скачать книгу бесплатно
Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж
Стефан Шиффман
О бизнесе – все самое лучшее
Как создать и сохранить прочные взаимоотношения с важнейшими клиентами? Как увеличить продажи? Книга ведущего корпоративного тренера США по продажам Стивена Шиффмана знакомит с успешной методикой продаж при обдуманном риске и внесении свежей струи в отношения с ключевыми клиентами. Он также предлагает технику создания ключевых стратегических связей с компаниями-клиентами. Настоящая книга поможет читателю:
• установить контакты и завоевать доверие влиятельных лиц;
• разработать план роста продаж для ключевых клиентов;
• сформировать план развития сети контактов внутри компании-клиента.
Проверенные на практике советы автора нацелены на расширение бизнеса и достижение небывалых результатов!
Книга предназначена для специалистов в области продаж.
Стивен Шиффман
Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж
Посвящается SHS и AFS
Stephen Schiffman
MASTERING YOUR KEY ACCOUNTS
Maximize relationships
create strategic partnerships
Increase sales
Business
Avon, Massachusetts
© Stephan Schiffman, 2007
Автор предисловия русского издания Валерий Никишкин, профессор кафедры маркетинга РЭА им. Г.В. Плеханова
Поддержку книге оказывает ГИЛЬДИЯ МАРКЕТОЛОГОВ, www.marketologi.ru
Переводчик – Мария Чомахидзе-Доронина
Книга Стивена Шиффмана «Управление ключевыми клиентами», отличающаяся от других подобных изданий четкой практической направленностью, посвящена начальным этапам работы с будущими ключевыми клиентами, в том числе установлению с ними эффективных взаимоотношений. Это действительно крайне важно, так как исследования McKinsey показывают, что две трети решений о покупках товаров и услуг обусловливаются неценовыми факторами.
Сегодня уже заканчивается тот этап, на котором основы управления ключевыми клиентами базировались на знании и реализации принципа Парето. Сейчас процесс подбора клиентов и работы с ними становится гораздо сложнее. Уже недостаточно направлять все усилия на работу с теми 20 % клиентов, которые приносят основную часть доходов. Многие фирмы начинают рассматривать управление клиентами как основную составляющую стратегического развития. Это превращает отношения с покупателями в важнейшее конкурентное преимущество.
Стивен Шиффман рассматривает проблемы построения отношений на начальных этапах формирования клиентской базы. Для совершения успешных продаж он призывает руководствоваться принципом: «Все ваши действия, нацеленные на извлечение прибыли, должны быть классифицированы». Автор показывает сколь важно четкое понимание работниками связи между предпринимаемыми ими ежедневными шагами и заданной конечной целью. Для того чтобы добиться этого понимания, Шиффман представляет весь процесс совершения сделки как ряд последовательных шагов, отмечая, что конечной целью каждого из них является успешный переход к следующему. Эти шаги предусматривают поиск потенциальных клиентов, проведение первой встречи, отбор реальных клиентов, заключение сделки.
Автор предлагает оригинальную схему работы с потенциальными клиентами, позволяющую минимализировать затраты на заключение сделок. Она предполагает распределение клиентов по соответствующим группам в зависимости от того, на каком шаге находится каждый из них. Стивен Шиффман предлагает четкие критерии такого распределения, а также рассматривает особенности управления клиентами в каждой из групп. Автор справедливо замечает, что невозможно быть хорошим продавцом для всех. Нужно понимать, что нельзя заниматься с одинаковым усердием подготовкой сделок со всеми клиентами сразу. Он определяет «расстояние» до сделки и советует распределять свои усилия в зависимости от этого.
Шиффман выделяет основные задачи менеджера – так называемые «4 п»: поиск, презентация, понимание товара (знание способов его применения), профессиональное развитие (освоение торговых навыков) и предлагает способы создания ключевых стратегических связей с компаниями и клиентами.
Решение этих задач напрямую связано с успешностью сделки и приобретением ключевых клиентов. Автор особенно отмечает, как важно побуждать клиента к конкретным шагам, подтверждающим взаимодействие. Для завершения любой сделки клиент должен брать на себя определенные обязательства: договариваться о встрече, активно участвовать в переговорах и т. д. Нужно, чтобы каждый его шаг доказывал, что он действительно сотрудничает с вами.
