Роман Матвеев.

Естественный отбор персонала. Метод Надежды Рыбаковой



скачать книгу бесплатно

© Роман Матвеев, 2017


ISBN 978-5-4483-8477-6

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Об авторе

Матвеев Роман Николаевич


Более 5 лет посвятил работе в компании «DNS» в качестве специалиста по обучению и развитию персонала. Значительную часть этого времени отдал оценке персонала методом ассессмент-центр для последующего развития и зачисления во внутренний кадровый резерв. И все это время я находился в прямом контакте со своими коллегами по отбору и работе с персоналом, став невольным свидетелем бесчисленного числа собеседований с кандидатами на различные должности от рабочих специальностей и специалистов до управленцев различного уровня. За это время я достиг большого мастерства в искусстве оценки персонала, разобравшись со многими ее тонкостями, которыми готов поделиться с вами.

Мой личный блог: http://imo-chaos.blogspot.ru/

Моя электронная почта: digitalteacher@yandex.ru

Вхожу в состав команды профессионалов «Живые люди»: https://peoplelive.ru/

Автор проекта «НеТренинг»: http://nottraining.ru/

Зачем Вам читать книгу?

Спешу поблагодарить Вас за внимание к моей книге!

Хочу сразу рассказать, что даст Вам ее прочтение и применение описанной в ней технологии.

Всевозможные интервью безнадежно устарели в деле оценки персонала. Но необходимость сделать правильный выбор и нанять нужных сотрудников осталась. Возможно ли не ошибиться и сделать правильный выбор в столь сложном деле, как оценка живых людей? Да, если соблюдать технологию!

Если Вы уже делаете свои первые шаги в профессии отбора персонала, то из книги Вы узнаете о различных тонкостях этого процесса от момента обращения заказчика до сопровождения принятого на работу сотрудника в первые месяцы работы. Освоение инструментов и применение алгоритмов из книги позволит вам лучше понимать интересы Клиентов, быстрее находить и привлекать кандидатов, подходящих под требования работы. В итоге Вы станете успешными и востребованными специалистами.

Для тех из Вас, кто уже реализовался в профессии, книга тоже может быть полезной. Прочитав ее, Вы сможете скорректировать и усовершенствовать свою модель работы, чтобы конструктивнее взаимодействовать с заказчиками. Вы найдете для себя в книге описание техники оценки с помощью наблюдения за реальным поведением кандидатов в смоделированных ситуациях, максимально схожих с рабочими. Благодаря ее применению Вы сможете повысить точность оценки кандидатов. В итоге польза от Вас для Вашей организации заметно повысится и Вы станете еще более ценным сотрудником.

Настала пора наладить в своей компании процесс естественного отбора сотрудников!

Предупреждение

Хочу заранее принести Вам свои извинения за наличие в книге грамматических ошибок.

Сейчас я понимаю, что нужно было лучше учиться в школе русскому языку (и не только ему).

Я понимаю, что многим из Вас важно, чтобы купленный продукт был высшего качества. Правда даже в самых дорогих магазинах случаются неприятные казусы. То ценник оказывается неправильный. То сотрудник нахамит. То выясняется, что срок годности продукта давно вышел. То еще что-нибудь.

Все это нисколько не оправдывает меня. И все же позвольте мне рассказать вам мудрость, которую я услышал от одного предпринимателя. Он сказал, что бизнес в России можно делать только на коленях и с протянутой рукой.

Я бизнесом не занимаюсь, так как издаю книги на некоммерческой основе. Не удивляйтесь. То, что Вы заплатили свои кровные деньги – это особенности ценообразования книг. Рынок бизнес-литературы достаточно мал, чтобы затраты на издание хорошей бизнес-книги окупились.

Поэтому, если Вам важно, чтобы книга стала еще лучше и в ней не было грамматических ошибок, то Вы можете принять в этом самое прямое участие. Для этого достаточно перевести в качестве пожертвования любую сумму, которую Вы посчитаете возможным для себя. В качестве назначение перевода укажите «Естественный отбор персонала. Редактура». После того, как сумма достигнет необходимых 10 000 рублей, я закажу профессиональную редактуру книги.

