальность продукта и компании.

Миф 4 (менеджерский): хороший продавец в состоянии «запарить» клиенту мозги и скрыть все существующие недостатки продукта.

Правда: если ваш продукт действительно уникален, то, как минимум, продавцы должны об этом знать, а вы им обязаны это сообщать. Как максимум, продавцы должны быть обучены на предмет продажи достоинств и отличительных характеристик продукции, которую вы предлагаете на рынке.

Это не все. Сколь бы ни был опытен продавец в удовлетворении потребностей клиента, одними его усилиями требовательного покупателя не удержишь. Если компания предпочитает «казаться», а не «быть», ответ на вопрос об уникальности останется для клиента открытым.

Ожидание продавца (в сознании руководителя): поделиться новым знанием об уникальности продукта со своим руководителем и собрать положительные отзывы от довольных клиентов.

Ожидание продавца (в сознании продавца): буду молиться, чтобы недостатки товара вскрылись не скоро, а последняя поставка не стала действительно последней.

Миф 5 (руководительский): менеджеры ленивы, пассивны и быстро привыкают к хорошему.

Миф 5 (менеджерский): руководство только и думает о том, как бы усложнить жизнь, процедуры, условия работы менеджера. И не платить!

Правда: все так и будет, поскольку вступает в силу механизм самоисполняющихся предсказаний. Чего стороны друг от друга ожидают, то они и получают. Особенно этот эффект усиливается при расстановке позиций «по разные стороны баррикад». Пора слезть с коня и перестать размахивать знаменем!

Ожидание продавца (в сознании руководителя): премию считать частью базовой зарплаты, удвоить ее размер и выплачивать 24 раза в год в установленные «зарплатные дни».

Ожидание продавца (в сознании продавца): если заговорили о пересмотре оплаты – жди увеличения объема работы.

Миф 6 (руководительский): обученный квалифицированный менеджер не задержится в компании.

Миф 6 (менеджерский): руководство считает, что мы и так никуда не денемся. А опыт – лучший учитель.

Правда: если в компании не задерживаются квалифицированные кадры, то никуда не деваются те, кому деваться некуда. Неужели у вас так плохо кормят?

Думающие руководители увеличивают потенциал компании, развивая и вкладывая в своих сотрудников средств не меньше, чем в новые разработки, технологии, станки и пр. Планирование корпоративной карьеры и развитие сотрудников, безусловно, повышают их стоимость. Однако допотопный «Запорожец» только в анекдотах постоянно догоняет «Мерседес», да и то, когда тот стоит у светофора.

Ожидание продавца (в сознании руководителя): заслужить поощрение и быть посланным на семинар по разведению кактусов в условиях Тундры.

Ожидание продавца (в сознании продавца): пройти за собственные деньги тренинг «Как управлять своим начальником?», чтобы с чистой совестью отработать на нем приемы манипуляций и выбить для себя полный курс бизнес-обучения по специальности.

Миф 7 (руководительский): незачем поднимать зарплату, лучше добавить заданий, повышающих чувство ответственности.

Миф 7 (менеджерский): лучший способ добиться повышения зарплаты – заявление об уходе.

Правда: грамотно выстроенная система мотивации на предприятии позволяет избежать подобных вопросов или, как минимум, решать их организационными методами.

Система мотивации предполагает наличие как материального, так и нематериального стимулирования.

Если вторая часть не развита или не используется, сотрудники требуют денег.

Если сотрудник требует денег, в 99 % случаев ему необходимо что-то другое.

Если платить больше невозможно, а максимальная ответственность уже делегирована, попробуйте заняться исследованием потребностей подчиненных.

Ожидание продавца (в сознании руководителя): мера моего профессионализма измеряется количеством делегированных мне заданий.

Ожидание продавца (в сознании продавца): каждое поданное заявление об уходе увеличивает мою зарплату в среднем на 50 долларов. А если прибавить к нему заявления моих коллег по отделу?

В чем отличие миссии фирмы от квартальной премии в качестве побудительного стимула?

Миф 8 (руководительский): осознание миссии фирмы и гордость за то, что менеджер работает в организации, стимулирует лучше квартальной премии.

Миф 8 (менеджерский): миссии и корпоративные ценности придумывают для того, чтобы отвлечь менеджеров от грустных мыслей.

