скачать книгу бесплатно
Как вывести ресторан из жесткого кризиса
Сергей Константинович Миронов
Внезапно обрушившийся кризис диктует свои правила, и сегодня рестораторам приходится вести самую настоящую борьбу за выживание. В новых реалиях владельцев бизнеса волнует только один вопрос – Как выйти из кризиса и спасти свой бизнес? И именно сегодня самое время вновь обратиться за помощью к профессионалам!
В нашем переизданном бестселлере «Как вывести ресторан из жесткого кризиса» почти нет классических правил, ведь все они давно и неоднократно описаны. Ее автор – владелец агентства «РестКонсалт», основатель ресторанов «Мясо & Рыба» Сергей Миронов делится собственным ярким и эффективным опытом ведения ресторанного бизнеса. Под управлением его команды сегодня находятся многие успешные проекты, а способности Сергея Миронова вытаскивать из кризиса, казалось бы, неминуемо погибающие рестораны искренне завидуют коллеги. Как и в кризисном 2008 году, автор вновь делится с читателями множеством уникальных практических советов и на своем личном опыте рассказывает, какие конкретные шаги необходимо предпринимать для сохранения бизнеса!
Сегодня эта книга актуальна как никогда.
Закрыться совсем или сохранить свой бизнес? Решать вам!
Сергей Миронов
Как вывести ресторан из жесткого кризиса
© ООО «Медиа группа «Ресторанные ведомости», 2020
© Сергей Миронов, 2020
О ресторанном бизнесе уже написано немало книг, в которых детально рассмотрены и проанализированы различные аспекты его развития. Но когда из печати выходит книга профессионала, не только прекрасно знающего все особенности бизнеса изнутри, но и добившегося в нем очень неплохих результатов, это событие заслуживает особого внимания. Я неплохо знаю Сергея Миронова, поскольку проработал с ним вместе несколько сезонов и смог убедиться в его высокой квалификации и способности оперативно находить выход даже из самых непростых ситуаций.
Сегодня, к сожалению, по-прежнему большой проблемой российского ресторанного рынка остаются хищения и непрофессионализм сотрудников, о чем, в частности, и пишет в своей книге Сергей. Один что-то украл, из-за халатности другого пришлось списывать дорогостоящую продукцию, а третий из-за своей низкой квалификации не смог должным образом реализовать блюда. Во всех этих случаях речь идет о недополученной предприятием прибыли. Конечно, можно долго спорить о том, где в ресторане реально зарабатываются деньги: на производстве, где повара готовят блюда, или в зале, где официанты их предлагают посетителям. Несмотря на то, что современное технологическое оборудование позволяет значительно увеличить производительность кухни, в этих действиях пропадает всякий смысл, если позиции меню не будут должным образом востребованы. А как их наиболее грамотно и корректно предложить гостям – целая наука. И здесь я полностью согласен с Сергеем, полагающим, что одними из важнейших факторов, позволяющими заведению добиться максимальной прибыли, являются грамотно подготовленные, мотивированные и хорошо контролируемые сотрудники с опытом работы. Согласен я и с тем, что без правильного подхода к организации эффективных продаж очень сложно рассчитывать на то, что ресторан будет приносить стабильно высокую прибыль. И здесь тоже есть чему поучиться у Сергея, который с учетом своего многолетнего опыта разработал целый комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности ведения ресторанного бизнеса.
Высокая квалификация наряду с отменной работоспособностью и увлеченностью своим делом позволила автору книги добиться ощутимых успехов. По складу характера он мог бы стать разведчиком, поскольку способен быстро проанализировать большой объем информации и может эффективно контролировать действия каждого сотрудника. Кроме того, Сергей является специалистом в сфере ресторанного консалтинга, и к нему регулярно обращаются за помощью владельцы многих проблемных заведений. Он действительно способен оказать реальную помощь, комплексно проанализировав все аспекты деятельности ресторана, включая его ценовую и маркетинговую политику. И уже потом с учетом специфики заведения разработать четкую антикризисную стратегию.
Данная книга, конечно, не является сборником готовых рецептов для рестораторов или учебником, в котором можно найти исчерпывающие рекомендации по решению насущных проблем. Это скорее повествование профессионала о его системе ценностей. Автор акцентирует внимание на тех проблемах, которые сегодня имеют место в ресторанном бизнесе, а также пишет о трудностях, с которыми придется столкнуться. Сергей выступает в роли эксперта и консультанта, поэтому его книга построена по принципу: «Если у вас возникли какие-либо проблемы, связанные с ведением бизнеса, обращайтесь за помощью к профессионалам». У него, без сомнения, есть чему поучиться, и я думаю, что даже если самые опытные рестораторы потратят немного времени на чтение книги, то они обязательно найдут в ней что-нибудь новое и полезное. Я убежден, что ресторатор – человек, который постоянно учится и находится в курсе последних рыночных тенденций. Сегодня наиболее успешными являются те рестораторы, которые постоянно занимаются самообразованием. Не случайно во всех развитых странах мира миллионы наших коллег постоянно думают о том, как поднять уровень сервиса, какие интересные блюда предложить своим гостям, как оптимизировать издержки. Очень хорошо, если это издание предоставит рестораторам возможность задуматься о том, каким в идеале должен быть их бизнес.
Я бы рекомендовал прочесть эту книгу не только специалистам ресторанного бизнеса, но и людям, регулярно бывающим в ресторанах. Изложенная в ней информация позволит понять, какие подвохи могут там ожидать каждого из нас. Я всегда говорю своим гостям о том, что чем лучше они будут осведомлены и чем больше начнут требовать от сотрудников ресторанов, тем лучше те станут выполнять свои обязанности. Уверен, что книга вызовет достаточно большой интерес у читателей и наверняка будет переиздаваться еще не раз.
Игорь Бухаров,
президент Федерации рестораторов и отельеров
Вступление
Вы держите в руках не совсем обычную книгу об управлении рестораном. Стандартной схемой – вот вам сначала теория, а потом получайте практику – я решил пренебречь и без лишних сантиментов начать историю с того, что волнует каждого ресторатора в первую очередь: как больше зарабатывать. Собственно, этому и посвящена первая часть книги. Тем не менее совсем отбрасывать теорию и азы построения ресторана я не собирался, поэтому об открытии ресторана я рассказал во второй части. Так что коллеги-рестораторы, которые уже имеют работающее заведение, могут начинать читать сначала, а новичкам, только подумывающим о создании своего проекта, лучше заглянуть сразу во вторую часть.
