Татьяна Сотникова.

Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление



скачать книгу бесплатно


Как «воспитать» и удержать лояльного клиента?

Евгений: Самое важное, чтобы менеджер по продажам обладал желанием работать с данным клиентом. К желанию еще потребуются следующие «ресурсы»:

• время;

• терпение и внимание менеджера при работе с клиентом;

• готовность по первой просьбе реагировать на потребности клиента.

Владислав: Главная отдача от лояльного клиента в нашем бизнесе – это его рекомендации нашей компании своим знакомым, партнерам по бизнесу. Для воспитания лояльного клиента необходимо качественное его обслуживание, например нужно заранее предвидеть, какие организационные проблемы могут возникнуть у клиента с покупкой данной недвижимости, и помочь ему решить проблемы в кратчайшие сроки.

Глава 4
Элемент СЕТИ ПРОДАЖ – технологии

Конкурентные преимущества, основанные на товарах и услугах, достаточно быстро копируются конкурентами, и сбытовые компании вынуждены добавлять к продаже самого товара компоненты добавленной стоимости, такие, например, как дополнительная информация, сервис-услуги, обучение персонала клиента, новые технологии работы с товаром и клиентами.

Можно разработать хороший бизнес-проект отдела продаж, правильно сформулировать цели и задачи, подобрать хороший персонал, но если у вас нет четких регламентов выполнения бизнес-процессов, технологии работы с клиентами и продуктом, то плохо организованная рутинная работа может постоянно «сбоить» и запланированных результатов будет добиваться гораздо сложнее.

4.1. Причины ухода клиентов и способы их удержания

Почему по статистике большинство аварий приходится на момент, когда водитель уже хорошо владеет навыками вождения, знает все «слабые места» своей «машины-ласточки»? Просто наступает момент расслабления и теряется бдительность.

Аналогичная ситуация может произойти и на «бизнес-дорогах»: с продажами вроде как все хорошо: и обороты, и прибыли, и количество клиентов растет. Но иногда, делая ставку на привлечение новых клиентов, мы не замечаем, что от нас незаметно уходят давно с нами работающие постоянные партнеры, причем уходят по разным причинам (рис. 10), но в большинстве случаев – из-за невнимания к ним и их проблемам со стороны продающих менеджеров.

Рис. 9. Причины ухода клиентов

Средний показатель потерянных клиентов в год составляет 10–15 %, поэтому прирост клиентской базы нужно считать как в «плюсовом», так и в «минусовом» варианте. И не секрет, что расход ресурсов, затрачиваемых на привлечение клиентов, в разы выше, чем расход усилий на их удержание.

Поэтому в технологии продаж компании, в описании стандартов работы с клиентами обязательно должны присутствовать способы «завоевания» покупателей продукта, например: увеличение объема продаж путем переманивания клиентов у фирм-конкурентов, расширение доли рынка за счет привлечения потенциальных потребителей, увеличение интенсивности совершения сделок с постоянными клиентами.

В крупных сбытовых компаниях существуют программы лояльности и удержания клиентов, во многом они основаны на материальных составляющих – дополнительных скидках, бонусах.

Но из диаграммы понятно, что основным моментом в удержании клиентов является степень удовлетворенности клиента личным взаимодействием (отношением) с менеджерами отдела продаж и в целом всей компанией.

Поэтому лучший способ удержания клиентов и воспитания у них лояльности – существующие в компании стандарты качественного обслуживания клиентов и, безусловно, продающие менеджеры отдела, обладающие навыками коммуникаций, позитивным отношением к клиенту и работающие в соответствии с этими стандартами.


Способы повышения «клиентоориентированности» в отделе продаж

1. Разработка и внедрение четко прописанных стандартов качественного обслуживания клиентов.

2. Стандарты обслуживания должны быть известны, поняты и приняты каждым сотрудником отдела продаж.

3. Соблюдение процедуры наказания (материального или дисциплинарного) в случае нарушения или невыполнения стандартов сотрудником.

4. Обеспечение системы учета и оценки жалоб/рекламаций клиента.