Правда: действительно, в компаниях с развитой корпоративной культурой, сформированным духом организации и сформулированными ценностями существует высокая мотивация к достижению. Единственное условие, при котором «это работает»: ценности должны быть реальными и проявляющимися в деятельности; миссия понятна пятикласснику; дух – не витать, а пронизывать до мелочей, а все вместе должно быть средством для достижения, а не ширмой для отвода…

Ожидание продавца (в сознании руководителя): за длительный стаж безупречной работы и высокую лояльность к организации, я, возможно, буду удостоен личной встречей с самим генеральным директором.

Ожидание продавца (в сознании продавца): когда-нибудь количество выразительно произнесенных мною лозунгов перерастет в качество оценки моего труда, и я смогу гордиться тем, что я ЭТО сделал.

Гадание на кофейной гуще и другие способы исследования потребностей подчиненных
Карта оценки удовлетворенности работой

5 баллов – вполне удовлетворен;

4 балла – в целом удовлетворен;

3 балла – в среднем удовлетворен;

2 балла – пожалуй, не удовлетворен;

1 балл – совсем не удовлетворен.

Другой инструмент, позволяющий исследовать не только выраженность мотива, но и степень его удовлетворенности, см. в приложении 1.

1.3. Система мер по стимулированию сотрудников
С чего начать?

– Совещание можно считать открытым! – провозгласил начальник отдела дистрибуции Кряквин, умудрившись затолкать в рот с десяток печенюшек, разложенных на тарелочке.

– Господин Кряквин! – генеральный с укором взглянул на провинившегося подчиненного.

– Овшень жва… то есь кушать хочется. Целый день мотался по нашим дистрибьюторским делам, а поесть некогда. Так хоть здесь, знаешь, и кофеек нахаляву, и закусочку к нему. Начальник голоден, зато подчиненные сыты. Вот такой результат!

Слушая этот весьма традиционный диалог, прочие главы отделов приободрились и заговорили, каждый о своем.

Самодуров-Невменяйко скривил лицо таким образом, призывая собравшихся к дисциплине, что даже у голодного Кряквина начисто пропал аппетит. Он быстро исправил положение, взяв утраченные было функции тамады на этом празднике управленческой мысли.

– Пожалуйста, господа, кто первый?.. Могу сказать о нашем отделе сразу – новостей нет. Работаем, деньжата зарабатываем. Есть вопросы? Могу ответить. – Кряквин поспешил затолкать в рот еще с десяток печенюшек и, натужно проглатывая, принял вид профессора, готового к разъяснениям для нерадивых студентов.

– И много заработали? – ехидно поинтересовалась госпожа Плевейзен, следующая за Кряквиным претендентка на выступление.

– Что заработали, то и заработали. Нечего завидовать. – Грубо оборвал попытки нарушения автономности пищеварения Кряквин. – Поведайте лучше о своих результатах.

– Новостей нет! – спешно отрапортовала Плевейзен. – Отвечу на вопросы.

На следующего выступающего, руководителя отдела корпоративного обслуживания Трезвонова, уставились все присутствующие, поскольку в тот момент он был занят разглядыванием под столом огромного талмуда совместно с коллегой Трудером. За сдавленными смешками и остроумными комментариями они не заметили подошедшей очереди.

– Господин Трезвонов и сочувствующий ему господин Трудер! – Кряквин строгим голосом призвал коллег к порядку.

– Готов! – по-пионерски бодро откликнулся Трезвонов.

Под ободряющие взгляды руководителей он долго откашливался, и, наконец, произнес:

– Э-нмэ, все в пределах графика. Обслуживаем, разрабатываем проект и, нмэ-э, технические подробности, думаю, вряд ли вас интересуют.

– Это черт знает что! – не выдержал Самодуров-Невменяйко. – Кто так отчитывается на совещании? Может нам вообще не имеет смысла собираться, раз уважаемым руководителям сказать нечего?!

– Вот именно! – торжествующе вступила Плевейзен и заняла оборонительную позицию под взглядами коллег. – Я имею в виду, как работаем, так и отчитываемся. Работы – вагон, а мы все совещаемся…

Закопейко-Удавицкий плюнув в сердцах, взял слово.