В этой книге я не даю классических правил управления рестораном – обо всем этом давно и неоднократно написано. Я бы хотел поделиться именно своей практикой ведения ресторанных дел. Опыт мой нетипичен, и многое из того, что написано здесь, рестораторам покажется спорным и неоднозначным. Например, мой метод увеличения продаж с помощью повышения среднего чека, основанный на специальных тренингах, где официантов учат не просто принимать заказ, а именно эффективно продавать, некоторым может показаться чересчур агрессивным и напористым. Кто-то может счесть психологическое давление на гостя, которое официанты при этом используют, неприемлемым. А кто-то и вовсе посчитает этот метод обманом посетителя. Тем не менее ресторанам, с которыми я работал как консультант и где я внедрил эту методику, удалось повысить выручку и остаться на плаву, вместо того чтобы кануть в Лету во время кризиса.
Кстати, о кризисе. Если раньше можно было работать не очень внимательно и не очень эффективно и при этом получать прибыль, то сегодня такой подход влечет за собой неизбежную смерть ресторана. Мои во многом въедливые и детальные методы помогут оптимизировать работу и увеличить выручку, что особенно важно во время кризиса. Безусловно, тяжелые времена рано или поздно закончатся, однако вещи, о которых я пишу, не потеряют актуальности, напротив – они помогут заведению работать еще более эффективно, не просто получая прибыль, и даже не просто большую прибыль, а… максимально возможную.
Один из ключевых факторов в повышении выручки ресторана – это искоренение в нем воровства. Мой подход к борьбе с воровством также может выглядеть спорно: способы контроля в ресторане, которые я предлагаю внедрить, кто-то сочтет тоталитарными, а наказания, которые я применяю, чрезмерными. Однако с воровством иначе нельзя: это не та сфера, где уместны компромиссы и приемлемы полумеры, здесь нужны только жесткий контроль, неотвратимость и безапелляционность наказания, а также правильная мотивация персонала, который сам перестанет хотеть воровать.
К слову, мой подход к проблеме мотивации персонала также неклассический. Я создал его, основываясь на собственном опыте и практике, и он во многом противоречит общепринятым догмам вроде той, что дружный коллектив – залог успеха ресторана, и проч. Напротив, я убежден, что эффективный контроль возможен лишь тогда, когда персонал разобщен и даже находится в разумной степени конфликта между собой. Разделяй и властвуй – это не только красивый девиз, а практически применимая философия работы. Ее я активно использую при антикризисном управлении рестораном – консалтинговой услуге, на которой я специализируюсь. Я беру все процессы под личный контроль, разрушаю устоявшуюся тупиковую систему управления (тупиковую, потому что иначе ресторану не понадобился бы антикризисный консалтинг) и фактически отстраняю владельцев и тем более предыдущих управляющих от ресторана. Эта система многим покажется бескомпромиссной и чересчур категоричной – что ж, такой у меня метод работы.
Это лишь некоторые моменты, которые, как я заранее знаю, у многих читателей вызовут сомнения. Ну и отлично, я вовсе не претендую на то, что мои рецепты и методики есть некая панацея или истина в последней инстанции. Это просто мой позитивный (а также негативный) опыт, который я хочу вам передать. В книге много практических советов, которыми я сам бы в свое время с радостью воспользовался. Но мне никто таких советов не давал, и все, о чем я пишу, мне пришлось испробовать на себе, совершая ошибки и делая из них выводы. Так что я лишь хочу по мере возможности предостеречь своих коллег и помочь им избежать того, чего мне когда-то избежать не удалось.
Многие книги о ресторанном бизнесе своего рода бесспорны, потому что отражают известные правила и общепризнанный подход. Моя книга спорная и во многом противоречит тому, что было написано до меня.
Эта книга не лучше других, она просто отличается…
Часть первая
Управление рестораном
Мировой финансовый кризис затронул ресторанный бизнес, не породив, по большому счету, новых проблем – он просто оголил старые. Если раньше рестораторы могли себе позволить отмахнуться от таких «мелочей», как необоснованные траты, нерациональное использование персонала и оборудования, завышенная арендная плата, не слишком эффективный менеджмент, или даже вовсе не замечать их, и без того получая нормальную прибыль, то с наступлением кризиса все изменилось. Все нерешенные вопросы вылезли наружу, причем разом, и, увы, многие рестораны этого не смогли пережить.
Тем же, кто все-таки выжил, пришлось снять розовые очки и быстро подстроиться под новую реальность. А она еще раз напомнила, что бесплатный сыр бывает только в мышеловке и приносить хорошую прибыль способно только то заведение, где производственные процессы максимально оптимизированы, издержки сокращены везде, где только возможно, и КПД всех составляющих – начиная от посудомоек и заканчивая кондиционерами – доведен до своего предела.
На самом деле и без общего экономического спада каждый ресторан может переживать свой собственный, внутренний кризис. Если знать, как его избежать, и вовремя опознать симптомы надвигающейся беды, несложно пережить любые тяжелые времена. Поэтому хочу начать с самого насущного – как бороться с проявлениями кризиса в ресторане.
Глава 1
Антикризисное управление рестораном
Новые рестораны появляются в Москве чуть ли не каждый день – порой просто не успеваешь уследить за постоянно возникающими новичками и иногда удивляешься: как они все умещаются в этом городе? Однако мало кто задумывается о том, сколько из таких заведений закрывается. А ведь на самом деле четыре из пяти новых ресторанов умирают, не успев проработать и года. Почему это происходит, а главное, как этого избежать?
Для того чтобы не допустить преждевременной смерти своего детища, ресторатор должен вовремя диагностировать болезнь и сразу начать ее лечить. Не сам, скорее всего, а обратившись к профессиональным «врачам». Но прежде, чем это сделать, давайте разберем причины, которые чаще всего приводят к болезни, а также типичные ошибки, которые рестораторы допускают уже на этапе лечения.
Разбор полетов
Рассмотрим классический проблемный ресторан. Это заведение категории выше среднего, с чеком в 2000–2500 рублей на человека. Большинство гостей постоянные, поток их хороший, уровень лояльности к месту высокий. Кухня итальянская, вкусная, повар – настоящий мастер, продукты качественные, официанты улыбчивые, интерьер выполнен со вкусом (в ресторане четыре зала, один из которых при необходимости можно трансформировать в банкетный). Одним словом, внешнее впечатление благоприятное, и, сидя в зале, сторонний наблюдатель или даже профессионал может подумать, что все работает отлично и прибыль у такого ресторана, должно быть, высокая.
