Татьяна Кожевникова.

HR как он есть



скачать книгу бесплатно

© Текст. Кожевникова Т., 2017

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2017

* * *

Я посвящаю эту книгу моей маме, которая воспитала меня именно такой, какая я есть, и моему любимому мужчине, который своим примером вдохновил меня взяться за клавиатуру.



Предисловие

Идея написания этой книги появилась у меня в начале 2013 года, когда в моей профессиональной карьере впервые появилось свободное время. Так сложилось, что с 22 февраля 1993-го, когда я начала работать в компании The Coca-Cola Export Corporation (то есть на протяжении 20 лет), у меня не было ни одного дня перерыва между уходом из одной компании и началом работы в другой. Все непродолжительные отпуска я обычно проводила в путешествиях с насыщенной программой, а между отпусками я ежедневно вставала в 6.30 утра, ехала в офис (как минимум в Солнцево, а как максимум – в Ступино), работала до 8 вечера, более 50 % времени проводила в командировках по неуютным российским регионам, а в выходные пыталась как-то прийти в себя.

Когда хэдхантеры предлагали мне перейти в другую компанию, я обсуждала со своим текущим руководством возможную дату увольнения и договаривалась с будущим работодателем о том, что на следующий же день я выйду на новую работу. Сейчас уже трудно сказать, почему я так боялась дать себе хотя бы один день передышки (может быть, всё дело в том, что не хотелось оставаться без корпоративной машины и телефона?), но факт остается фактом: только благодаря тому, что мне «неожиданно» пришлось покинуть одну из компаний в феврале 2013 года и начать поиски новой работы, колесо, в котором я бежала 20 лет, неожиданно остановилось, ритм жизни замедлился, появилось время на рефлексию, и я стала размышлять, чем занять свой день помимо посещения спортклуба и театров.

Несколько друзей одновременно предложили мне написать книгу про HR в России. Я достаточно быстро закончила первую главу, но после этого мне поступило предложение о работе, и на несколько лет процесс написания книги остановился.

Первоначально я хотела сделать традиционный учебник по управлению персоналом, разбитый на главы в соответствии с функциональными направлениями и содержащий много практических примеров и кейсов из моей практики. Это должно было стать уникальным торговым предложением (USP) моего произведения. Но тут мне пришло в голову, что многие похожие по содержанию книги уже написаны консультантами, а консультантов я очень не люблю, потому что хоть они и обладают разносторонними знаниями о многочисленных компаниях, но никогда ни за что не отвечают. Описывая консультантов, я обычно рассказываю коллегам иностранный анекдот: «Знаете ли вы, чем отличаются английские слова involved (вовлечённый) и committed (преданный)? В омлете с ветчиной курица involved, а поросёнок committed».

Так и с консультантами.

Описывая проблемы компании и то, как они их решали, консультанты занимают позицию «над схваткой» и фокусируются только на «стратегических» вопросах, оставляя все «технические моменты» HR-службе. Например, «мы сделали свои предложения по оптимизации оргструктуры и системы оплаты труда, а вы уже сами согласовывайте это с профсоюзами и занимайтесь сокращением сотрудников». Между тем настоящий HR как он есть начинается именно с этого момента. С момента, когда вы едете в переполненном аэроэкспрессе в Домодедово, садитесь на ночной рейс до Читы, летите 7 часов, потом трясётесь 500 км на машине по забайкальским степям, встречаясь по пути только с танковыми колоннами Восточного военного округа, приезжаете в небольшой шахтёрский городок в 50 км от китайской границы, селитесь в заводской гостинице «Горняк», расположенной в одном из подъездов хрущёвской пятиэтажки, проводите беспокойную ночь, а утром, не выспавшись из-за разницы во времени, заходите в актовый зал заводоуправления, где вас уже ждут семьдесят крепких мужчин и женщин из профкомов цехов, которые как раз очень хорошо выспались и готовы к вашей презентации об «оптимизации численности и переходе на новую систему оплаты труда». Не буду рассказывать, что происходит дальше, так как коллеги, давно работающие в HR, это хорошо знают, а для выпускников столичных вузов хочется сохранить интригу.

