Сборник статей.

Антикризисное управление (сборник)



скачать книгу бесплатно

Синерги Групп Статьи


Синерги Групп является консультационной компанией, которая была создана в 1999 году. Цель компании – сделать так что, как можно больше организации имели четкую стратегию и подвижную организационную структуру.

За 13 лет Синерги Групп осуществил более 200 проектов с 50 ведущих компаний Грузии более в десять разных сферах.


Oб авторах:

Авторы статьи являются консультанты Синерги Групп-a которые имеют многолетний опыт и компетенции в области управления.



© Синерги Групп, 2013

Адрес: 0160 Тбилиси, Грузия. Бочоришвили # 88/15.

Тел. + 995 322 99 07 71 | Факс: + 995 322 25 38 30

E-почта: welcome@strategy.ge, welcome@synergy.ge;

Страница: www.synergy.ge | www.strategy.ge


Использовать материалов из этого сборника, допускается только в том случае если название будет указанно в ресурсах.

Переходный возраст в бизнесе

Изменения в распределении функций. Формализация главных процессов. Формирование обновленных систем мотивации.

После успешного старта во всех организациях настает момент, когда менеджмент понимает – что-то следует изменить.

Из-за уймы текущих проблем, становится все трудней уделить должное внимание вопросам развития. Порученные задания выполняются все медленней и с трудом, качество продуктов и обслуживания не то, что не остается одинаково хорошим, а постепенно становится даже хуже, растут случаи недовольства клиентов, менеджмент не покидает ощущение, что на рынке много возможностей, использование которых организация не может. Среди сотрудников уменьшается чувство группового единства. Гаснет искра в их глазах, и все чаще можно увидеть недовольство на их лицах. Они просят внимания, но у вас уже нет на это времени. Они просят больше прав, но вы считаете, что рано. Они делают замечания, но вы их не понимаете, чувствуете, что все больше отдаляетесь от них, и одинаково скучаете по тому времени, когда жили как одной семьей. Все это означает, что в вашем бизнесе, уходит время энтузиазма, и наступает переходный период.

После старта это один из самых опасных периодов. Если поздно догадаешься об этом и опоздаешь с началом перемен, можешь, даже, и не успеть спасти организацию. Эволюционных, хаотических изменений уже не достаточно, чтобы сохранить ощущение правления. Нужно отступить на шаг и таким образом взглянуть на происходящее в вашей организации. Изменения в распределении функций; формализация главных процессов; формирование новой системы мотивации есть те три необходимые перемены, без которых переходный возраст для вашей организации может оказаться фатальным. Наилучшим же результатом может быть то, что, просто, не можете расти дальше, и вам придется надолго примириться с тем, что ваш бизнес не будет растущим и, соответственно, успешным, что, к сожалению, у нас, часто, ассоциируется именно с быстрым ростом.

На все три темы не то, что по одной статье, даже по одной книге было бы недостаточно написать.

Тем более, сказать о них что-либо в одной статье, но мы все равно попытаемся обострить внимание на самые главные вопросы, а там кто знает, может быть в будущем, все же, сумеем обсудить более детально каждый из них.