Тем не менее грянул кризис, и дела в ресторане пошли не очень гладко. Он открылся несколько лет назад, в запуске принимал участие сам владелец, за эти годы сменил ряд директоров – кого-то поймал на воровстве, кого-то уволил по другим причинам. Ресторан приносил прибыль, и ее в общем-то хватало. Однако за последние полгода количество посетителей уменьшилось, выручка упала. И тут владелец вспомнил о тех самых «врачах» – консалтинговых компаниях, куда рестораторы в случае чего идут за помощью. Обратился к одним – те дали множество рекомендаций, попросив за них круглую сумму, и посоветовали заняться рекламным продвижением, а заодно предложили свою компанию, которая как раз этим и занимается. Обратился к другим – там посоветовали полностью поменять оборудование на кухне и оснащение зала, порекомендовав при этом обратиться в фирму, случайно оказавшуюся учредителем этой самой консалтинговой компании. Наконец, обратился к третьим, и ему, предположим, повезло – он наткнулся не на бывших управляющих-неудачников или теоретизирующих самозванцев, а на вменяемых, профессиональных людей. Они пришли, посмотрели его ресторан, и стороны договорились сотрудничать.
Что же обнаружила консалтинговая компания?
Начнем с кухни. Шеф-повар – иностранец, су-шефы – русские. Он их не всегда понимает, они же его – отлично, а потому организуют работу так, как им удобно. Когда шеф на месте, они трудятся, когда его нет, один сидит в интернете, второй заигрывает с девушками. Кухня перегружена поварами, заготовки делают ночные заготовщики, так что, когда су-шефы приходят на работу, делать им особо нечего, они просто сидят и ждут первых гостей, которые могут прийти часов эдак в 17. Шеф-повар, наверное, чувствует, что все идет как-то не так, но думает: может, это местная специфика организации работы, а может, когда-то ему объяснили, что порядок должен быть именно такой. Когда же работа все-таки появляется, весь этот персонал работает недостаточно слаженно, в результате чего возникают частые задержки заказов, что при таком количестве поваров просто недопустимо.
Заготовки на кухне не маркируются и не перебираются по датам, поэтому часто что-то может заваляться и испортиться. Испорченные продукты могут или попасть на стол посетителей, или отправиться в мусор (хорошо, если второе). То, что выбрасывается, проходит через листы списания, которые подписывают сами повара, а значит, что и сколько выбросили, знают только они сами. Отсюда отсутствие недостач.
Похожая ситуация с проработками: когда шеф-повар колдует над новым блюдом, он делает это сколько угодно и из чего угодно, будь то белый трюфель или тюрбо, и ни перед кем не отчитывается. Он может просто приготовить себе шикарный обед и списать его на проработку. Остальные повара также едят то, что находится на кухне, ведь они безнаказанно могут списать любые продукты. Сделать бутерброд с фуа-гра – запросто, пожарить на ужин тигровых креветок – легко! Конечно, не на глазах у шеф-повара или директора. Обед всего персонала не регламентирован – правила, по идее, есть, и иногда какой-то повар что-то такое для сотрудников готовит, но в основном все едят сами.
В целом дисциплина на кухне отсутствует. Повара курят, причем не только сигареты, а также выпивают на рабочем месте. Сам хозяин когда-то допустил ошибку и разрешил поварам иногда собираться после работы по значимому поводу, скажем, отметить день рождения. Теперь они могут объяснить любую попойку. Догадайтесь, откуда берутся выпивка и закуска… А если к этому добавить нарушение санитарных норм, работу без перчаток и прочие недочеты?
Закупка продуктов на кухню происходит довольно хаотично. Шеф-повар не заботится о себестоимости блюд и покупает продукты порой значительно дороже, чем это необходимо, и никто его не контролирует. Цены должен отслеживать кладовщик, но он этим не занимается. Цифры – или по прайс-листу, или даже выше (в главе про воровство я подробно остановлюсь на этом моменте: это означает либо халатность и непрофессионализм, либо полученный шефом или кладовщиком откат). Склад работает сумбурно, нет нормального прозрачного движения продуктов на кухню, итоговая инвентаризация склада и кухни рассматривается суммарно. Некоторые продукты, записанные на склад, идут сразу на кухню, потому что на складе нет холодильных мощностей. Что-то, напротив, получает на себя кухня, делаются заготовки, а потом все это уносится на склад, ведь на кухне не хватает морозильных шкафов. Словом, все производство перемешано. При этом, по документам, все выглядит нормально: кухня отдельно, склад отдельно, все приходуется как надо – бумажная работа отлично подтасовывается и подгоняется. А ведь когда учета как такового нет, с очень большой вероятностью будет процветать воровство. (Когда консалтинговая компания взялась проверять компьютерную базу склада, та неожиданно «слетела» – в главе про воровство я расскажу, что сами по себе в таких случаях базы не слетают. При этом было неясно, кто виноват, потому что к базе имели доступ многие сотрудники, включая официантов.)
Подобно кухне работает и бар. Остатки снимаются раз в месяц, бармены сами списывают напитки, пиво; сиропы и фрукты, к сожалению, вообще не считают. Весь персонал пьет фреши из бара, периодически напитки в виде «бартера» уходят на кухню, а в бар приносят еду. Закупкой напитков занимаются сами бармены, решая на свое усмотрение, что им нужно. Должность бар-менеджера отсутствует – бар контролирует менеджер. Часть вин, заказанных барменами, давно превратилась в уксус из-за неправильного хранения – сотрудники это знают, но бутылки не выбрасывают. Скорость работы бара средняя, потому что бармены без предупреждения могут уйти поесть или покурить. Нормальных калькуляционных карт нет, поэтому каждый бармен делает напитки по-своему. Постоянные гости уже знают, у кого из них какой коктейль вкуснее, привыкли к этому и смирились.
Что касается оборудования, то у ресторана заключен грабительский договор с крупной компанией на техническое обслуживание. Суммы, которую ресторан платит в месяц, хватило бы на полугодовой ремонт всей техники, если бы его организовали самостоятельно. Причем за устранение поломок компания все равно берет дополнительные деньги и часто, вместо того чтобы отремонтировать оборудование, объявляет его не подлежащим ремонту и просто продает ресторану новое. Надо сказать, что компания эта серьезная, имеющая хорошую репутацию на рынке (я сам с ней иногда работаю), но, если в ресторане нет контроля, даже надежная фирма не откажет себе в возможности взять дополнительные деньги.