Так вот, за четыре года, прошедших с момента первой попытки написать книгу, моя жизнь коренным образом поменялась. Я осознанно сделала дауншифтинг в карьере и пошла на работу, которая оплачивалась в 3 раза ниже, чем мой стандартный доход за последние 10 лет, но была мне интересна; стала ходить на лекции по искусству и начала вести в Интернете блог про современный театр. В свете всех этих изменений концепция учебника показалась мне невыносимо скучной, в особенности для потенциальных молодых читателей, и я решила написать книгу как серию отдельных зарисовок, описывающих основные «моменты истины» для специалистов по управлению персоналом и их взаимоотношения с другими персонажами корпоративных джунглей, в том числе с богами, находящимися на вершине пищевой пирамиды – генеральными директорами и акционерами.

В силу своей профессии я бываю на очень многих конференциях, форумах и круглых столах, где встречаю молодых коллег из высокотехнологичных компаний (в основном из сферы IT, телекоммуникаций, банков и тому подобных), которые считают, что весь мир уже стал цифровым, рабочие места – гибкими и удалёнными, и в ближайшее время нас всех ждёт полная «уберизация». Очень хотелось бы, но реалии таковы, что из-за ортодоксальных норм трудового права и специфических акционеров в большинстве компаний до этого ещё очень далеко. Кроме того, не у всех HR-профессионалов есть возможность и желание работать с хипстерами поколения Y (некоторые любят «погорячее» и идут в металлургию, строительство или нефтянку). Поэтому я решила, что буду описывать HR не «как он будет» или «как он должен быть», а «как он есть».

Эта книга может быть интересна не только студентам, которые выбирают будущую профессию, или опытным HR-директорам, которые хотят вспомнить молодость и попытаться угадать общих знакомых, но и руководителям в области финансов, продаж или производства, которые плотно взаимодействуют со службами управления персоналом и хотели бы лучше понимать своих коллег.


Я выражаю благодарность всем моим коллегам – Анне Бобровой, Дмитрию Булавинову, Руслану Ильясову, Алексею Чичинадзе, Татьяне Баскиной, Сергею Назарову, Михаилу Базанову, Татьяне Хватининой, Антонио Гутьерресу, Эрнесто Артеаге, Полине Залевской, Андрею Белышеву, Татьяне Дьяконовой, Елене Редняк-Фабер, Владимиру Мартынову, Яне Солохиной-Блейзиг, Александру Мосолову, Виктории Лысиковой-Трифоновой, Анастасии Маслянской-Арнхольд, Анне Флоренцевой, Александре Стояновой, Анне Ивлевой, Анне Сапрыкиной, Оксане Фроловой-Кургановой, Ольге Исакиной, Ольге Новиковой, Оксане Кармишиной, Елене Каминской, Наталье Незнановой, Ларисе Струцкой, Валерию Карезину, Павлу Сушкову, Марии Калининой, Андрею и Марии Афониным, Ольге Чушевой-Геговой, Дмитрию Артюшкину, Татьяне Сороке, Марине Арзамасцевой, Елизавете Шибановой, Надежде Усовой, Вере Кудряшовой, Ирине Соколенко, Маргарите Трусиловой, Сергею Пескову, Вере Краснослободцевой, Вере Салихи, Ирине Тихоновой-Быкодоровой и Светлане Кузьминых, с которыми мы прошли путь от административных экспертов к агентам изменений, а также – моим многочисленным руководителям, благодаря которым я узнала, как надо и как не надо работать с людьми.

Глава 1
HR и поиск идентичности

В корпоративном мире нет ни одной профессии, которая бы в такой же степени, как HR, находилась в перманентном поиске идентичности. Финансисты занимаются балансами и бюджетами, IT-шники уверенно смотрят в мониторы компьютеров, маркетологи осваивают космические суммы на проведение рекламных кампаний, и только HR-профессионалы собираются на бесконечные конференции и круглые столы, где обсуждают, как им стать стратегическим партнером бизнеса, как HR-директорам попасть в правления компаний, как доказать возврат инвестиций в человеческий капитал и так далее.