Номер счета для перевода:

Альфа-Банк: 40817810104010750220

Сбербанк: 40817810540007182739

Заранее Вам большое спасибо!

Введение

Дорогие читатели, сразу хочу покаяться и признаться вам, как священнику на исповеди, я грешен. Дело в том, что я отношусь с большим скепсисом к традиционным методам подбора персонала. Обстоятельства так сложились, что мое рабочее место находится в одном кабинете со специалистами по подбору и поэтому я становлюсь невольным слушателем тех собеседований, которые они проводят. Это приносит мне сильные моральные муки. Все потому, что я очень плохо отношусь к разного рода интервью. А именно этот метод широко практикуется в качестве инструмента подбора. Эта нелюбовь имеет старые корни.

Я неоднократно устраивался работать в разные компании. И мне всегда было не понятно, если меня не брали на работу на основании одного интервью. Я не говорю, что моя кандидатура была лучшей. Просто я не понимаю и никогда не пойму, как на основании простой беседы, а интервью – это и есть обычный разговор, когда интервьюер задает респонденту вопросы, а тот отвечает на них, как посчитает нужным, можно принять решение о найме сотрудника.

Подобная история приключилось со мной и тогда, когда я проходил собеседование на тренера в компанию «DNS», где я успешно проработал больше пяти лет. Думаю, вы согласитесь, что никто не будет держать в штате так долго специалиста, который выполняет свою работу недостаточно хорошо. Собеседование со мной проходило в несколько этапов. Сначала я встретился со специалистом по подбору, который отыскал мое резюме в базе одного из работных сайтов и пригласил меня на встречу. Затем была очная встреча с топ-менеджером, возглавлявшим в то время одно из территориальных подразделений компании, а позже поднявшимся по карьерной лестнице еще выше. Потом пришла пора собеседования с моим функциональным руководителем и федеральным менеджером по подбору. Так как физически они находились в другом конце страны, куда солнце заходит, завершая день, то встреча эта прошла по скайпу.

К моей радости меня взяли на работу тренером. Но потом я узнал, что по моей кандидатуре было принято «раздельное» решение «судей». Два голоса было «против» и один «за», но самый весомый. В тот момент я не мог понять, что такого я не сказал или что ответил не так на вопросы руководителей, чтобы они решили, что я не подхожу компании и не справлюсь с рабочими задачами. А я, по их мнению, именно не подходил, так как других кандидатов, которым они могли бы отдать предпочтение, в тот момент на горизонте не было. Я и теперь ума не приложу, как можно по словам судить о том, на что я способен.

Позже у меня появилась догадка, почему так произошло. Возможно, федеральные специалисты исходили из мнения, что им нужен сотрудник, который должен был иметь опыт проведения центров оценки и бизнес-тренингов. У меня на тот момент такого опыта не было. Но зачем тогда вообще нужно было приглашать меня на интервью, если это являлось требованием, а не пожеланием? Фактически на работу меня взял сам директор, зная, что именно ему работать со мной, а не людям, находившимся за тысячи километров. Он, как мне кажется, не был отягощен псевдо представлениями о себе, как о гуру оценки персонала, и поэтому доверился в выборе своей интуиции. Она подсказала ему, что если сотрудник тебе понравился, то его нужно брать на работу. Тогда повезло нам обоим. Я, действительно, оказался подходящим сотрудником. Только везение ненадежная штука.

Возможно, я открою настоящую тайну, но научиться оценке и обучению персонала можно очень быстро и наоборот никогда. Если вы обладаете нужными качествами, то вас ждет успех, если нет, то никакой опыт вам не поможет и даже будет вреден.

Моя догадка только подтвердились, когда через некоторое время в штат взяли еще нескольких тренеров. Все они были без опыта в обучении персонала и работали до этого в подборе. Что они сказали на собеседовании такого, что в них увидели специалистов лучше, чем я, можно только гадать. Но именно тогда я и увидел, что они не знали, не умели и не делали многого того, что знал, умел и делал я. Конечно, во мне говорит самолюбие и человеческая зависть, но, поверьте, это не затуманило мой разум.

