Сборник статей.

Мотивация сотрудников (сборник)



скачать книгу бесплатно

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.


© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

Синерги Групп Статьи


Синерги Групп является консультационной компанией, которая была создана в 1999 году. Цель компании – сделать так что, как можно больше организации имели четкую стратегию и подвижную организационную структуру.

За 13 лет Синерги Групп осуществил более 200 проектов с 50 ведущих компаний Грузии более в десять разных сферах.


Об авторах:


Авторы статьи являются консультанты Синерги Групп-a которые имеют многолетний опыт и компетенции в области управления.



© Синерги Групп, 2013


Адрес: 0160 Тбилиси, Грузия. Бочоришвили # 88/15.

Тел. + 995 322 99 07 71 | Факс: + 995 322 25 38 30

E-почта: welcome@strategy.ge, welcome@synergy.ge;

Страница: www.synergy.ge | www.strategy.ge


Использовать материалов из этого сборника, допускается только в том случае если название будет указанно в ресурсах.

Малобюджетные системы для мотивации

Помимо устной похвалы и благодарности, желательно существование в компании перечня заранее определенных инструментов мотивации, и он постоянно должен совершенствоваться.


Всем ясно, насколько важно в после кризисный период достичь максимального довольства сотрудников с минимальными затратами. Почти все компании понизили зарплаты, а некоторые и вовсе не в состоянии их выплатить. Поэтому, менеджменту компании следует думать о путях и методах, посредством которых он сумеет как-то компенсировать невыдачу или понижение зарплат и сделает возможным повышение мотивации сотрудников. Например:

• Самое простое, что можно сделать для мотивации сотрудников – это устная похвала. Это, на первый взгляд, банально, но в то же время является одним из самых эффективных путей, особенно для мотивации новичков. В этот период очень важно, по любому пустяку, в той или иной форме хвалить сотрудников. Похвала по поводу малейшего достижения пробудит в них интерес – сделать еще больше.

• Создание страницы лучшего сотрудника на уев сайте компании, где будет помещена информация о таком сотруднике (со своими фото), путь развития его карьеры и достижения; или установление доски сотрудников на самом видном месте в компании;

• Послать сотруднику благодарственное письмо на дом. Для многих важно, чтобы члены их семьи знали об их достижениях, знали о том, что их ценят на работе. Так, что одним из действенных инструментов для мотивации сотрудников может быть посылка им благодарственного письма именно на дом.

Это, в определенных случаях, может иметь гораздо больший эффект, чем вручение благодарственного письма или грамоты на работе;

• В особо исключительных случаях возможно даже основание ступени лучшего сотрудника. В отличие от других средств мотивации, преимущество этого – в постоянности.

• Приготовление для лучших сотрудников золотых нагрудных знаков с лого компании, что отличит их от остальных сотрудников;

• Помещение в годовой отчет компании информации о лучших сотрудниках;

• Просто, подарить один выходной день;

• Предоставление дополнительного отпуска;

• Организация обеда вместе с топ менеджером;

• Подарить бизнес литературу по специальности;

• Подарить билеты в театр, в музей, в кино или в оперу;

• Подарить сладости – большую упаковку с шоколадами и конфетами (тем, кто это любит);

• Любителям цветов подарить цветы с горшками;

• Разрешение посещения и участия в заседаниях директората.


Это – самое малое из того, что может быть сделано с незначительными затратами для мотивации сотрудников, и что не менее эффективно, чем премия или дорогостоящий подарок.

Однако, важно, чтобы это имело не спонтанный характер, а было приведено в систему. Это необходимо для того, чтобы не упустить не одного случая особой заботы и верности со стороны сотрудников по отношению к компании. Сотрудники должны знать, что их усилия не остаются без внимания.

А для этого нужно:

1. Иметь информацию об особых усилиях, проявленных сотрудниками или о достигнутых результатах.

2. Правильно подобрать инструменты мотивации с учетом индивидуальности и, в отдельных случаях, особенностей сотрудников.

3. Максимальное афиширование каждого случая стимулирования – информирование других работников о подобных фактах.