4.2. Система поиска новых клиентов

Жизнь – есть жизнь, продажи – есть продажи… Даже самые «продвинутые» технологии не создадут «вечного клиента», старые клиенты будут уходить, новые появляться…

Без системы поиска новых клиентов в отделе продаж не обойтись. Только для более эффективной работы необходимо, чтобы менеджеры-«поисковики» привлекали не всех подряд, а перспективных, целевых клиентов компании. Для этого тщательно продумывают программу поиска таких клиентов, которая позволит:

• составить список потенциальных клиентов по каждому сегменту;

• презентовать (используя разные средства коммуникаций) потенциальным покупателям конкурентные преимущества продукта и компании;

• определить среди клиентов наиболее привлекательных с точки зрения прибыльности;

• направить основные усилия менеджеров по привлечению клиентов на работу с самыми перспективными.

Работа по поиску новых клиентов начинается, как правило, с телефонного обзвона, по результатам которого создается список потенциальных клиентов, далее по ним собирается нужная информация – контакты, лица, принимающие решения о заказе, имидж компании, платежеспособность.

Рис. 10. Алгоритм поиска новых клиентов

Собранные сведения проверяются, вводятся в базу данных, формируется список лиц, представляющих компанию-клиента для первоначального обращения. Затем для разных сегментов клиентов разрабатывается коммерческое предложение, желательно в форме именного письма, учитывающее потребности клиента в продукте и предлагающее ему определенную выгоду при его покупке, и пересылается по почте, факсу или e-mail. Чтобы удостовериться в том, что письмо прочитано, правильно понято и на него есть какая-либо реакция (позитивная или не очень), необходимо повторно позвонить клиенту.

4.3. Технологии работы с клиентской базой

Кроме грамотного определения целевого сегмента и выбора каналов распределения для эффективной работы с клиентами необходимо правильно ориентироваться в клиентах, в их потребностях, ожиданиях, возможностях. Необходимо регулярно отслеживать клиентскую базу, четко ее структурировать. Оптимальный вариант структуры продаж для большинства компаний состоит в работе с разными клиентами, сгруппированными по размеру оборота продаж, так как мелкие – наименее «капризны» и более «маржинальны», средние клиенты необходимы для стабильности и спокойствия. А вот клиенты, у которых объем закупок составляет более двадцати процентов объема продаж компании, с одной стороны, очень выгодны (большие обороты, небольшие расходы на обслуживание сделок), но в случае ухода таких клиентов компания может получить серьезные проблемы с продажами. Важно не допускать зависимости компании от таких клиентов.

В зависимости от жизненного цикла компании, ее размера и вида деятельности критерии количественной (объем продаж, прибыльность) и качественной (стабильность заказов, условия платежа) оценки (понятий «мелкий», «средний» и «крупный» клиент) могут сильно отличаться. Если на стадии «старта» мелким считается клиент, средняя сумма заказа которого не больше 10 000 рублей, в момент «роста» планка поднимается до 100 000, то во времена «зрелости» она может достичь и 1 000 000.

К сожалению, информация о клиентах не всегда систематизирована и учтена, хотя сотрудники, непосредственно контактирующие с ними, постоянно ею пользуются, только вот находятся эти данные чаще в головах у менеджеров, чем в базе данных.

Руководители отделов продаж большинства компаний осознают необходимость сбора и учета такой информации для более эффективного управления продажами.

«Способ ведения клиентской базы отражение стиля ведения бизнеса компании», поэтому всегда надо помнить, что правильно структурированная клиентская база – это важнейший информационный ресурс в работе отдела продаж любой компании.

Главная задача по систематизации работы с клиентами – разработать и внедрить эффективную систему учета и анализа, научить продавцов с ней работать и регулярно контролировать правильность работы с этой системой.

Для решения этой задачи пользуются системами:

• CRM (Customer Relationship Management) управление отношениями с клиентами;

• ERP (Enterprise Resource Planning System) система учета и планирования ресурсов предприятия.