При этом моих будущих коллег собеседовал федеральный менеджер по подбору и работе с персоналом, тот, что в свое время был против моей кандидатуры. Почему я делаю дополнительный акцент на этом? Так ведь она, согласно своей должности, является лучшим специалистом компании в деле оценки персонала. И получается, что в моем лице она сделала принципиальную ошибку, когда на основании интервью не захотела брать на работу сотрудника, на котором сосредоточена львиная доля тренерской работы в подразделении, и взяла других, один из которых фактически не состоялся в качестве тренера, а второй работает, как мы это называем, «говорящей головой».

Не хорошо, конечно, плохо отзываться о своих коллегах. Но я пишу об этом не для того, чтобы принизить их и повысить собственную значимость, утолив жажду своего эго. Я хочу, чтобы вы знали историю моей нелюбви к интервью и были предупреждены о том, что я понимаю свою субъективность в освещении вопроса оценки персонала.

Окончательно утвердился я в своем негативном отношении к интервью, когда вплотную занялся работой с внутренним кадровым резервом. По этому направлению работы я разрабатывал и проводил упражнения для оценки кандидатов в ходе предварительного интервью и центров оценки. Как показал мой опыт, какие бы вопросы вы не задавали на интервью, дать достаточно точную оценку качествам кандидата, его умениям и навыкам, а также достоверно спрогнозировать будущее поведение на рабочем месте, а значит и то, насколько он для нее подходит невозможно. Ну как вы поймете по его ответам на ваши вопросы, достаточно ли он проактивен и ориентирован на результат, является ли он групповым лидером, ориентирован ли на Клиентов и будет ли он работать с конкурентами, персоналом, товаром, финансами и документам так, чтобы бизнес-процессы выполнялись, изменения внедрялись, а планы по продажам достигались?

Я считаю, что нет более сложного дела, чем оценка человека. Мы с вами слишком сложны, чтобы можно было оценить нас быстро, легко и точно. Поверьте, выполнить эту миссию с помощью любимого многими и разрекламированного на каждом шагу интервью любого типа невозможно. Есть существенные ограничения и у метода ассессмент-центр в нелегком деле оценки персонала.

Только критиковать можно до бесконечности долго и получать от этого большое удовольствие. Но смысл в критике без альтернативных решений нет. Поэтому я решил написать эту книгу и сделать на ее страницах свои конструктивные предложения.

При этом в данной книге вы не найдете подробных инструкций о том, где искать кандидатов, а тем более, какие вопросы потом задавать им в ходе интервью. Этому посвящено море книг и целый океан статей в интернет. В моей книге вы сможете взглянуть на себя, как в зеркало и понять, действительно ли вам нравится ваш подход к отбору персонала. Я предложу вам не много не мало начать революцию в своей профессии. Ведь для успешного рекрутинга любые интервью устарели прежде, чем они появились. Для успешного отбора персонала нужны другие техники и методы, связанные между собой технологией. Им и посвящена эта книга.

Если вы прочитали мою исповедь и простили мне мои прегрешения, то ваш разум и сердце открыты, чтобы продолжить знакомство с моим взглядом на процесс отбора персонала.

Глава 1. Технология отбора. Иногда конец – это только начало

Голосование на одном из интернет ресурсов, посвященному вопросам рекрутинга: «На каком этапе подбора допускается больше всего ошибок?»


Новый день, новая работа, новые надежды. С такими мыслями проснулась Надежда Рыбакова. Стоя перед зеркалом, она видела в нем не свое отражение, а светлое будущее, которое должно было обязательно наступить, стоит лишь еще немного подождать, стоит лишь быть немного более везучей.

Надежда приехала в Москву год назад, мечтая о тех широких возможностях, которые откроются перед ней, как только она пересечет границу московской кольцевой автодороги. Правда снимать жилье ей пришлось за этим волшебным кругом в одном из городов Подмосковья. Но работу девушка нашла в мегаполисе. Хотя это оказалась работа, которая никак не совпадала с ее идеалом.

Еще только мечтая о Москве и направляясь в нее на поезде в плацкартном вагоне, Надежда видела себя кем-то. Кем именно она не знала, но обязательно тем, кто хорошо зарабатывает. Ей казалось, что в столице хорошо платят всем, кроме гастарбайтеров. Однако рынок труда принял Надежду Рыбакову весьма прохладно.