ИЗМЕНЕНИЯ В РАСПРЕДЕЛЕНИИ ФУНКЦИЙ, ТО ЕСТЬ, КТО, ЧТО БУДЕТ ДЕЛАТЬ

Вышеупомянутые проблемы, чаще всего, приводят менеджмент к заключению, что их компетенции в управлении уже недостаточно для успешного продолжения деятельности. У нас именно в этой фазе начинают думать о том, чтобы найти какого-нибудь руководителя – «волшебника» (в основном, за пределами организации) и передать ему бразды правления. А самим работать в конкретной сфере деятельности и выполнять его, опытного руководителя, задания, или еще хуже – продолжать наблюдать за процессами из, так называемого, наблюдательного совета. Если вам повезет, и не сможете найти такого гуру, ведь придется же вам искать иной выход. Если вам, случайно, перепадет встретить кого-то, оказавшего на вас впечатление и убедившего в том, что, если передадите ему все полномочия и не будете вмешиваться в его решения, он сможет спасти ваш бизнес – считайте, что стоите перед серьезными проблемами. Найти такого человека, правильно его мотивировать и адаптировать с организацией настолько сложно, что шансы почти, что равны нулю. Больше вероятности того, что вам придется увидеть воочию, как распадается и рушится все то, что вы с таким усердием, столько времени создавали. В самом лучшем случае, вы окажетесь свидетелем таких нежелательных перемен в вашей организации, неизбежный крах которых даже для вас будет ясней ясного. Считайте, что вам повезло в том случае, если ваш избранник окажется просто бездейственным и не предпримет никаких революционных перемен. Это значит, что вы потеряете только несколько месяцев или лет и затем, опять самим придется справляться с проблемами.

Гораздо правильней будет стратегия, если вместо поисков нового, всемогущего управляющего, постараетесь правильно перераспределить функции между членами команды и добавите только менеджера с самой необходимой, конкретной компетенцией. К тому же, во избежание нежелательных итогов, одновременно не более одного. Поскольку, когда в малую команду менеджмента входят одновременно более одного человека, намного возрастают шансы неверной коммуникации, интеграции и мотивации. В результате, возможно получение значительного удара по культуре, установившимся традициям и привычкам, на чем был основан успех организации в процессе старта.

Лучше задуматься, какие главные задачи определяют успех вашей организации, максимально перераспределить ответственность за эти задачи внутри вашей же организации даже тогда, если вам кажется, что члены вашей команды не такие сильные, как у конкурентов (это чаще является миражем, чем реальностью, поскольку со стороны в организации все выглядит иначе). Это повысит мотивацию людей, даст им направления для их мышления. Это сократит вам оперативные заботы и высвободит время для работы над развитием.

Не старайтесь детально прописать людям их функции и права-обязанности. Достаточно, всего несколькими штрихами наметить им главные компетенции и направления. Оставление свободного ареала действий при распределении ролей убережет вас от допущения неизбежных ошибок, даст членам команды больше возможности для выявления собственных возможностей, а также и изменения в методах работы произойдут последовательней и эффективней.

Распределение функций и ответственностей есть тот первый и необходимый шаг, который должен облегчить вашей организации пройти переходный возраст, усилить правящую команду, размежевать оперативные вопросы от вопросов развития и сократить стрессы, вызванные потерянными ежедневно возможностями и недостаточным объемом исполненной работы.

Хотя, это не есть конец проблем. Вам придется изменить, также, методы работы, так как без этого, только лишь перераспределение ролей не сможет дать большие результаты.


ФОРМАЛИЗАЦИЯ ГЛАВНЫХ ПРОЦЕССОВ, ТО ЕСТЬ, ЧТО, КАК БУДЕТ ДЕЛАТЬСЯ

На старте, как правило, процессы формируются хаотически. Методы работы с опытом совершенствуются, и что-то как-то начинает делаться. Результат получается; продукт или обслуживание как-то производятся; как-то также продается; организация также как-то управляется. Хотя то, что все это делается именно как-то, а не четко определенными методами, только на определенном этапе сохраняет организации успех. Так, как это дает результаты из-за малых объемов, из-за конкретного стиля правления, основанного на личных качествах конкретных людей и членов менеджмента. Как только начинается рост объемов, в организации прибавляются новые сотрудники и команда менеджмента также заполняется новыми членами, настает необходимость того, чтобы более четко было определено, не только кто что делает, но и кто, что, после чего и как делает. Без этого трудно сохранять стабильно качество продукта (обслуживания), эффективно использовать возможности сбыта и все главные ресурсы, имеющиеся в распоряжении организации.

Тремя процессами, налаживание которых вам придется почти во всех случаях, будут – процесс производства продукта, процесс сбыта и процесс общего правления организацией. Кроме того, исходя из своеобразий бизнеса, возможно, вам придется, также: формализовать процессы подбора кадров и развития карьеры, контроля качества продукта, дистрибуции, взаимоотношений с поставщиком и др.