Среди названий подобных конференций попадаются и совсем апокалиптические, которые называются как-нибудь вроде «Закат HR, каким мы его знаем» или «Переход от традиционного HR к эре компьютерных технологий» (“The end of human resources as we know it”, “Moving from traditional HR to HRM software”). Спешу успокоить своих коллег по цеху – подобные настроения царят в основном за границей, где трудовое законодательство, система бухучета и уровень сознательности работников действительно позволяют передать многие HR-транзакции на самообслуживание сотрудниками или на аутсорсинг. В Европе, к примеру, сотрудники самостоятельно через интранет управляют своей медицинской страховкой и пенсионной программой, авансовыми отчетами за командировки, меняют персональные данные (например, домашний адрес) в HR-системе и получают информацию по расчету заработной платы.

В России даже в крупных производственных или розничных компаниях десятки тысяч сотрудников не имеют доступа к компьютеру, а иногда (при наличии последнего) к Интернету, если это, например, предприятия военно-промышленного комплекса. Кроме того, в силу сложности формулы расчета средней зарплаты во время отпуска, больничного и командировок даже топ-менеджеры компаний не всегда могут без профессиональной помощи разобраться со своим расчетным листом. Поэтому я не считаю, что в обозримом будущем (5–10 лет) технологическое развитие станет представлять опасность для HR-профессионалов.

Тем не менее, еще остаются «угрозы» аут– и инсорсинга. Аутсорсинг расчета заработной платы и базовых HR-транзакций необходим только в двух случаях: более низкая стоимость этих услуг у внешнего провайдера и небольшой размер компании. Впрочем, обычно эти два случая взаимосвязаны. Крупные компании часто используют дорогостоящую ERP[1]1
  Enterprise Resource Planning (англ.) – организационная стратегия интеграции производства и операций.


[Закрыть]
систему (например, SAP[2]2
  SAP SE – немецкая компания, производитель программного обеспечения для организаций.


[Закрыть]
) для управления финансами, логистикой, производством и другими ключевыми функциями. Обычно это означает, что наряду с этими модулями установлен и модуль SAP по управлению человеческим капиталом (HCM). Если сравнить стоимость использования внешнего провайдера для численности персонала более 5000 человек со стоимостью использования собственного модуля SAP, всегда выиграет последний вариант.

К возможностям аутсорсинга подбора и обучения работников я отношусь достаточно скептически.

Приведу в качестве примера свой опыт аутсорсинга подбора персонала для крупного торгового объекта. Речь шла о 400–500 работниках разного уровня квалификации (от выпускников вузов со знанием английского языка до грузчиков) в срок около 6 месяцев. Контракт был составлен таким образом, что рекрутинговое агентство получало фиксированную сумму за полную комплектацию штата в указанные сроки при требуемом уровне качества персонала. Процесс выглядел следующим образом: агентство рекламировало вакансии в СМИ, проводило собеседования с кандидатами и направляло их линейным руководителям для проверки технических навыков либо для оценки личностных качеств (для вакансий, не требующих особой квалификации). Важно отметить, что дата открытия торгового объекта была жестко зафиксирована, а отсутствие укомплектованного и обученного штата могло поставить это открытие под угрозу.

Уже в первые месяцы проекта выявились основные проблемы. Когда рекрутинговое агентство не получало достаточного отклика на рекламу вакансий, вместо поиска путей улучшения работы и новых каналов коммуникации с кандидатами они приходили к работодателю и жаловались, что предлагаемая заработная плата/график работы/расположение торгового центра не соответствуют рынку/не привлекают кандидатов и т. д.

Вторая проблема заключалась в том, что требуемый уровень качества персонала не всегда можно оцифровать, поэтому работодатель и рекрутеры интерпретировали его по-разному. Многие кандидаты отсеивались линейными руководителями из-за нехватки практических навыков в своей профессиональной сфере, хотя по формальным признакам (стаж работы, образование) они полностью соответствовали требованиям к потенциальным кандидатам. Это приводило к тому, что линейные руководители жаловались в HR-службу, что вместо того, чтобы заниматься открытием торгового центра, они тратят драгоценные часы на интервью с абсолютно бесполезными кандидатами. Для того чтобы помочь линейным руководителям, HR-специалисты стали предварительно просматривать кандидатов, приходящих из агентства. Поняв, что кандидатов все равно смотрит HR-работодателя, рядовые сотрудники рекрутингового агентства стали направлять потенциальных работников напрямую в компанию. Таким образом, роль внешних рекрутеров свелась к тому, что они размещали рекламные объявления, обрабатывали анкеты и администрировали прохождение кандидатами собеседований.