Газеты о работе и работные сайты пестрили разными вакансиями. Казалось, что можно устроиться работать кем угодно. Что Надежда и попыталась сделать. Она разослала свое резюме в разные солидные места. Но в ответ тишина.

Желудок тем временем требовал есть, мозг требовал есть вкусно, а день внесения платы за квартиру на новый месяц приближался. Тогда пришлось умерить свои аппетиты и разослать свое резюме на менее амбициозные вакансии и в компании попроще. Вот тогда ей мгновенно посыпались приглашения на собеседования. Но куда бы она не пришла, чтобы понравиться работодателю и начать свою успешную карьеру, везде ее ждало разочарование. Уровень вознаграждения, которое ей предлагали, был на порядок ниже, чем ожидала девушка.

Как говориться, когда толстый худеет, тонкий сохнет. Так вот у Надежды не было финансовой подушки безопасности, поэтому она не могла себе позволить долго искать работу своей мечты. Пришлось быстро спускаться с небес на землю и либо возвращаться, пождав хвост, домой, либо идти работать туда, куда берут.

В итоге, недолго думая, Надежда решила сделать, как ей казалось, умнее, чем большинство приезжих, которые ездят на работу из Подмосковья в Москву, и сделала ход конем. Она устроилась работать в местную компанию, офис которой располагался в десяти минутах ходьбы пешком от съемной квартиры. Правда ей досталась не совсем должность, а только место стажера в отделе персонала.

Как новому сотруднику, да еще и в статусе стажера, Надежде с первых же дней работы поручили самую черновую и непопулярную работу. Девушке назначили задачи по работе с документами, встрече и сопровождению кандидатов, пришедших на собеседование, а также проведение интервью с теми, кто увольнялся на предмет выявления причин их желания расстаться с компанией. Как она понимала эта работа нужна была для проведения профилактики по снижению текучести персонала. Все специалисты отдела по работе с персоналом дружно не любили проводить пост собеседования и заполнять по итогу отчет о причинах текучести. Это была очень продолжительная и трудоемкая работа. Нужно было обзвонить всех, кто подал заявление на увольнение, опросить их, на основании ответов выбрать из огромного перечня из сорока пунктов верную причину увольнения, заполнить остальные данные отчета и разослать его руководителям магазинов для анализа и работы над ошибками. Неприятность заключалась в том, что никто, кроме руководителя службы персонала, этим отчетом не пользовался и не интересовался.

Однажды приключился забавный случай с отчетом по текучести персонала. Прошлая работница по невнимательности указывала в рассылке неправильные адреса большинства получателей. Ошибка была обнаружена совершенно случайно через полгода. И никто из руководителей даже глазом не моргнул и за все это время не поинтересовался, почему им перестал приходить отчет? Как же они без него могут работать над снижением текучести персонала?

Вот и сегодня Надежда занималась составлением отчета по текучести, работа над которым шла к завершающей стадии. Рыбакова старательно просматривала ответы увольняющихся и ту часть их анкет, где были указаны данные собеседований при приеме на работу, чтобы составить наиболее точную картину об истинных причинах увольнений. Чем дольше Надежда сопоставляла имеющиеся у нее данные, тем она больше укоренялась во мнении, что причина всех увольнений на самом деле одна.

Вот, например, сотрудник при увольнении сообщил, что в компании невозможно заработать, а система мотивации запутанная и непрозрачная. Получается, что причина его увольнения заключается в неудовлетворенности своим финансовым положением. Ведь в компании не созданы условия чтобы сотрудник мог достаточно зарабатывать. «Верно?» – сама себе задала вопрос Надежда. «Так, но не так», – сама же ответила девушка своему внутреннему голосу. В анкете бывшего сотрудника была противоречащая этой версии информация.

Специалист, проводивший собеседование с этим человеком, когда он был еще только кандидатом, указал, что тот замотивирован на деньги и будет делать все, чтобы их заработать. А руководитель этого сотрудника в своих комментариях об увольнении подчиненного написал, что тот ленив и имел низкие результаты продаж. Получается, что специалист ошибся в своей оценке и в качестве причины увольнения нужно указать такой фактор, как ошибка подбора, ведь сотрудник оказался не соответствующим оценке, данной ему рекрутером.