Во время работы над процессом производства продукта (обслуживания) ваша главнейшая задача – таким образом сформулировать кто, что должен делать и, затем – как, чтобы смогли сохранить, если не очень высокое, то, в любом случае, стабильное качество продукта; так как потребитель может примириться с тем, что ваш продукт не высшего качества, но он не сможет примириться с переменчивым качеством (только в отношении отдельных продуктов может произойти это, что является очень редким исключением).

Второй, не менее важной задачей во время работы над процессом производства будет сохранение эффективности расходов. То есть, вашей задачей является так наладить процесс, чтобы различные дублирования, временные и другого рода потери, вероятность брака были доведены до нуля. В противном случае, ваши хорошо организованные процессы могут оказаться, в отношении цен, причиной неконкурентоспособного продукта. Это вызовет как дискредитацию перемен, так и снижение вашего авторитета.

Третья важная задача – таким образом наладить процесс производства, чтобы в нем обязательно были учтены действия, необходимые для непрерывного развития продукта (обслуживания). Это, в первую очередь, подразумевает постоянную интеракцию с потребителем, сбор их мнений, анализ и реагирование на них; также, постоянный сбор, обработку и принятие во внимание информации о подобных успешных международных и местных проектах. Без этого ваш успех не может быть долгосрочным.

Во время работы над процессом сбыта особенно важно учесть, что продаете, то есть, постараться до конца хорошо увидеть ваш продукт; его сильные и слабые стороны. Какую пользу приносит он потребителю, каковы его превосходства, его слабости, какие содержит опасности для потребителя; увидеть и узнать мнение потребителя о нем, – что нравится больше, что меньше; что считает его главным конкурентным превосходством и т. д. То, насколько хорошо вы знаете собственный продукт, насколько полно, правильно и точно сформулирована у вас информация, которую доставите потребителю – в значительной мере определяет то, насколько хорошо вы используете потенциал сбыта.

Вторым важным вопросом во время работы над моделью сбыта является правильное определение целевого(ых) сегмента(ов). Часто, для различных групп потребителей, различная информация может оказаться нужней для принятия правильного решения. Бывают случаи, когда продукт, созданный для определенного сегмента, оказывается очень желанным для совершенно другого потребителя. В модели сбыта учет специфики потребителя является обязательным фактором успеха.

Третьим в модели сбыта, с точки зрения расходов и результатов сбыта, является, вероятно, правильный выбор каналов распространения информации. Утвердившийся стереотип касательно того, что телевизионный эфир является почти единственным путем для рекламирования продукта, в весьма многих случаях неверен. Чем точней знаете, кому вам следует доставить информацию, тем легче подобрать правильный метод распространения. Это важно не только с точки зрения расходов, но также во избежание нежелательной избыточной потребности. В этом случае ваша репутация может оказаться перед лицом серьезной опасности.

Что касается налаживания процессов общего правления, тут особенно важна часть финансовых расчетов, которая должна дать вам возможность контроля финансовых результатов. Оперативная отчетность, необходимая для защиты текущих процессов и периодическая стратегическая отчетность, которая должна подготавливаться кураторами-менеджерами направления, и должны обсуждаться хотя бы раз в год (если не ежеквартально или раз в полгода).

Налаживание отчетности во времени, естественно, вызовет, также, развитие в направлении планирования процесса; сначала в финансовом направлении, затем в оперативном и, наконец, в направлении стратегического планирования. Это, в конечном счете, еще больше усилит ощущение правления организацией и сделает итоги, также, гораздо более ясными и подверженными прогнозированию.

Общее правление есть та часть процессов, где форсирование является менее всего необходимым. Достаточно постоянной, последовательной заботы о его развитии, много экспериментов и дисциплинированного выполнения принятых решений, что мало-помалу наладит процесс правления в автоматическом режиме.


ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ, ТО ЕСТЬ, КТО, ПОЧЕМУ БУДЕТ РАБОТАТЬ

Упорядочение системы мотивации является одним из самых обязательных условий успешного прохождения переходного возраста. Большой поток новых кадров, отдаление полей членов менеджмента – неизбежный итог роста. Он, также, требует системного налаживания тех вопросов, решение которых происходило раньше одноразовым образом, а в конкретных случаях, хаотично и на уровне экспериментов. Становится нужным создание таких четко сформированных механизмов, которые, хотя бы на каком-то уровне, приостановят отрицательные эффекты роста и их влияние на довольство сотрудников.

Тема систем мотивации может быть особенно сложной и объемной для организации. Ее разбор в этой статье будет невозможным. Но и здесь постараемся выделить самые значительные вопросы.

Особого внимания заслуживает выбор стратегии прозрачности объемов возмещения. То есть, чтобы информация о том, у кого какая оплата, была доступна для всех, минимум для как можно большего количества включенных в процесс правления людей. Так, как это вынуждает вас на всех этапах стараться больше думать о справедливости, аргументированности и долгосрочности своих решений.

К сожалению, организации больше склонны к выбору второй стратегии. Старательно засекречивают эту информации под мотивом того, что люди не готовы к объективным оценкам. Но, в результате, сами же принимают необъективные решения, что, в конечном итоге, никогда не скроется. Да и невозможно надолго скрыть эту информацию. За всем этим следует еще больший отрицательный эффект.

Второй значительный вопрос – обоснование бонусов на формулах, что также является распространенной нежелательной практикой, и которая, чаще в долгосрочный период, содействует больше распаду команды, чем улучшению результатов. Невозможно создание совершенных формул. В людях же, это развивает больше ощущение сепаратизма, чем интегрирование группы. За этим, несмотря на краткосрочные положительные итоги, в долгосрочный период, следуют гораздо тяжелые результаты.

И наконец, максимально используйте все возможности нематериальной мотивации. Это обходится гораздо дешевле, результат же имеет очень конкретный и значительный, особенно в случае новых сотрудников. Похвалить, отметить и оценить их достижения – является тем необходимым базисом, без которого почитание не может быть ни объективным, и ни достаточно эффективным для окончательного стимулирования сотрудников.

В отличие от процесса общего правления, частые эксперименты в системах мотивации могут оказаться пагубными для организации. При их моделировании необходимо учесть такое количество нюансов, что лучше всегда много думать, прежде чем примете решение. Поскольку, каждая такая перемена меняет и отношение людей к делу. Это, в случае постоянных экспериментов, обуславливает с их стороны окончательное разочарование, несерьезное отношение к организации и к менеджменту.

Март, 2010

Изменение бизнес модели – один (или единственный) шанс для спасения во время кризиса

Только лишь единичным удается находить такие решения, лишь единичные дерзают думать о таком изменении бизнес модели, только единичным хватает мужества – сделать решительные шаги для осуществления новых, смелых перемен.


Представьте себе гостиницу, у которой долг больше миллиона, и чьи нагрузки из-за кризиса сокращены почти на 70–80 %; или дистрибьютора красок, который после миллионных реализаций в месяц, опустился в сбыте до 50-100 тысяч, и который до кризиса потратил несколько миллионов (в основном, банкового долга) на приобретение и обстановку собственного склада и офиса. Или просто бар, потративший 200000 тысяч, а теперь не может торговать даже на 10-150 ларов в день. Гостиница в Бакуриани, запланированная и построенная до кризиса, сегодня стоит перед большой опасностью из-за невыплаты долга. Построенный в центре города жилой дом, владельца которого ждет такая же перспектива. Короче говоря, таких случаев уйма. Большинство из них стоит перед опасностью потери бизнеса, активности, всего, что они создали в результате энергичной работы за последние несколько лет.

Кризис поставил многие организации перед строжайшей реальностью. Им приходится очень активно думать о путях спасения, найти путь, который даст им возможность получить доход, необходимый для обслуживания их обязательств. Спастись смогут лишь организации, нашедшие путь увеличения реализаций. Естественно, сделать это удастся не всем, но тех, кто спасется, ждет большая выгода и быстрый рост.