Стивен Шиффман указывает на то, что компании обычно описывают свои взаимоотношения с клиентами общеупотребительными словами, часто не понимая, что применительно к бизнес-ситуациям их значение меняется. Автор пытается показать такие изменения. К примеру, для подтверждения «надежности» товара одной лишь установки срока гарантийного обслуживания уже недостаточно. В настоящее время быть надежным – значит предвосхищать события, решая проблемы клиента еще до их возникновения (бесплатно проверять поставленное оборудование до окончания срока гарантии и т. п.). Клиенту нужны внимание и забота, инициированные компанией. Для того чтобы добиться уважения клиента компания должна демонстрировать ему свои возможности предоставления действительно значимых для него ценностей. Вкладывая в понятия «доверие», «надежность», «уважение» и т. п. новый смысл, можно эффективно руководить процессом продаж. Сегодня важно быть в курсе проблем клиента и развивать свои возможности по их решению.
Большой опыт работы Стивена Шиффмана в качестве бизнес-тренера позволил ему написать книгу понятным языком и доступно изложить предлагаемые методики, которые сопровождают подробные инструкции, приведенные в приложении. Стоит отметить, что материалы этой книги могут быть полезны при управлении всеми клиентами компании, а не только ключевыми.
Книга «Управление ключевыми клиентами» предназначена для специалистов в области продаж, маркетологов и руководителей предприятий.
Валерий Никишкин,
профессор, декан факультета маркетинга
РЭА им. Г.В. Плеханова.
Предисловие
В этой книге обобщен весь мой многолетний опыт в области продаж. Здесь вы найдете знания и стратегии, которые я приобрел за 30 лет работы, а также принципы, выработанные в процессе профессионального роста.
Здесь собраны такие советы по управлению базой ключевых клиентов, которых, думаю, нет больше нигде. Я горжусь своей книгой и надеюсь, что она вам пригодится. Буду рад, если вы поделитесь своим мнением о прочитанном. Мне хотелось бы узнать, какие принципы вам удалось успешно применить на практике, что нужно улучшить и добавить в следующем издании.
Буду рад вашим письмам и звонкам!
Искренне ваш,
Стивен Шиффман,
Нью-Йорк
1-800-224-21-40
contactus@dei-sales.com
О компании D.E.I
Основанная в 1979 году Стивеном Шиффманом D.E.I., одна из ведущих тренинговых компаний США в области продаж, она предлагает программы освоения принципов управления и совершенствования различных навыков для всевозможных организаций – от компаний из списка Fortune 500 до новичков в бизнесе.
С помощью программ индивидуального и дистанционного обучения мы помогаем организациям совершенствовать деятельность, добиваясь ощутимых результатов в важнейших областях продаж:
• поиск клиентов;
• реализация продукции/услуг (на встрече или по телефону);
• управление клиентской базой и продажами.
На сегодняшний день мы провели тренинги для 750 000 специалистов по продажам в Северной и Южной Америке, Европе и Азии из более 9000 компаний, в том числе таких, как Nextel Communications, Boise Office Solutions, Cox Communications, Fleet Bank и Datamonitor.
О системе франшиз D.E.I. можно узнать по адресу:
D.E.I. Franchise Systems
888 7
Avenue, 9
Floor
New York, NY 10106
1-800-224-21-40
www.dei-sales.com
Благодарности
Эта книга – компиляция концепций и принципов, создававшихся в течение многих лет, и с моей стороны было бы преступной небрежностью не поблагодарить тех, кто внес важный вклад в ее создание. Выражаю глубочайшую благодарность Брендону Торопову, Скотту Формену, Дэвиду Ривере, Алану Ковалу, Бену Алперту и моему другу Стивену Меллеру; Джиму Левайну, Дэниелю Гринбергу и Стефании Кип Ростан из Levine Greenderg Agency; Гари Кребсу и Шошанне Гроссмен из Adams Media. И, конечно же, свою глубочайшую признательность я выражаю, как всегда, Дэниеле, Дженнифер и Энни.
Пролог: возьмите инициативу в свои руки
Несколько лет назад, когда я задержался после рабочего дня в офисе, зазвонил телефон. Секретарь уже ушел, я мог бы и не отвечать на звонок, но почему-то все-таки снял трубку.
Это решение оказалось судьбоносным.
Звонила руководительница одного из отделов крупной транснациональной компании, которая просила продать ей десять экземпляров моей книги «Техники „холодных звонков”, которые действительно работают» (Cold Calling Techniques (That Really Work!)).
Я ответил: «Странно, обычно покупают только один экземпляр этой книги. Можно спросить, зачем вам понадобились десять?»
(Обратите внимание – я спросил о том, что важно для нее. Мне интересно, какие перемены в ее работе потребовали приобретения десяти экземпляров книги).