В российских сбытовых компаниях под ERP имеют в виду систему комплексного учета, например часть программного продукта «1С: Предприятие», в которой отражены показатели «торговля» и «склад», а системами CRM могут называться и просто табличные варианты клиентских баз типа Excel, и современные продукты типа АХАРТА.

Не столь важно, какие программные продукты применяются для написания системы, важно, чтобы она выполняла заложенные в нее функции, ведь кроме информационных задач, CRM нужна и для проведения анализа эффективности продаж, и для эффективных взаимоотношений с клиентами.


Формы работы с клиентской базой зависят от решения начальника ОП, стадии развития компании, финансовых, технологических и человеческих ресурсов отдела.

1. Формирование структуры клиентской базы:

? может происходить стихийно – фиксируется информация, полученная в ходе бессистемного обзвона, вносятся данные по любому обратившемуся клиенту;

? формируется целенаправленно – менеджер точно знает своего целевого клиента и прикладывает усилия по привлечению только перспективных покупателей.

2. Способ учета информации о клиенте:

? информация о клиентах вносится каждым менеджером в базу по единым критериям;

? в базах есть обязательные графы и вид для заполнения, а есть графы «для комментариев»;

? период обновления данных может быть разным – от ежедневного до годового;

? анализ и использование базы в полном объеме либо только при необходимости.

3. В базу можно вносить любую информацию, которая будет полезна при работе с клиентом:

? название, реквизиты, год создания, история, контакты, руководители (особенности и предпочтения), планы и перспективы развития компании клиента;

Рис. 11. Функции CRM

? сфера деятельности, форма собственности, размер бизнеса, каналы распределения (опт, розница);

? данные о закупках (закупочная история) – средняя стоимость одной закупки, частота закупок, общая стоимость товара и услуг;

? сфера применения закупаемого продукта, широта ассортимента, способ доставки;

? используемая технология продаж;

? дни рождения компании и ее руководителей.


Стандартная структура информации по клиенту (досье)

включает:

• общие сведения: наименование компании, адрес (юридический и фактический), телефон (факс, электронная почта), платежные реквизиты;

• описание организационной структуры: должностных лиц, принимающих решения;

• историю контактов: даты и результаты переговоров;

• анализ платежеспособности (анализ финансового состояния и надежности);

• историю договоров: даты подписания и исполнения, условия;

• наличие дебиторской задолженности и описание проведенной работы по ее устранению;

• описание конфликтных ситуаций.

Причем информация должна регулярно пополняться в соответствии с новыми сведениями о клиенте. Такое досье служит для контроля покупателя на предмет его надежности и финансовой устойчивости, соблюдения им договорной дисциплины, для контроля выполнения договорных обязательств самой организацией (имеется в виду организация-продавец). Руководитель отдела продаж должен контролировать соблюдение порядка ограниченного доступа к документам, материалам и файлам, образующим вышеуказанное досье, и обеспечивать их сохранность.


Этапы организации системы работы с клиентской базой

• формирование первичной клиентской базы;

• определение источников контактов с клиентами (СМИ, Интернет, периодика, слухи, рекомендации лояльных клиентов);

• формализация технологии процесса продаж (знакомство, переговоры, договор, оплата);

• выявление приоритетных покупателей (кто наиболее ценен для компании);

• составление маркетингового плана продвижения продукции;

• разработка мероприятий по «перераспределению» клиентов (при необходимости):

? условия сотрудничества для каждой группы клиентов;

? минимальный объем закупки клиента;

? размеры скидок для групп клиентов в соответствии со средним объемом закупки;

? договор о планировании закупок;

? сезонные скидки на период спада спроса.

Для эффективной работы с CRM необходима четкая регламентация деятельности сотрудников ОП, разработка стандартов во взаимодействии с клиентами. Чтобы не было пересечений менеджеров (региональных, сетевых) по клиентам (в случае нескольких обращений от одной фирмы), можно ввести «куратора» клиента.

Желательно также придерживаться принципа открытости информации – в отделе должна быть единая информационная среда, чтобы каждый сотрудник в режиме реального времени мог видеть информацию по истории работы с клиентами своих коллег и понимал сложности и проблемы, которые могут возникнуть при работе с конкретным клиентом.