В бухгалтерских документах царит неразбериха. Технологические карты составлены одним человеком (кухонные – шеф-поваром, барные – барменом), в них заложены огромные проценты на списание и отходы, часть ингредиентов в рецептах давно поменялась, а в картах ничего не отражено. Хранятся технологические карты у бухгалтера-калькулятора, который, по сути, ими не занимается. Бухгалтерская отчетность сделана так, как это удобно главбуху. Каждый месяц хозяин получает пачку отчетов, в которых, к сожалению, для себя, ничего не понимает, смотрит только итоговую цифру, которую для него умело подгоняют, а что там в промежутке, остается загадкой. Хозяин исправно забирает эти отчеты домой для изучения, но на самом деле этого не делает, потому что ему «лень вникать». При этом очевидно, что у главного бухгалтера абсолютно развязаны руки: украсть он может столько, сколько захочет, – все возможности у него для этого есть. То же касается и выплаты зарплаты, которую полностью контролирует главбух, – ничто не мешает ему выплатить своему другу-кладовщику двойной оклад, проведя его через второго кладовщика, который заболел (при этом начислив и тому тоже). Похожая ситуация творится и с выплатой долгов ресторана. Какая-то фирма может на основании накладной потребовать определенную сумму, и никто не проверяет, были ли эти деньги уже выплачены. Помимо всего прочего, в бухгалтерии работают шесть человек, хотя достаточно было бы и трех.
Кадровый вопрос тоже запущен. Сотрудники по трудовому кодексу не оформлены, даже если сами уверены в обратном. В ресторане работают незарегистрированные иностранцы без всяких разрешений – то, что к ним еще не пришла проверка, невероятное везение. Причем хозяин-то уверен, что у него в заведении в этом смысле все законно. Бухгалтерия в свою очередь довольна – она сэкономила деньги на налогах и оформлении людей, при этом никого не заботит, что в случае чего придется платить штраф в 800 тысяч рублей за каждого нелегала. Работа с медкнижками, как вы догадываетесь, не ведется – формально при приеме новых сотрудников их требуют, но потом они лежат никому не нужные и никогда не обновляются.
Общая дисциплина персонала отсутствует. Люди приходят на работу, когда захотят, включая менеджеров, которые по телефону могут договориться, чтобы официанты за них открыли зал и кассу. Ресторан открывается в 11 утра, и в лучшем случае к этому времени работники собираются. Таким образом, подготовка зала и уборка проходят уже в рабочее время, когда могут прийти гости. Иногда хозяин сам приходит рано, устраивает разнос, штрафует провинившихся, но в итоге все остается по-старому.
График работы персонала не соответствует реальной загруженности ресторана. Основной наплыв гостей бывает в пятницу и субботу – тогда приходит в 2–3 раза больше гостей, чем в будни. При этом количество персонала в зале одинаково что в субботу, что в понедельник, значит, в выходные не хватает рабочих рук, а в будни половине персонала нечего делать. Вместо того чтобы уйти от смен, сократить рабочий день и перейти на почасовую оплату труда, ресторан теряет деньги, оплачивая отдых на рабочем месте.
Зарплата сотрудникам начисляется согласно графику, а не реальному положению вещей. Если кто-то отпросился или позвонил и сказал, что не придет, это нигде не фиксируется. Уборщиц и посудомоек из Узбекистана вообще никто не считает – для менеджера они все на одно лицо, поэтому часто в смену их может быть четверо вместо восьми, и никому до этого нет дела. К слову, об уборщицах – в ресторане огромный перерасход моющих средств: ресторан их покупает в восемь раз больше, чем необходимо для подобного заведения. Продается ли это куда-то налево, вывозится ли в Среднюю Азию, распределяется ли по домам сотрудников, просто ли бездумно выливается в раковину – все возможно.
Работа менеджеров также оставляет желать лучшего. Большую часть времени они, как и директор, проводят или в офисе, или в бухгалтерии, или еще где-то, общаясь с сотрудниками, – в зале им просто скучно. Если вдруг приезжает хозяин и возмущается, почему никого нет в зале, они всегда находят, чем объяснить свое отсутствие: срочно понадобилось позвонить поставщикам, составить банкет и т. д. То же касается и сомелье, который присутствует в зале по минимуму, предпочитая этому веселое общение в подсобных помещениях. Как следствие – официанты в зале чувствуют себя вполне расслабленно, ведь их никто не контролирует.
Менеджеры получают процент чаевых от официантов и от банкетов, попадая к первым в зависимость и лишаясь возможности нормально ими руководить. При желании официант может отпроситься и уйти, и менеджеры просто вынуждены их отпускать – в итоге часто получается абсурдная ситуация: первую половину дня все официанты в сборе и скучают, а когда вечером появляются гости, часть из них отсутствует на рабочем месте, потому что кому-то куда-то приспичило. Также менеджеры распределяют хорошие и плохие позиции среди официантов по очереди (по-другому они не могут, иначе это вызовет коллективное недовольство, ведь обмен позициями воспринимается официантами как справедливость, порой они даже готовы меньше заработать, лишь бы сохранить это равенство). Это приводит к тому, что столы у официантов находятся в разных концах зала – они не успевают эффективно обслуживать гостей, заставляя их ждать. Иногда менеджеры все же что-то запрещают официантам, но сильно не конфликтуют, потому что знают: они могут лишиться чаевых, а то и работы, ведь большинство официантов работают давно, хорошо знают хозяина и в случае коллективной жалобы могут добиться увольнения неугодного менеджера.
Вообще официанты ведут себя самоуверенно и позволяют себе много лишнего. Так, все они находятся в зале с мобильными телефонами, что должно быть запрещено: даже если включен виброзвонок, это мешает – официант старается поскорее принять заказ, чтобы успеть ответить на телефон, гость это понимает, отсюда возникает негатив. Как я уже говорил, официанты работают в ресторане давно, при этом периодически жалуются, что все плохо и они уволятся, но руководство, к сожалению, за них держится, и все остаются на своих местах. Нахамить гостям или руководству, напиться на работе, не прийти на работу вообще – все это случается. Наказания ограничиваются «последними предупреждениями», при этом каждый официант имеет свой список таких «последних предупреждений».
Работа с банкетами происходит сумбурно. Человек звонит в ресторан, чтобы заказать банкет, но менеджера у телефона обычно не бывает, и в лучшем случае он перезванивает гостю, а в худшем до него эта информация не доходит или он ее просто забывает. Две смены между собой, мягко говоря, не дружат, и менеджеры не передают друг другу информацию о заказе. В итоге банкет просто пропадает – гость, не дождавшись звонка и не получив вразумительного ответа на свой вопрос, просто звонит в следующий по списку ресторан.