Для того, чтобы постоянно владеть информацией об усилиях, проявленных сотрудниками и о достигнутых результатах, возможно использование следующих методов:

• Анонимный ящик, куда каждый сотрудник опустит свое мнение о том, кого желательно поощрить и за какие заслуги;

• Анонимная почта – для этого следует открыть специальную эл. почту, откуда каждый сотрудник сможет посылать свои мнения на заранее определенный мейл, без фиксации их имени;

• Периодический вопросник обратной связи подразумевает подготовку специальной анкеты. Он должен быть заполнен, в основном, руководителями среднего звена, и где будут даны их рекомендации – кто отличился за последний период и чем;

• Или, просто, представление руководителем кандидатуры;


Во время опроса сотрудников желательно, чтобы они могли заполнить форму/послать мейл также и на себя. Причем, они должны иметь возможность сделать это анонимно. Это сделает возможным сбор большего количества информации, проверка которой не составит труда.

После того, как информация доставлена, важно для каждого отдельного случая подобрать правильный инструмент мотивации. Помимо устной похвалы и благодарности, желательно существование в компании заранее определенного перечня инструментов мотивации. Он должен постоянно совершенствоваться. Упомянутый список может быть дополнен, также, желаниями, зафиксированными самими сотрудниками.

Важно, также, максимальное афиширование каждого случая стимулирования для укрепления в каждом сотруднике уверенности в том, что особенные усилия и итоги не остаются незамеченными и неоцененными для менеджмента. Это можно осуществить несколькими каналами, напр.:

• интернет (там, где он существует);

• уев страница компании;

• доска сотрудников;

• посылка эл. писем каждому сотруднику;

• явление в конце года на общий банкет и т. д.


Главное, чтобы о достижениях и поощрениях сотрудников узнало как можно большее количество людей. Это значительно повысит эффект поощрения.

Так что, создавайте механизмы сбора информации, перечень инструментов стимулирования и начинайте мотивацию ценных для вашей компании сотрудников. И, самое главное, не забывайте афишировать подобные факты.

Август. 2009

Дополнительные бенефиты для сотрудников

Дополнительные бенефиты часто вызывают в сотрудниках не меньшую мотивацию, чем другие любого рода денежные и не денежные пособия.


Бенефит определяется, как не прямое денежное и не денежное вознаграждение. Сотрудник получает его для возникновения в нем желания еще дольше оставаться в компании. Бенефит объемлет такие средства, как страхование жизни и здоровья, оплачиваемые выходные дни и т. д.

В различных странах Европы и в США бенефиты составляют значительную часть возмещения (приблизительно одну треть). Самыми распространенными типами бенефитов, предлагаемых компанией своим сотрудникам, являются следующие:

Оплата отпуска и выходных дней — В мире среднее количество оплачиваемых отпускных дней различно. Например, в Мексике среднее количество отпускных дней – 6, в Японии – 10, в Швеции – 25, во Франции – 25, в Дании – 33; (хотя, с другой стороны, в Дании, во Франции и в некоторых странах Европы, в неделе 6 рабочих дней) и т. д. В США число оплачиваемых отпускных дней различно соответственно компаниям и колеблется от 5-ти до 13-ти.

Оплата пропущенных по болезни дней — Как правило, число оплачиваемых дней, пропущенных сотрудником по болезни, заранее определяется и составляет в среднем 12 дней в году.

Хотя большинство сотрудников законно использует отпускные дни, часты случаи, когда этим бенефитом пользуются независимо от того, являются они или нет реально больными.

Наниматели используют несколько технических методов для исключения или уменьшения количества таких случаев. Многие из них использовали план единой оплаты пропусков, объединяющий дни, пропущенные по причине отпуска, отдыха или болезни. Некоторые разыгрывают специальные призы только для тех сотрудников, у которых хорошее посещение и этим дают им стимул не пропускать без причины. Некоторые же подходят к этому вопросу строже и стараются проверить причину каждого пропуска. Например, звонят во время болезни домой и т. д.