И так было на каждом шагу. Бывшие сотрудники помимо системы мотивации и низкого уровня заработка то и дело жаловались на несоответствие уровня оплаты труда и объема работ, на высокие планы по продажам и наоборот низкий Клиентский трафик, на постоянные вычеты по инвентаризации, постоянные штрафы за любые нарушения, в то время как у конкурентов можно заработать гораздо больше. Но разве продавец – это не волк, которого кормят ноги? Разве в описании вакансии не были указаны должностные обязанности и средний уровень заработка в компании? Разве на собеседовании с каждым индивидуально не поднимались эти вопросы повторно?

Не нравились прежними сотрудникам и, так называемые, гигиенические факторы. Они сообщали, что их не устраивают постоянные переработки, изменившийся график работ, что в магазине нет необходимых бытовых условий и невыносимо душно, а сама работа оказалась физически трудной. Но разве кандидатам не сообщалось о всех этих особенностях, и они не видели этого на собеседовании, проходившем в магазине?

Часто на пост собеседовании люди сообщали о конфликте в коллективе, некорректном поведении руководства, что им не выделялось времени для обучения и развития, чтобы они знали четкие шаги, необходимые для исправления ситуации, угрожающей их положению в компании. Встречались и более простые на первый взгляд причины, когда респонденты говорили, что они не могут больше совмещать работу с учебой или что им, например, надоели конфликтные Клиенты, и они решили сменить сферу деятельности. Но кто, как не специалист по отбору должен определить способность кандидата работать в команде и подчиняться, уровень их самостоятельности, проактивности, стрессоустойчивости и психологической совместимости с предстоящей работой? Почему в анкетах таких сотрудников было черным по белому написано, что все они командные игроки, исполнительны, стрессоустойчивы, проактивны, ориентированы на результат. Почему им воспевались, как оказалось, незаслуженные дифирамбы и они оказались попросту переоцененными кандидатами? Почему все эти вопросы встают уже при увольнении сотрудника, а не в момент принятия решения о его найме?

Обдумывая все эти мысли, Надежда вспомнила одно пост собеседование, которое выделялось на общем фоне. Она проводила его не с обычным сотрудником розницы или офиса, а с одним из директоров. Не часто происходят разговоры с руководителями такого уровня. Но в отличие от остальных, этот разговор дал стажеру дополнительную информацию для ее отчета.

– Спасибо, Федор Афанасьевич, что согласились уделить мне время и ответить на несколько вопросов, – слегка улыбнувшись, начала разговор Надежда. Бывший директор в ответ только кивнул. – В вашем личном деле указано, что причина вашего увольнения из компании – это сокращение должности «ответственный директор». Вы хотите к этому что-то добавить?

– Все верно, в компании упразднили одну управленческую ступень. Что тут еще добавить? – коротко ответил респондент, желая побыстрей завершить беседу.

– Но ведь не всех же уволили, – позволила себе провокационный комментарий Надежда. – Кому-то нашли место, кто-то не захотел занять то место, которое ему предложили, а кому-то вообще ничего не предложили, кроме выходного пособия. Я хотела бы узнать, что в вашем случае произошло и почему?

– А какое это имеет значение? Есть факт – должности больше нет. А то что не всем нашлось подходящее дело в компании – это абсолютно нормально.

– Нормально? Может быть. Только я изучила вашу трудовую историю и вот, что узнала. Когда вы только претендовали на должность ответственного директора, то у вас были прекрасные рекомендации. Результаты подразделения, которым вы руководили, были отличные, управляющий директор отзывался о вас, как о сотруднике ответственном, самостоятельном, ориентированным на результат. Вы успешно прошли собеседование с ведущим специалистом и руководителем отдела персонала, и они дали заключение о том, что вы обладаете аналитическим складом ума, мыслите стратегически, обладаете достаточной гибкостью для поддержки изменений и лидерскими качествами, склоны к развитию подчиненных. Хотелось бы знать, почему же мы теряем такого ценного сотрудника?



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5

Поделиться ссылкой на выделенное