Впрочем, даже если ресторан и получает банкет, проводится он, как правило, с серьезными нарушениями. Часть заказанных блюд элементарно не доходит до зала, а съедается поварами, официантами и менеджерами. Алкоголь ставится на стол выборочно, более того, часто уже до самого банкета часть бутылок спрятана и поделена между официантами и менеджерами, которые после окончания мероприятия спокойно выносят их домой, дав бутылку-другую охране…
Какие выводы делает консалтинговая компания? А вот какие. Оптимизировав систему покупки продуктов, можно уже через неделю сэкономить 25 процентов от суммы закупки.
Упорядочив списание, выбрасывание, поедание и разворовывание на кухне, можно сэкономить как минимум 20 процентов продуктов.
Наведя порядок в системе продаж, можно выиграть не менее 30 процентов от оборота.
Сократив затраты на оплату труда, убрав лишние рабочие часы и пересмотрев графики, можно сразу получить лишние 25 процентов от фонда заработной платы.
Все эти меры не более чем исправление ошибок – ни о каких новых методах работы (тренинги, работа с гостями, внедренные ноу-хау, рекламная кампания, создание сайта, работа с клиентской базой) речи даже не ведется. Равно как и о пресечении возможного воровства в зале и в бухгалтерии, а это тоже могут быть огромные суммы потерянной прибыли.
Вышеперечисленные цифры можно получить уже в первые две недели работы над ошибками.
Плохой хороший полицейский
Следующий вопрос: кто этим должен заниматься? Стоит отметить, что человек, приведший ресторан к кризису, обязательно должен устраниться от решения его проблем. Когда руководитель наломал дров, он, во-первых, редко это признает, во-вторых, если он сознательно это делал, исправлять ситуацию он тем более не будет, а в-третьих, на протяжении всей работы он попытается сделать все для того, чтобы доказать свою правоту и невиновность. Все это будет сильно мешать работе нанятой антикризисной команды. Если это директор, то лучше его сменить и исправлять ошибки уже с новым человеком. Хуже, если это сам владелец, которого нельзя поменять. В таком случае он должен сделать шаг назад и не вмешиваться в работу консалтинговой компании. А вот тут начинаются сложности.
Как правило, если хозяин сам занимался созданием ресторана, он прикипел к нему и воспринимает его со всеми находящимися в нем людьми как свое детище. Поэтому когда приходит сторонняя команда и начинает что-то менять, то эмоционально ему сложно вынести эти перемены, и он неизбежно начинает вмешиваться в работу, хотя умом все понимает, со всем согласен и при подписании договора давал карт-бланш. Ему больно, когда хотят уволить его любимого менеджера, он готов на все, лишь бы не трогали его иностранного повара, он согласится на увольнение всех официантов, кроме этих трех и еще тех двух, они исправятся, он уверен. Осложняется ситуация и тем, что оставшиеся в ресторане люди, как правило, делают все, чтобы максимально помешать работе антикризисной команды, при каждом удобном случае выставляя перед хозяином ее действия в невыгодном свете. Естественно, владелец склонен больше доверять людям, которых знает несколько лет, чем пришедшим извне, даже если те говорят разумные вещи.
Если сам владелец ресторана и не оказывает большого сопротивления работе антикризисной команды, это делают все остальные работники ресторана. Например, когда компания приступает к наведению порядка в работе кухни, у шеф-повара начинается настоящая истерика. Его заставляют сократить себестоимость и оптимизировать закупки, сменив поставщика, а в ответ он жалуется на то, что новый поставщик привозит некачественные продукты, с которыми он не в состоянии работать. Если жалобы не возымеют эффекта, от слов он переходит к делу: кухня начинает саботировать работу нового поставщика, чтобы как можно больше скомпрометировать его самого и нашедшую его консалтинговую компанию в глазах хозяина ресторана. Происходит это по-разному: шеф-повар делает некорректные заказы, срывает поставки, намеренно забраковывает продукты как некачественные или несвежие, то есть делает все, чтобы с этой фирмой дальше не работать и вернуться к предыдущей, от которой он получал откат.
Попытки наладить нормальное прозрачное движение продуктов со склада на кухню тоже натыкаются не недовольство шеф-повара, которому неудобно разделять склад и кухню, потому что это якобы затормаживает и усложняет весь производственный процесс. С технологом, которого консалтинговая компания приводит в ресторан, никто работать не хочет: мол, это отнимает время, и зачем вводить лишние формальности, которые, вы же понимаете, никому не нужны. По новым технологическим картам, составленным совместно с антикризисным технологом, по словам шеф-повара, невозможно работать – процент отходов получается верным, только когда готовишь медленно, в присутствии технолога, а когда гостей много и работа кипит, неизбежно получается больше отходов, не учтенных этими картами.
Как только барменов заставляют делать ежедневные отчеты, они начинают грозить немедленным увольнением, потому что ежедневное снятие остатков, по их словам, отнимает много времени и, естественно, усложняет работу. Попытки внедрить систему пересчета напитков также саботируются – бармены в один голос кричат, что при переливании алкоголя для измерения в него непременно попадет вода, что испортит качество напитка. Чтобы это доказать, в бутылки намеренно наливают воду и потом жалуются директору или менеджеру на абсурдные порядки антикризисных управляющих. Более того, на свою сторону бармены пытаются склонить и гостей, выставляя всю ситуацию в выгодном для них свете. Начинают намеренно долго обслуживать и на жалобы гостя отвечают, что, мол, увы, мы сами не рады, но у нас новое руководство, и оно усложнило все правила, заставило нас переливать и перемерять каждую порцию водки, виски или рома. Все это звучит логично, посетители становятся на сторону барменов, начинают оставлять записи в жалобной книге, которые потом, естественно, преподносятся хозяину со словами: вот видите, к чему приводят нововведения консультантов.
Работу новых поставщиков алкоголя, как и в случае с кухней, пытаются сорвать, мотивируя это некачественными поставками. В ром, например, бармены доливают воду и потом бегут с открытой бутылкой к менеджеру – что за ужас нам прислал этот поставщик!