– Имею честь представить вам нашего специалиста по мотивации и развитию персонала господина Прилипкина. Он занимается важнейшим вопросом деятельности нашей компании, а именно – стимулированием труда. Он – человек, который призван ответить на вопрос: как побудить сотрудников работать.

– В смысле, работать эффективнее? – выскочила понимающая Плевейзен.

– В смысле РАБОТАТЬ! – отрезал генеральный. – Господин Прилипкин, скажите что-нибудь о ваших планах и о проведенном исследовании ожиданий сотрудников отдела сбыта.

– Э-нмэ… А как ему это удастся, – оживился Трезвонов, – если по сей день эта задача решалась многими, и, э-нмэ, решается в индивидуальном порядке каждым заинтересованным лицом?

– Отвечу, коллеги, – Прилипкин принял достойный вид и весь подтянулся. – Но для начала один вопрос: каждый из отделов, представленных здесь, имеет своих сбытовиков, так? Заинтересованы ли вы в создании общей единой системы мотивации для всего персонала сбыта или каждый руководитель намерен решать этот вопрос в индивидуальном порядке?

– Ты сначала скажи, откуда ты такой красивый взялся, – Кряквин довольно хмыкнул. – Нам же надо понимать, с кем придется щи хлебать. О! Стихи!

– Я вообще не вижу необходимости говорить о какой-то системе мотивации, пока не выяснены стратегические цели компании и нет в достаточном количестве этого персонала сбыта, – добавила Плевейзен.

– Так у тебя его и не будет, у тебя люди бегут, – подлил масла в огонь Трезвонов.

– А почему вообще речь идет о сбытовиках? – возмутился молчавший до сих пор Тридцатисеребреников, недавно увольнявшийся и благосклонно оставленный в компании начальник отдела центрального сбыта. – Я стою на том, что начинать надо с комплексной системы мотивации, меня, например, очень интересует, какие меры будут предприняты в отношении руководителей. И как они впишутся в ЭТУ систему мотивации.

– Сейчас речь не об этом, – пугливо замахал ручонками Закопейко-Удавицкий. – Мы решили начинать с малого, ведь для компании нашего уровня важно держать сбыт на высоте.

– А с Тридцатисеребрениковым вопрос, кажется, решен, или я что-то путаю? – Самодуров-Невменяйко грозно насупился.

– И все-таки я хочу понимать! – уперся Тридцатисеребреников. – И до тех пор, пока все понимают, что я не понимаю, я отказываюсь что-либо делать. Как только степень вменяемости коллег возрастет до такого уровня, когда они начнут отвечать на понятные вопросы, я готов приступить к диалогу!

– Вообще-то, было бы неплохо и всем понимать, – сыто произнес Кряквин. – А то, уважаемый, как вас там… господин Липучкин, будет негатив.

– Давайте как-то конструктивно, – призвал Трудер, – заслушаем специалиста, интересно ведь!

– Э-нмэ, я бы тоже хотел знать, будет ли учитываться моя личная мотивация в такой системе, а иначе, э-нмэ… зачем она нужна?

– Трезвонов, твоя-то мотивация яснее ясного, – Самодуров-Невменяйко поднялся из-за стола и нервно зашагал по аудитории. – Когда некоторые руководители озабочены только ростом личного благосостояния, покупкой очередной квартиры, машины, дачи и прочего имущества, неминуемо встает вопрос…

– Ты на что намекаешь? – воинственно отозвался Трезвонов на эту тираду. – Я батрачу на эту контору и имею право на справедливое вознаграждение!

– Будет негатив…

– Все-таки хочется конструктива…

– А что скажет наш специалист?

– Еще одного козла отпущения нашли, лишь бы ничем не заниматься, работать некогда…

Среди общего шума раздался тихий голос обалдевшего Прилипкина.

– Господа, коллеги! Я намерен провести серию встреч с каждым руководителем в отдельности по вопросу мотивации сотрудников сбыта в его отделе. И… не побоюсь этого слова, личной мотивации каждого руководителя. – Шумно выдохнув, Прилипкин собрал свои бумаги и замолчал.

– Вот, накинулись на человека, – по-отечески пожурил собравшихся Закопейко-Удавицкий, – ты не спеши объять необъятное, начни с продажников, а там посмотрим. Ну, коллеги, продолжим совещание?



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Поделиться ссылкой на выделенное