Тем не менее агентство считало, что они делают больше, чем предусмотрено контрактом. Третья проблема заключалась в том, что некоторые успешно нанятые сотрудники после начала работы, но до открытия торгового центра вдруг осознавали, что эта работа им не подходит, и увольнялись. Таким образом, рекрутерам приходилось снова искать кандидатов на эту вакансию. Дополнительной оплаты за это не было предусмотрено, поэтому подобные ситуации плохо воспринимались агентством.

Все обозначенные выше проблемы привели HR-службу компании к решению, что подбор персонала в будущем необходимо проводить самостоятельно. Мы разработали очень детальный план проекта, подсчитали примерное количество собеседований и спланировали необходимое количество внутренних рекрутеров. Для того чтобы справиться с «пиковыми» нагрузками, было принято решение нанимать HR-менеджера торгового центра на 3 месяца раньше, что позволяло ему начинать формировать базу кандидатов заблаговременно, и брать ему в помощь 2–3 временных сотрудников для администрирования интервью. В связи с тем, что параллельно запускалось несколько проектов по подбору персонала в разных городах, процесс размещения объявлений в СМИ был централизован и осуществлялся через единого федерального провайдера.

Теперь несколько слов о передаче процесса обучения внешнему поставщику. У меня нет личного опыта аутсорсинга обучения, поэтому для того, чтобы объяснить свою позицию, приведу несколько аргументов в пользу организации обучения собственными силами.

Безусловно, есть ситуации, когда необходимо обратиться к внешним провайдерам. Это может быть связано с обучением топ-руководителей в престижных бизнес-школах или с необходимостью повышения квалификации в узкоспециализированной области. Если же речь идет о массовом обучении большого количества работников, то лучше всего это делать собственными силами в корпоративных университетах, академиях и центрах обучения.

Во-первых, система обучения является мощным каналом коммуникации корпоративных ценностей и стратегии, особенно если в качестве преподавателей выступают не только профессиональные тренеры, но и представители бизнеса. Концепция «обучающейся организации» может воплощаться в жизнь в компаниях с разной степенью «глубины». Есть примеры американских компаний, где вообще нет профессиональных тренеров, а все курсы проводятся специально обученными экспертами из бизнеса по стандартным корпоративным материалам. Есть «смешанные» модели, когда комбинируются выделенные тренерские ресурсы и сертифицированные эксперты.

Участие линейных руководителей в обучении позволяет на конкретных примерах объяснить ученикам стратегию компании, ответить на конкретные вопросы, связанные с бизнес-процессами, и, возможно, даже принять практические решения. С внешними преподавателями это вряд ли возможно.

Коммуникация ценностей компании прямо или косвенно идет в ходе всего обучения. Как выглядит учебный центр, как ведут себя тренеры, какая обстановка складывается в ходе курса, как проходит обсуждение практических кейсов, как организованы перерывы на кофе и обед – все это скажет о культуре компании намного больше, чем плакаты с миссией и ценностями, развешанные по стенам. Особенно это актуально для обучения новых сотрудников.

В одной из компаний, где я только начала работать, сотрудники, приходившие на вводный курс, не могли выпить воды, так как около кулера не было одноразовых стаканов. Их не было не потому, что они закончились, а потому, что их в принципе не закупали. Новички должны были самостоятельно искать ёмкости для воды. Во время обеда в столовой они должны были сами вымыть посуду и столовые приборы, прежде чем подойти к линии раздачи. Менеджмент компании был очень удивлен, когда я предположила, что эти факторы могут влиять на большую текучку персонала в первые недели работы.

Примером того, как надо транслировать корпоративные ценности на тренингах, для меня была и остается международная компания по производству прохладительных напитков, в которой я трудилась на заре своей карьеры. Практически каждый тренинг начинался с так называемого «мотивационного» ролика, в котором шла речь о наших клиентах и о борьбе за них с конкурентами. По результатам работы в группах и деловых игр победители награждались сувенирами с брендами компании. Учебные материалы выглядели профессионально и также были забрендированы. Если бы на наш тренинг случайно заглянул проходивший мимо человек, он в первую же секунду понял бы, семинар какой компании здесь проходит.