Сложно применить и меры по улучшению дисциплины. Введение списков прихода на работу приводит к тому, что листочки эти неизбежно теряются, в их заполнение намеренно вносится неразбериха. Менеджеры, вместо того чтобы контролировать официантов в соответствии с новыми инструкциями, пытаются внушить им, что в ресторане дела идут плохо, отсюда нужно срочно увольняться или как минимум при каждом удобном случае жаловаться хозяину. Официанты охотно начинают это делать, равно как и саботировать все остальные дисциплинарные новшества. Например, отобранные и оставленные в подсобке мобильные телефоны, оказывается, несколько часов разрывались от срочных звонков от умирающих бабушек, залитых соседей и прочих жертв неприятностей – официанты, естественно, начинают жаловаться и плачут о невосполнимом уроне, нанесенном им новой управленческой политикой.
Заново составленные графики работы, само собой, не устраивают официантов, и менеджеры начинают ходить к хозяину с жалобами и опасениями, что такими темпами они растеряют весь ценный и уникальный штат сотрудников, а найти новых нет ни времени, ни возможности.
Когда менеджерам устанавливают новые правила по выдаче дисконтных карт гостям, вместо того чтобы раздавать их направо и налево, а потом самим проводить по ним скидки, воруя де-факто у ресторана, возникает неразбериха. Якобы гости недовольны какими-то непонятными анкетами, которые усложняют и замедляют процесс получения карты, и грозятся больше не ходить в ресторан, который так с ними обращается.
После того как поступает запрет на бесконтрольную покупку нового оборудования в пользу его ремонта, менеджеры намеренно связываются с ненадежными фирмами, затягивающими с работой, или сами вновь выводят технику из строя. Тем самым они пытаются доказать, что ремонту оборудование все равно не подлежит и надо было покупать новое, то есть консалтинговая компания оказалась не права.
Кадровая служба жалуется, что не может оформить иностранных работников, что квоты на них кончились и вообще это неудобно, отнимает массу времени и, для того чтобы всем этим заниматься, нужно нанимать еще четверых помощников.
Таким образом, общая картина ясна – на всех уровнях консалтинговая компания сталкивается с сопротивлением, бороться с которым очень сложно. Самый эффективный способ – избавиться от особо ярых и показательных сопротивляющихся, дав понять остальным, что с ними будет то же самое. По возможности, стоит сменить весь противодействующий руководящий состав – от директора и шеф-повара до менеджеров. В таком случае работникам не останется ничего другого, кроме как подчиниться новому начальству.
Вообще весь коллектив стоит разделить на лояльных и нелояльных людей. Из лояльных сильных людей, пришедших в ресторанный бизнес не ради сиюминутной выгоды, а для того, чтобы в нем остаться и делать карьеру, надо делать союзников. Именно на них следует строить дальнейшую работу ресторана по новым правилам, давая этим сотрудникам то, чего они заслуживают, – реальную возможность карьерного роста. Безусловно, этих людей нужно будет доучивать до правильных стандартов работы, возможно, даже переведя их на время в один из других действующих ресторанов для тренировки. Зная нормальную деятельность нормального ресторана изнутри, они гораздо быстрее научатся работать, чем любой нанятый со стороны менеджер.
Все люди разные и требуют разного подхода: кого-то надо «купить», кого-то напугать, кого-то убедить, а кого-то сразу уволить. Если же уволить невменяемых и нелояльных работников невозможно, придется принимать другие меры. Главное – разрушить структуру, приведшую ресторан к кризису, внести в нее разобщенность, создать сумбур в отношениях внутри сопротивляющейся части коллектива. Устроив в ней хаос и перессорив всех друг с другом, нужно непременно найти себе еще и сторонников среди более слабых работников, не склонных к конфликтам и не имеющих сил или желания резко сопротивляться. В дальнейшем от этих людей, если они плохо работают или воруют, тоже можно будет избавиться, но на начальном этапе они необходимы.
Вышеперечисленные меры легко применить при условии согласия хозяина, а это, повторяю, случается редко. Увы! Чаще всего он сопротивляется, что приводит к полумерам: что-то трогаем, что-то не трогаем, кого-то увольняем, кого-то оставляем. Но полумеры не в состоянии помочь даже наполовину – то, что остается нетронутым, будет вредить и мешать положительным изменениям и в итоге, как метастазы, распространится по всему ресторану и сведет на нет предпринятые усилия. Это очень болезненный и конфликтный процесс, многие консалтинговые компании просто не выдерживают и уходят из заведения, так ничего и не добившись. И получается хуже всем: владелец уверен, что нанял шарлатанов, которые ему все переломали, взяли кучу денег и ушли, консалтинговая компания в свою очередь говорит, что ресторатор невменяемый, и отговаривает коллег с ним работать. Поэтому большинство консалтинговых компаний стараются не связываться с антикризисным управлением – уж больно это тяжко. Консультанту нужно быть психологом, иметь крепкие нервы и на сто процентов быть уверенным в своей правоте.
В моей практике был случай, когда и мне пришлось оставить начатый проект. К нам обратилась крупная судоходная компания, владеющая круизными теплоходами и речными трамвайчиками. Мы провели стандартную оценку объектов, обнаружили воровство на разных уровнях – от барменов до поваров и закупщиков – и предложили антикризисный план. Руководство компании дало согласие, мы ударили по рукам. Но как только наша команда взялась за работу – внедрила своих людей, начала оптимизировать процессы и делать их прозрачными, – мы натолкнулись на то, что на местах остались «свои» люди, тормозящие работу. А вот их, как выяснилось впоследствии, увольнять было нельзя: одна – жена партнера, другой – сын лучшего друга и т. д. Причем люди эти прекрасно понимали, что им ничего не грозит, и в открытую саботировали нашу работу. Доходило до смешного: технолог пытался делать проработки, а ему не давали нож и весы, забывали закупить продукты! Кадровики делали все, чтобы не набирать новых сотрудников, и устраивали панику среди рядового персонала. «Неприкосновенные» работники на каждом углу ругали консалтинговую команду и призывали коллег к неподчинению. Когда я объяснил руководству, что, если не убрать этих сотрудников, у нас не получится нормальной работы, я натолкнулся на непонимание и получил рекомендацию – как-то с ними уживаться. К тому времени прошло полтора месяца, в течение которых мы проделали огромную работу: начали переоборудовать речные трамвайчики, наладили оптимальные схемы закупки, подготовили внедрение учета в барах и на кухнях. Но работа эта оказалась на порядок менее эффективной из-за противодействия старых сотрудников. Проект начал отнимать у нас все больше сил, и в итоге я понял: чтобы довести его до конца, мне придется перебросить на него всех своих людей и забыть про другие проекты, в том числе и свои. Это того не стоило, и мы вынуждены были уйти из проекта. Мы потеряли время, деньги (естественно, мы не взяли оплату за работу, так как результат не был достигнут), кроме того, в судоходной компании остались при мнении, что мы их бросили на полпути. Одним словом, сплошные минусы.