Оказалось, что она, работая с дилерами и дистрибьюторами – представителями ее компании, хотела обучить их технике «холодных звонков». Решив заключить с ней сделку, я ответил: «Знаете, я отдам вам экземпляры этой книги бесплатно, но взамен мне хотелось бы встретиться с вами и самому послушать „холодные звонки” ваших дистрибьюторов. По-моему, это выгодно, как вы считаете?»
Она согласилась. Заключив небольшое тренинговое соглашение, мы научили дистрибьюторов назначать встречи клиентам и помогли им улучшить результаты звонков.
Победа!
Думаете, я ограничился однодневным тренингом?
Нет, я не позволил такой крупной компании просто исчезнуть с моего горизонта, зная, что в ней работают сотни дистрибьюторов. Эта компания только что заплатила мне за обучение десятерых из них. А как же остальные?
Вот вопрос. Проведя однодневный тренинг только для десяти дистрибьюторов такой крупной компании, можно ли считать ее своим клиентом?
Да, можно.
Но стала ли эта крупная компания для нас ключевым клиентом, учитывая наши возможности обучения?
Пока еще нет. Она была только потенциальным ключевым клиентом. Моя задача заключалась в том, чтобы превратить ее в ключевого клиента!
Мы поработали с небольшим отделом этой ведущей нефтяной компании. На тот момент я должен был установить контакт с каждым руководителем команд дистрибьюторов.
Вот, что я говорил им: «Послушайте, мы с Мери Джоунс провели этот тренинг для десяти дистрибьюторов, которыми она руководит. Я могу показать вам при встрече, как мы улучшили результаты работы ее отдела. Вы свободны в следующий вторник, в 14:00?»
Я обзвонил около 60 человек и каждому говорил примерно одно и то же. В результате я договорился о 35 встречах и заключил примерно 20 соглашений, за которые компания заплатила мне (иногда тренинг частично оплачивали сами дистрибьюторы).
Итак, стала ли эта нефтяная компания моим ключевым клиентом?
Конечно, стала!
* * *
Эти 20 программ помогли «завербовать» примерно 200 сторонников, которые с неподдельным интересом рассказывали всей компании о «Системе назначения встреч D.E.I.», а примерно через год работы мы запустили «вирусный маркетинг»
. И тогда уже дистрибьюторы компании стали искать встречи с нами.
Наконец, нам удалось заинтересовать вышестоящих сотрудников, благодаря чему нашу программу одобрило руководство компании. Мы стали ее основным поставщиком. Это крупное предприятие не просто превратилось в важнейшего клиента, но и составило значительную долю нашего текущего бизнеса.
В этот момент я подумал, не пора ли остановиться?
Почему мы не предлагали другим компаниям из той же отрасли свои пилотные программы? Дело в том, что я не имел права (и не делал этого) разглашать какую-либо конфиденциальную информацию, которую мы получили о первой компании. Но я мог (и сделал это) попросить разрешения у других компаний провести пилотные программы для отдельной группы их дистрибьюторов с условием, что при успешном прохождении бесплатных тренингов они согласятся оплатить этим дистрибьюторам часть стоимости обучения, когда программа выйдет на более широкий уровень.
Так мы и поступили.
Итак, можно ли было называть эти компании своими клиентами, пока я действительно не продал им программы? Нет. Когда я проводил бесплатные тренинги для группы дистрибьюторов, они еще не являлись клиентами. Однако они были потенциальными ключевыми клиентами, потому что подходили под мое определение ключевого клиента.
В итоге мне все же удалось убедить две крупные компании из той же отрасли заказать у нас тренинг для своих дистрибьюторов. И когда это произошло, эти нефтяные компании тоже стали для нас ключевыми клиентами. С тех пор мы действовали по этой схеме и в других отраслях.
Я рад, что ответил на тот звонок, вместо того чтобы включить автоответчик. Иначе нам пришлось бы ограничиться заказом на десять книг!
* * *
Позвольте рассказать еще одну историю – о химической компании, с которой мы работали. Один из ее торговых представителей сказал мне, что его «важнейший клиент» – (назовем его компанией Massive Lubricants) производит смазочные материалы, используя химикаты компании моего клиента.
Тогда я спросил его: «Примерно сколько человек из Massive Lubricants готовы покупать ваши химикаты?»
Он задумался на минуту и ответил: «Наверное, около 400».
«Сколько у вас контактов в Massive Lubricants?» – продолжал выяснять я.
«Два» – ответил он.
«А когда вы в последний раз предлагали им что-то новое?» – поинтересовался я.
Он покачал головой: «Не помню».
Я сказал: «Знаете, что? Пора генерировать идеи!»
«Что вы имеете в виду?» – удивился он.