Таблица 6. Особенности CRM

Вопросы по теме


Что такое оптимальная структура продаж?

Евгений: Существует понятие «воронка продаж». Оптимальная структура продаж обеспечивает такую деятельность в продажах, при которой «вход» как можно шире, «выход» как можно уже.

Владислав: Структура, которая позволяет компании всегда держаться на плаву, видеть перспективы своего развития в будущем, иметь хороших партнеров и посредников.

Есть ли в вашей компании CRM-система? В каком она виде? Насколько полезна?

Евгений: У нас есть рабочая программа на базе «1С» с блоком CRM. В основном она используется для фиксирования телефонных звонков, напоминаний о чем-либо, планирования рабочего времени. CRM-система сама по себе вещь очень полезная, но в нашем варианте используются не все ее преимущества.

Глава 5
Элемент СЕТИ ПРОДАЖ – персонал

5.1. Составляющие системы управления сбытовым персоналом

Эффективно работающий отдел продаж, по мнению специалистов, это:

• структурное подразделение, с четко обозначенными зонами ответственности между сотрудниками;

• компетентный руководитель отдела (координатор процесса и подчиненных);

• высококвалифицированный персонал;

• эффективная система мотивации;

• грамотная организация работы с клиентами; регулярный контроль всего процесса продаж;

• наличие инструментов анализа факторов, влияющих на показатели продаж.

Большинство из отмеченных факторов успеха относятся к составляющим управления персоналом. Организация отдела продаж – это, прежде всего, управление людьми, координация их работы с клиентами, взаимодействие с сотрудниками смежных подразделений. «Кадры решают все» – этот лозунг как никогда актуален на российском рынке, а в сбытовых компаниях тем более. Ничего, что сегодня это «человеческие ресурсы» или «сбытовой персонал», для любой компании профессиональная команда сотрудников – ее конкурентное преимущество и основной бизнес-ресурс. И наоборот, для компаний с недостаточно квалифицированными и демотивированными кадрами бизнес-будущее весьма расплывчато.

Выбор управленческих инструментов для работы с персоналом производится с учетом особенностей компании (территориального расположения, репутации, отрасли), специфики и сложности продукта, корпоративной культуры подразделения и личности непосредственного руководителя. Далеко не во всех компаниях у руководителя отдела продаж есть возможность взаимодействовать со специалистами отдела персонала и социальными психологами при подборе, оценке и обучении сотрудников, довольно часто ему приходится решать все связанные с персоналом задачи и проблемы самостоятельно.

Рис. 12. Элементы управления персоналом

5.2. Стили управления и их влияние на персонал

Стиль управления – способ деятельного поведения руководителя, то, каким образом он взаимодействует с подчиненными в процессе управления подразделением. Каждый руководитель имеет свой основной, преобладающий в его действиях стиль управления. Этот стиль определяется личностными особенностями руководителя и изменить его довольно сложно.


Классификация стилей управления

Существует множество способов классификации стилей управления, причем большинство из самых распространенных основано на двух ключевых элементах управленческого поведения:

• направленность на результат (Task/Result Orientation);

• направленность на людей (People Orientation).

Направленность на результат характеризует руководителей, ориентирующихся на деловые качества сотрудников, на разработку целей, планирование, жесткий контроль регламентации процесса и результатов. Такому стилю больше привержены «автократы» и «бюрократы».

Направленность на людей свойственна руководителям, которые больше ориентированы на личностные характеристики подчиненных, на их мотивацию и развитие, на благоприятный психологический климат в коллективе. К этому стилю ближе определения «демократы» и «либералы».

Рис. 13. Стили управления

Наиболее предпочитаемым является демократический стиль управления, при котором руководитель берет ответственность за принятие решения на себя, но при этом ориентируется на точку зрения подчиненных.