До кризиса ситуация была простой потому, что было гораздо легче продавать – были деньги и были покупатели, тратившие и не думавшие много о том, что купить. Повышающаяся, быстро растущая экономика, во время которой активны и банки, принимающие решения в отношении кредитов, и покупатели, легко поддающиеся экспериментам, сменились положением, когда люди долго думают до того, как купить что-то, а банки или не дают в долг, или же делают это в сугубо исключительных случаях. Это значительно снижает покупательную способность людей и организаций даже тогда, когда они явно видят необходимость сделать покупку.

В таких ситуациях компаниям приходится задуматься над такими вопросами, о которых им не приходилось думать до кризиса. А если даже и могла придти такая мысль, предположительно, им не хватило бы силы воли и мотивации для осуществления перемен. Сегодня же, ситуация, обстановка, внутренние и внешние обязательства вынуждают организации думать о собственных бизнес моделях; оценить, насколько явны и эффективны они в существующей ситуации; искать правильные пути для их корректирования.

Кто такие наши потребители, для кого работаем?

Какой продукт, какую пользу создаем для них?

Как продаем наш продукт (обслуживание)?

Три простых вопроса, которые, вроде бы, очевидны для всех компаний, но достаточно задуматься, осмыслить в контексте новой реальности, как тут же увидишь абсолютно новые возможности, способные спасти твой бизнес. Три вопроса, составляющих бизнес модель организации, отражают потребителя, продукт и подход сбыта. Перемены в них существенно меняют форму организации, специфику ее работы, повышают ее жизнеспособность во время кризиса и помогает ей гораздо эффективней использовать ресурсы, сделать действия более конкретными, повысить существующую пользу и для этого получать оплату, достаточную для спасения и развития.

Именно кризис вынуждает гостиницу думать о том, что их клиентами могут быть не только гости, но и организации, принимающие гостей. Достаточно добавить к своему обслуживанию кое-что такое, что уменьшит для них дискомфорт, связанный с обслуживанием гостей (такого же дискомфорта известно, сколько, исходя из наших традиций: встретить, устроить, не дать скучать, пир каждый вечер, поездки в Мцхета или в Сигнахи и другие стандартные и нестандартные действия), увеличит их довольство от визита в Грузию, сделает для них нашу страну симпатичной и любимой; что они поместят своих гостей именно в этой гостинице.

Кризис может заставить дистрибьютора красок задуматься о том, что его конечным потребителем может быть не только организация, которая строит и ремонтирует, или личность, делающая ремонт (число которых значительно сократилось), а тот, кого беспокоит то, что его дверь, балкон, забор, ворота или крыша уже требуют перекраски, но он не в состоянии организовать то, чтобы найти красильщика, купить краски. Откладыванием же дело портится. Достаточно кому-то зайти и лишь предложить этим домам, нуждающимся в легкой перекраске, свое обслуживание качественными красками, как сбыт может очень скоро возрасти.

Кризис может вынудить владельца бара сделать так, чтобы его продуктом являлись только напитки, изъять из меню все возможные блюда, оставить лишь один-два легко приготовляемых. Он может поставить в зале мешки, наполненные фисташками, откуда смогут доставать сколько угодно, что им ничего не будет стоить. К тому же, разбросать на полу шелуху от фисташек тонким слоем для того, чтобы клиенты также, бросали произведенный ими мусор на пол. Это может во много раз увеличить как количество посетителей, так и объем реализованных напитков.

Кризис может заставить владельца гостиницы в Бакуриани задуматься о том, чтобы их клиентами могли стать те, кто имеют пожилых в семье. Достаточно предложить им хорошую обстановку для пожилых, много развлечений вместе с людьми их поколения, хороший уход, профилактическое, оздоровительное лечение, и вы, в течение целого года будете иметь переполненную гостиницу-пансион, куда будут тайком от семьи уходить старики, где они лучше будут чувствовать себя и, быть может, изъявят желание остаться там на месяц или дольше. На что, часто, и члены их семей с удовольствием согласятся во избежание различных видов дискомфорта, связанных с присутствием пожилых в доме.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.

Купить и скачать книгу в rtf, mobi, fb2, epub, txt (всего 14 форматов)



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2