Оплата по поводу увольнения — Означенный бенефит употребляется тогда, когда сотрудника увольняют. В таком случае сотрудник получает определенный процент заработной платы в течение одного или рядя лет. Некоторые компании оплачивают сотрудникам только период безработицы, то есть, до начала работы, но это может быть максимум 1 год.

Это имеет положительные стороны не только для сотрудников, но и для компании. Например, в таком случае больше вероятности в том, что сотрудник, хотя бы за две недели до ухода, предупредит об этом менеджера. Такие возмещения уменьшают также риск жалобы со стороны сотрудника.

Социальная безопасность — Самыми распространенными являются три формы социальной безопасности. Первой является обыкновенные пенсионные бенефиты, во время которых сотрудник получает доходы с пенсионного возраста и пользуется страхованием здоровья. Вторая предполагает возмещение семье умершего, невзирая на то, в каком возрасте был умерший. Третья – возмещение по нетрудоспособности, во время которого возмещение осуществляется личности или лицам, зависящим от него в том случае, если этот сотрудник становится полностью нетрудоспособным.

Пенсионные схемы — Пенсионная схема дает возможность получения доходов после выхода на пенсию. В США больше половины работающих участвуют в каких-либо пенсионных схемах. Существует несколько видов пенсионных схем, например, с определенными и с неопределенными взносами.

Во время схемы с определенными взносами строго определено, какой взнос следует сделать сотруднику или нанимателю в пенсионный фонд. Во время же неопределенного взноса это зависит от их желания. Также, во время схемы с определенными взносами, сотрудник точно знает, какие бенефиты он получит в пенсионном возрасте.

Бенефиты обслуживания — Помимо различного типа страховки и оплачиваемых отпусков, сотрудники пользуются также бенефитами такого рода, как например:

1. Персональные сервисы (юридическая и персональная консультация);

2. Субсидии для образования;

3. Пользование лептопом, машиной компании (и другими подобными средствами).

Например, один из гигантов программного обеспечения, институт SAS предлагает своим сотрудникам центр детей дошкольного возраста, спортивный зал, комнаты отдыха, кафетерию, куда родители смогут повести детей на завтрак; трехнедельный оплачиваемый отпуск, податливый рабочий график и 35-часовую рабочую неделю.

В последнее время все более популярным становится податливая схема бенефитов. В это время сотрудники могут по своему желанию выбрать пакет льгот. Хотя, здесь бывают ограничения двух типов: одно – наниматели составляют лимит общей стоимости пакета, и второе – часто ставят условие, что все схемы должны включать такие бенефиты, как социальная безопасность и страхование безработицы.

Бенефиты такого рода часто вызывают в сотрудниках не меньшую мотивацию, чем другие, любого типа денежные и не денежные пособия.

Октябрь, 2009

Схемы оплаты, приноровленные к итогам

Какие необходимы навыки и итоги для достижения стратегических целей компании? И влияют ли существующие планы оплаты на достижение этих итогов?


Для большинства организаций важно тесное приноравливание кадровых расходов к результатам работы. Тем самым они получают возможность, в условиях уменьшения доходов, застраховаться от быстрого сокращения прибыли.

К тому же, известно, что внедрение схем оплаты, приноровленных к итогам, повышает плодотворность труда приблизительно на 15–35 % тогда, как в случае фиксированной оплаты, сотрудники, в основном, делают лишь столько, сколько необходимо для сохранения работы.

Одной из самых старых и широко распространенных, приноровленных к итогам, схем оплаты является схема, основанная на выполнении единичной работы. В этом случае, сотрудник получает какую-то X фиксированную сумму за каждую единицу труда. Например, если, предположим, что сотрудник А получает 0,40 ларов за изготовление каждой детали, при изготовлении 100 деталей, он получит 40 ларов, а при двухстах – 80 ларов и т. д.

Схемы оплаты подобного типа, в основном используются на производстве, где возможна оценка деятельности сотрудника по количеству произведенной продукции.