Чем это закончилось? Там все осталось по-старому, хотя какое-то время наши наработки давали дополнительную прибыль. Но так как система не была налажена целиком и после нашего ухода воровство возобновилось, улучшения потихоньку сошли на нет.
И последний момент. Полумеры, даже если они устраивают обе стороны – и хозяина, и консультантов, – и дают какой-то эффект и видимые улучшения, неизбежно затягивают процесс, превращая его из антикризисного исправления в длительное управление. В итоге после года работы с рестораном управляющей компании уже сложно будет его отпустить, она слишком глубоко в него проникнет. Поэтому повторю еще раз важную вещь: нанимая антикризисную команду, владелец должен осознавать, что ему сразу необходимо сделать шаг в сторону и позволить экспертам заниматься тем, на чем они специализируются, и не мешать им. Иначе, кроме потерянных денег и времени, ничего ожидать не придется…
Глава 2
Увеличение продаж в ресторане
Не допустить того, чтобы в вашем ресторане настали трудные дни, и вовремя исправить ошибки очень важно. Но это далеко не все. Мало избавиться от плохого – нужно еще создать хорошее. Поэтому посмотрим теперь, как заставить ваш ресторан зарабатывать больше. Поверьте, способов для этого существует множество, и потенциал для увеличения прибыли есть практически у любого заведения.
Количество денег, которые потратит гость в вашем ресторане, не всегда зависит от уровня цен в меню. Порой одинокий посетитель в демократичном заведении, зашедший «просто попить кофе», может оставить там приличную сумму. Дело здесь не в удаче, а в грамотно составленном предложении и хорошо обученном официанте. То есть в правильной тактике продаж, нацеленной на увеличение прибыли.
Ставя перед собой задачу увеличить продажи и повысить средний чек в своем заведении, ресторатор должен четко осознавать, что единого унифицированного способа добиться этого просто не существует. Необходимо отталкиваться от особенностей конкретного ресторана: его концепции, ценовой категории, целевой аудитории и многих других деталей.
Рассмотрим две крайности: элитный дорогой ресторан где-нибудь на Рублевке, где 95 процентов посетителей – постоянные гости, и забегаловку на Курском вокзале, где 99 процентов – случайные клиенты, пришедшие туда в первый и последний раз, а оставшийся 1 процент – собственно работники вокзала. В обоих заведениях перед нами стоит задача увеличить продажи и повысить прибыль, не потеряв при этом количество потребителей. Цель в обоих случаях одинаковая, но средства ее достижения будут в корне отличаться. В первом случае официант должен с помощью своих навыков и знаний блюд максимально помочь гостю разобраться в меню и сделать наилучший выбор, ни на чем не настаивая и не давя на гостя. Во втором случае задача официанта – при помощи определенного давления и напора ускорить и увеличить продажу, не оставив при этом посетителю шанса выбирать и раздумывать. Это, повторяю, две крайности, между которыми находится много других вариантов, а следовательно, методик работы с гостями и степеней интенсивности продажи.
Меню с возможностями
Первый шаг к увеличению продаж – грамотно составленное предложение. В зависимости от концепции заведения меню может быть большим или маленьким. Но, разрабатывая его, важно знать и помнить: чем больше ассортимент блюд, тем легче официанту варьировать предложение и с помощью этого увеличивать сумму счета.
Хорошо, если меню содержит достаточно большое количество несамостоятельных блюд, которые можно дополнительно предлагать к основным, – гарниры, соусы, ягоды, сиропы, сливки и пр. Такие позиции дают официанту возможность существенно увеличить первоначальный заказ. Например, некоторые гости любят пасту с большим количеством пармезана, так почему бы, если концепция не предусматривает наличия на столах бесплатного пармезана, не ввести его дополнительно в меню отдельной позицией? Или, к примеру, можно предложить полить чизкейк ванильным сиропом, добавить шарик мороженого и свежие ягоды. Гость доволен тем, что попробовал вкусное и красивое блюдо, а ресторатор – что получил дополнительную прибыль.
Одним из важных способов увеличения продаж можно назвать способ двойных порций. Он может быть применим к большинству позиций меню: к холодным и горячим закускам, десертам и напиткам. Для этого сначала необходимо определить оптимальный размер одной порции. Она не должна быть слишком маленькой, иначе гость получит негативное впечатление о заведении. Вместе с тем, если изначально порция будет чересчур большой, ввести в ассортимент и продать двойную, а тем более тройную будет затруднительно. Например, во многих ресторанах продают порции сока по 250 мл, и, если гость заказывает двойную порцию, его наливают в пивной бокал. Выглядит это, мягко говоря, некрасиво. Целесообразнее ввести сок объемом 200 мл, тогда двойной сок будет 400, а тройной – 600 мл. Все эти порции вполне продаваемы, а хайболы таких объемов имеются в ассортименте подавляющего числа поставщиков посуды.
Продавать большие объемы не только выгодно для ресторатора, но и удобно для гостя. С момента, когда тот допил свой сок, пиво или алкогольный коктейль, проходит некоторое время, пока официант примет новый заказ, передаст его в бар и принесет гостю. Все это время клиент остается без напитка, а ресторан теряет деньги.
В зависимости от ценовой категории заведения увеличение продаж может быть количественным и качественным. Допустим, гость заказывает виски. В недорогом ресторане задача официанта – увеличить порцию, то есть предложить не стандартные 50, а 100 или 150 мл. В ресторане высокой ценовой категории основной акцент следует делать не на увеличение порции, а на переориентацию гостя на более дорогой, более выдержанный сорт виски. Итог получается одинаковый – увеличение продаж, но методы его достижения должны быть оправданны и уместны в каждом конкретном заведении.