Второй важной причиной, по которой обучение стоит организовывать собственными силами, является его роль в развитии талантов. Сотрудники, которые некоторое время поработали в функции обучения на условиях полной или частичной занятости, имеют намного больше шансов на ускоренный карьерный рост. Как известно, для того чтобы учить других, надо сначала самому очень хорошо освоить предмет и быть готовым ответить на самые каверзные вопросы учеников.

В одной из компаний, где я работала, система управления карьерой в операционном блоке строилась таким образом, что продвижение на следующий уровень менеджмента было возможно только после получения преподавательского опыта. Рекомендованная продолжительность такой практики составляла примерно 2 года. За это время тренеры не успевали «оторваться» от реальной жизни и по прошествии двухлетнего срока легко интегрировались обратно в бизнес, причем на более высокую должность. В тех случаях, когда сотрудник пытался задержаться в обучении надолго, руководитель департамента плотно работал с коллегами из операционного блока, чтобы все-таки найти подходящую вакансию. Нет ничего более грустного, чем тренер, который на протяжении 10 лет учит сотрудников устаревшим бизнес-процессам его молодости.

И, наконец, несколько слов об инсорсинге HR-функционала. В этом случае я имею в виду передачу процессов, выполняемых HR-службой, в другие подразделения компании. Например, передача тренинга для торговых представителей в дирекцию по продажам, а функции подбора линейным менеджерам, которые самостоятельно будут взаимодействовать с рекрутинговыми агентствами или размещать вакансии на сайтах поиска работы. Подобные тенденции возникают сейчас в ряде компаний и, как правило, требуют наличия в каждой функции HR-бизнес-партнера, то есть сотрудника, который будет всё своё рабочее время посвящать именно этим процессам. Таким образом, с работниками HR-службы не происходит ничего трагичного, просто они переходят в другой департамент и вместо того, чтобы репортировать HR-директору, начинают напрямую репортировать директору соответствующего подразделения.

В качестве примера можно привести процесс инсорсинга части HR-функционала в другие департаменты, который мне довелось реализовать в одной крупной розничной компании. В центральном и региональных офисах компании работало около 6000 человек, и первоначально все эти сотрудники получали поддержку от единой службы HR. Некоторые подразделения были настолько велики, что сами по себе могли быть отдельной компанией (например, в службе IT работало более 1000 человек, в коммерческой дирекции более 600 человек). Специфика каждого подразделения в плане подбора персонала и его обучения была столь значительна, что среди сотрудников центральной службы HR все равно существовала определенная специализация. Мы просто решили довести этот процесс до его логического завершения.

Совместно с руководством подразделений была разработана матрица разграничения полномочий, в которой по каждому направлению HR-функций фиксировалась ответственность центральной HR-службы и HR-бизнес-партнеров, а также название корпоративной политики или другого нормативного документа, регламентирующего соответствующий бизнес-процесс. В соответствии с этой матрицей в бизнес-подразделения переходили такие функции, как организационное развитие и планирование численности, подбор персонала, оценка потенциала и планирование преемственности, техническое обучение, внутренние коммуникации, формирование ключевых показателей эффективности, управление трудовыми отношениями.

За центральным HR оставались такие функции, как развитие лидерских навыков, управление вознаграждением, в частности системой кратко– и долгосрочной мотивации, управление льготами, развитие информационных систем, а также разработка всех корпоративных политик и аудит их исполнения.

Ряд сотрудников из центрального HR перешли в бизнес-функции и значительно выиграли от этого перехода. Став HR-бизнес-партнерами, они из узкофункциональных специалистов превратились в HR generalist, или, говоря по-русски, универсалов, которым будет намного проще впоследствии совершить следующий карьерный шаг и занять должность полномасштабного HR-директора.

Итак, совершенно очевидно, что ни компьютерные технологии, ни ин/аутсорсинг не представляют угрозы для HR, по меньшей мере, сегодня. В чем же причина вечного кризиса идентичности и беспокойства о важности и нужности своей роли в бизнес-процессах? Кто в этом виноват: недостаточно квалифицированные генеральные директора или недостаточные навыки стратегического мышления у HR-менеджеров? Истина, как всегда, где-то посередине, и помочь HR может только он сам.



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3

Поделиться ссылкой на выделенное