Сравнительно новой, но также распространенной схемой является схема рискованной оплаты. Главной ее характеристикой является то, что определенная часть базисной зарплаты сотрудников находятся под риском. Например, возьмем 6 %. Это означает, что если сотрудник (или департамент) выполнит план, он получит оплату сполна, если перевыполнит, то получит дополнительно 6 % зарплаты, а если наоборот, не сможет достичь установленных показателей, получаемая зарплата сократится на 6 %.

Практика показала, что сотрудники, в основном, выказывают недовольство при внедрении схем с подобного типа оплатой. Это, фактически, сокращает их базисную зарплату. Но практика показывает, также, что очень редки случаи, когда сотрудники получают сокращенную зарплату. Схемы подобного типа вынуждают их делать больше, в конечном же итоге получают большую оплату в виде суммарной зарплаты.

Рассмотрим отдельно схемы дополнительных оплат для продавцов. Большая часть компаний, наряду с базисной зарплатой, платит также комиссионные работникам в сфере продаж. В суммарной оплате значительную долю составляет базисная зарплата, приблизительно 70 % на 30 %. Это соотношение является привлекательным для обоих сторон – сотрудникам создает ощущение стабильности, для компании же уменьшает риск того, чтобы награда не была выше, чем это приемлемо для нее.

По мнению некоторых экспертов, схема стимулирования продаж эффективна в том случае, если 75 % сотрудников достигают установленных норм или превосходят их; 10 % достигают очень высоких результатов; а 5-10 % не могут достичь установленных норм, и для них определяется дополнительная программа повышения квалификации.

Широко распространено, также повышение оплаты по заслугам, как средство дополнительного стимулирования. Это подразумевает повышение базисной зарплаты отдельных сотрудников за достижение индивидуальных результатов. В отличие от бонуса, который может иметь одноразовый характер, это имеет постоянный вид.

Оплата, основанная на заслугах, имеет как сторонников, так и противников. Сторонники обосновывают, что именно такие награды дают сотрудникам стимул постоянно улучшать свои результаты. Хотя, с другой стороны, противники называют ее недостатки. Одним из них является препятствие в командной работе, внедрение чего так пытаются сегодня многие компании.

Разнообразны также и схемы командной оплаты. Одной из них является схема распределения прибыли. В это время все сотрудники получают долю из годовой прибыли. Как правило, это 15–20 %. Несмотря на то, что согласно исследованиям, влияние подобных схем стимулирования на прибыль компании незначительно, они все-таки употребляются во многих компаниях, и многие аргументы указывают на то, что это повышает продуктивность.

Для стимулирования командной работы часто устанавливают, также, финансовый показатель для отдельного департамента или целиком компании. В случае же достижения показателя, сотрудники получают какой-то процент этого показателя.

Все рассмотренные нами схемы являются финансовыми, то есть, награда выдается деньгами. Между тем, исследования показывают, что не только финансовые поощрения, но и основанные на признании, другого типа (не денежные) награды также имеют очень большое влияние на результаты. В последний период, для мотивации сотрудников все больше компаний используют такие инструменты, как медали, билеты в кинотеатр, уроки по вождению автомобиля или другого типа уроки, фирменные майки и т. д.

Важно, чтобы схемы дополнительного стимулирования соответствовали постоянным изменениям, происходящим в окружении, и часто пересматривались.

Работая над схемами оплаты, менеджмент должен дать ответ на два вопроса: Какие необходимы навыки и итоги для достижения стратегических целей компании? И, влияют ли существующие планы оплаты на достижение этих итогов?

Сентябрь, 2009

360-градусная система оценки сотрудников

В случае использования этой системы существует самая большая вероятность получения объективной информации о качестве работы сотрудников, об их компетенции и навыках.


60-градусная, та же круговой оценки система является единством методов и инструментов, дающая сотрудникам возможность получить обратную связь одновременно со всеми теми людьми, которые работают в их окружении – с непосредственным руководителем, с коллегами и с подчиненными.

Часто она включает также самооценку и такие каналы, как потребителей (как внутри организации, также вне её) и поставщиков. Это особенно актуально в тех случаях, когда другие заинтересованные лица владеют большей информацией о качестве работы сотрудника, чем его непосредственный руководитель или коллега. Напр., во время сервиса доставки на дом, деятельность сотрудника лучше всего оценивают потребители.