В дорогом ресторане нельзя продавать двойную порцию салата или тройную порцию закуски. Как правило, поместив две порции на одну тарелку, вы рискуете свести на нет старания и креатив дорогого шеф-повара, а это вам вовсе ни к чему, тем более что порции в таких заведениях изначально сбалансированы. В этом случае важно качество, а не количество: вместо того чтобы навязать гостю двойную порцию блюда, официанту или сомелье стоит грамотно порекомендовать более подходящее к этому блюду вино, которое в итоге будет дороже того, что человек изначально хотел заказать. Это касается не только вина – официант может мягко отговорить гостя от порционной форели в пользу весового сибаса или же предложить посыпать десерт свежими ягодами. Устройте в ресторане ледяную витрину с большой красивой свежей рыбой или посадите в аквариум камчатских крабов по 12 тысяч рублей за штуку – и вам не придется мучиться, навязывая гостю двойную порционную рыбу. Вообще в дорогих ресторанах лучше иметь весовую рыбу и морепродукты – это дает хорошую возможность продавать больше. Когда официант приносит показать омара (а он может весить от 400 г до 1,7 кг), гость, увидев внушительного обитателя морей, с большей вероятностью захочет именно его и вряд ли будет рассчитывать в уме итоговую стоимость. Когда же его унесут, взвесят и озвучат вес, вряд ли человек откажется от заказа. То же самое касается сибаса, тюрбо, камчатского краба и прочей дорогой морской живности.
Если гость, заказав краба, просит к нему разливное Prosecco, мягко порекомендуйте ему Laurent Perrier, объяснив, что к такому роскошному блюду отлично подойдет не менее роскошный напиток. Вообще, если честно, продавать в дорогих заведениях проще, чем в демократичных, потому что посетители таких ресторанов изначально готовы расстаться с большими суммами, нежели аудитория забегаловок и пивных. Но при правильно разработанной системе продаж увеличить средний чек на 30 процентов можно абсолютно в любом ресторане за 2–3 месяца.
Я часто сталкиваюсь с тем, что управляющие, услышав о методике двойных и тройных продаж, начинают без разбора вводить ее в своих заведениях. Это в корне неправильно и может порой иметь прямо противоположный эффект. Впрочем, бывают и удачные заимствования. Так, меня однажды пригласили для консультации в Самару, где у ресторатора было пять заведений, и меня очень удивило, когда управляющий заявил, что они уже применяют мою методику и она прекрасно работает. Я лично убедился в том, что это действительно так, и мне осталось лишь порадоваться, что самарские заведения были примерно той же концепции и того же формата, что и рестораны под моим управлением. Будь они другими, вряд ли слепое копирование принесло бы какие-то плоды.
К вопросу об ассортименте меню. Для меня очень показательным был один случай. Как-то я оказался на лекции «Как надо работать в консешн-баре». Вел ее один канадец, который говорил, что в России максимальный средний чек при хорошей работе консешн-бара – это 4 доллара. А у меня в консешн-баре «Пять звезд» на Павелецкой было 8, и я спрашиваю лектора: «А что мне дальше делать? К чему стремиться?» Он очень удивился и после лекции вместе с другими заинтересовавшимися поехал ко мне в бар посмотреть, как такое возможно. В итоге он заявил, что у меня не классический консешн-бар, потому что ассортимент расширен, и сделал вывод, что это неправильно. «Как неправильно? Но прибыль же больше!» – говорю ему я. Ему нечего было ответить. Дело в том, что российский потребитель отличается от американского, так зачем слепо копировать их стандарты? У нас, может, человек с большим удовольствием возьмет в зал не колу, а молочный коктейль ребенку, а сам предпочтет пиво или даже виски, что, согласитесь, редко встречается на Западе. Но раз это местная специфика, то ее можно и нужно учитывать, тем более если она способна приносить дополнительную прибыль.
Вначале я описал две крайности, но большинство заведений находятся где-то посередине между забегаловками и дорогими ресторанами, поэтому в каждом случае необходимо разрабатывать индивидуальную стратегию продаж. Даже при увеличении порций придется отдельно заниматься каждым блюдом. Например, может оказаться, что двойной или тройной свежевыжатый сок будет смотреться нормально, двойная порция салата с тунцом тоже, а вот двойной «Цезарь» окажется громоздким, гость его не сможет съесть до конца… Предлагая гостю к десерту, скажем, свежую испанскую голубику или ежевику, нужно рассчитать, насколько это увеличит в конечном итоге счет: в дорогом ресторане пара сотен рублей в чеке на несколько тысяч никого не шокирует, более того, гость останется доволен вкусным десертом, а вот в обычной кофейне, напротив, дополнительные ягоды или взбитые сливки могут удорожить десерт в два-три раза, и разгневанный посетитель будет скандалить до утра.
Перед тем как вводить в меню новое блюдо, необходимо убедиться в наличии посуды, в которой можно будет подавать двойные порции. Скажем, вводятся в меню улитки. Блюдо для них рассчитано на порцию из шести штук. Если не удалось найти блюдо на 12 улиток, возникает вопрос, стоит ли их вообще вводить, так как невозможно продать двойную порцию. К любому горячему блюду необходимо предусматривать возможность продать гарнир, за исключением каких-то авторских блюд, которые уже содержат в себе готовые сочетания – в этом случае трогать их, естественно, не надо.
Казалось бы, самый простой способ поднять средний чек – это увеличить цены, но в демократичном ресторане в этом вопросе следует быть очень осторожными: гости привыкают к ценам, и при значительном их повышении большая часть посетителей может отвернуться от заведения. Как правило, после посещения ресторана гость прежде всего обращает внимание на цены в меню, а не на то, сколько денег он оставил. Даже если итоговый чек получается приличным, гость помнит, что «Цезарь» стоил 350 рублей, а виски – 150 рублей (другой вопрос, сколько порций он выпил). И если человек оставил в ресторане в два раза больше, чем указанный в путеводителе средний чек, это уже проблема гостя, а не заведения – при желании и в «Макдоналдсе» можно потратить 1000 рублей. Цены в меню стоит поднимать в крайнем случае: если цена на продукт выросла и уже не упадет. Впрочем, даже тогда зачастую лучше все же не поднимать цены, а снижать себестоимость. В одном ресторане, с которым я работал, для приготовления грибного крем-супа шеф-повар использовал маленькие калиброванные белые грибы класса «экстра». На вопрос, почему не использовать большие резаные белые грибы, которые стоят дешевле, я получил ответ: «Ну эти же лучшего качества!» Да, одинаковые по вкусу и превращенные в пюре, они, безусловно, лучшего качества! Такое случается сплошь и рядом, особенно с дорогими иностранными шеф-поварами, которые часто не утруждают себя заботой о себестоимости и объясняют это желанием угодить гостю. Конечно, снизить себестоимость можно не на все продукты – сибаса семгой не заменишь, равно как свежую спаржу консервированной. Но, может быть, все же не стоит использовать грунтовые азербайджанские помидоры для салата на бизнес-ланч…
Продавцы с блокнотом