В психологическом тестировании для оценки «управленческого потенциала» руководителя используется тест Фидлера, позволяющий определить, к какому типу отношений в коллективе склонен руководитель отдела. В своих работах Фидлер, кстати, описал наиболее предпочтительный стиль управления, который назвал «ситуативный». Суть его проста – лучший руководитель тот, который может быть «автократом» в момент принятия срочных и важных решений. А в момент разработки стратегических целей или процессирования сможет собрать сотрудников на «мозговой штурм» и показать себя «демократичным» начальником.

Я полностью согласна с Фидлером относительно ситуативного стиля, но, к сожалению, руководителей, владеющих им, не так уж и много.

В западной литературе распространена следующая классификация стилей управления.


Транзакционное управление, в котором действия руководителей в основном направлены на текущую деятельность подчиненных и нацелены на выполнение работы в краткосрочном периоде. Руководитель использует в общении с сотрудниками одностороннюю коммуникацию – сообщает о том, что они делают правильно, а что надо делать по-другому.


Трансформационное управление (иногда называют харизматичным), основано на том, что своим поведением и словами руководитель меняет (трансформирует) ценности, убеждения, отношения подчиненных к работе таким образом, что они стремятся к достижению амбициозных целей и результатов. Руководитель-лидер «рисует» сотрудникам перспективы лучшего будущего, формулирует командные цели, служит примером для подражания, поддерживает сотрудников в их начинаниях и помогает решать возникающие проблемы. Такие руководители больше внимания уделяют личному контакту с подчиненными.


В зависимости от стиля управления руководитель использует для работы с сотрудниками то или иное управленческое воздействие.

• Предписание – обязывает человека что-либо делать. Выполнение предписания в значительной степени зависит от точности и понятности его формулировок.

• Ограничение – определяет границы действий и деятельности.

• Ориентирование и направление – указание, чего следует избегать и к чему стремиться.

• Запрещение – устный или письменный запрет, предполагающий определенные санкции в случае его нарушения (иногда запретный плод слаще!).

Какой бы стиль начальник отдела продаж не выбрал для управления, важно, чтобы он понимал, что личный контакт руководителя с сотрудниками, проведение регулярных общих совещаний отдела, внимание как к деловым, так и к личным характеристикам подчиненных – лучший способ управления сбытовым персоналом.

5.3. Начальник отдела продаж (НОП), его функции и роли

Начальник отдела продаж должен уметь управлять всеми векторами СЕТИ ПРОДАЖ:

• ставить четкие и достижимые цели перед сотрудниками отдела;

• грамотно планировать показатели элементов СЕТИ и время свое и сотрудников;

• организовывать и координировать деятельность сотрудников, оптимально распределять ресурсы;

• регулярно контролировать и анализировать действия сотрудников и показатели продаж;

• мотивировать персонал на достижение результатов, а клиентов – на совершение покупок.

Кроме основных функций управления НОП должен еще владеть и дополнительными:

• организовывать межличностное взаимодействие – формировать и поддерживать контакты на любом уровне;

• обеспечивать информационное восприятие – получение, фильтрация и распространение информации;

• управлять ресурсами и рисками;

• предупреждать нарушения со стороны сотрудников и управлять текучестью кадров;

• вести переговоры, прогнозировать их результаты;

• поддерживать творчество и обеспечивать проведение инноваций.

Очень часто при проектировании отдела продаж и определении функций НОПа возникает вопрос, связанный с функцией «продажи»: должен ли руководитель отдела продаж совершать личные продажи? Однозначного ответа нет, можно услышать только диаметрально противоположные мнения, от: «начальник продаж должен быть „играющим тренером“ (иначе быстро потеряет „ощущение рыночной ситуации“ и „нюх продажника“)» до: «победа должна коваться в тиши кабинетов» – руководителю необходимо прежде всего стратегически мыслить, планировать, рассчитывать и отчитываться, а если начнет продавать сам, то времени на главные функции не останется (разделение функций «продажи – управление» поможет также начинающему начальнику правильно дистанцироваться от подчиненных).

Скорее всего, в крупных компаниях руководитель отдела действительно не должен продавать (просто не успеет в силу масштаба задач, стоящих перед ним), а в небольших подразделениях начальнику без совершения личных продаж и не обойтись.



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19