Оценка сотрудников и подача им обратной связи является одной из самых значительных и не таких уж простых вопросов в системе руководства кадрами. Это важно по нескольким причинам:

1. Опираясь на информацию, полученную в результате оценки, руководитель принимает решение в связи с заработной платой или повышением сотрудника.

2. Это дает руководителю возможность составить план развития сотрудника, с целью искоренения существующих в процессе работы недостатков и улучшения сильных сторон (желательно включение самого сотрудника в этот процесс).

3. На основе информации, полученной в результате оценки, происходит планирование карьеры отдельного сотрудника в общеорганизационном свете.


В случае использования системы 360 – градусной оценки, существует самая большая вероятность получения объективной информации о качестве работы сотрудника, об его компетентности и часто используется именно во избежание субъективности.

Например, оценка руководителя сейчас, всё ещё является основой любой оценки, так как руководитель должен быть, а часто и является, в наилучшей позиции при оценке работы подчиненных. К тому же, есть определенные вопросы, во время исследования которых нецелесообразно опираться только на оценку руководителя. Например, он не сможет оценить работу сотрудника с точки зрения коллеги или потребителя.

В случае же оценки только лишь со стороны коллег, сбор информации может оказаться невозможным из-за того, что многие будут избегать отрицательной оценки коллеги. Многие же возможно не захотят, чтобы кто-то получил лучшую оценку, чем он сам и, исходя из этого, напишет ему низкую оценку.

Оценка со стороны подчиненных также связана с определёнными проблемами. Подчиненный может не дать объективной оценки руководителя, если не будет на 100 % уверен в анонимности оценки.

Что касается самооценки, тут проблема в том, что сотрудники часто оценивают себя более высокими баллами, чем руководитель и коллеги. Согласно одного исследования, 40 % сотрудников оценивает себя на 10 % выше, чем другие, причём, оценка при этом составляет, самое меньшее, 50 %.

Поэтому используют 360 – градусную оценку, или одновременно несколько источников оценки. Хотя и этот метод имеет свои отрицательные стороны. При использовании разных альтернативных источников информации возрастает вероятность смешения вопросов.

Поэтому необходимо до конца процесса определить цель оценки. Для чего проводится оценка: для награждения сотрудников, для улучшения выполняемой работы или с какой-либо другой целью.

Очень важен также правильный подбор инструментов и оценивателей обратной связи. Возможно для получения информации из различных источников использование различных методов – использование анкет, использование метода сравнения и т. д.

Последним и одним из самых ответственных этапов оценки сотрудников является интервью с обратной связью, где происходит рассмотрение результатов оценки. Интервью такого типа является неудобным, в основном, потому, что несколько человек должны дать и получить отрицательную обратную связь.

Существует несколько родов интервью с обратной связью:

1. Руководитель говорит своему подчиненному, как его оценил и затем старается убедить его в правильности своей оценки. В данном случае сотрудник не участвует сам в дискуссии. Это довольно-таки односторонний, директивный метод и, как правило, вызывает раздражение и недовольство среди сотрудников.

2. Руководитель говорит подчиненному, что было приемлемым и что неприемлемым в процессе его работы. Он даёт возможность сотруднику дать ответ – реагировать.

3. Сотрудники сами оценивают свою работу и намечают планы, руководитель в данном случае находится больше в роли коллеги.


Первая из этих обратных связей является самой малоэффективной и может вызвать даже демотивацию сотрудников. Важно дать сотруднику возможность выразить своё мнение, так как конкретные факты и заключения могут вызвать в них чувство протеста и несправедливости. Желательно во время интервью с обратной связью говорить конкретными примерами и не завершать его до того, как убедитесь в том, что сотрудник правильно понял то, что вы хотели сказать, над исправлением чего он должен работать, какими методами и в какие сроки. Следует во время интервью с обратной связью подчеркнуть также и сильные стороны сотрудника – показать ему, что он способен исправить недостатки.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.

Купить и скачать книгу в rtf, mobi, fb2, epub, txt (всего 14 форматов)



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2