Роберт Куинн.

Позитивная организация



скачать книгу бесплатно

Глава 2
Стать «двуязычным» руководителем

До того как уйти на пенсию, Альберто Вайсер был генеральным директором Bunge – транснациональной компании по производству продуктов питания. За 11 лет его руководства компания выросла на порядок. С момента, когда Bunge в 2011 году стала публичной, до ухода Альберто в 2013-м ее акции подорожали впятеро.

История Вайсера может показаться эпопеей непрерывного успеха. Но это не так. На самом деле первый год в должности генерального директора оказался для него одним из самых трудных в жизни.

Вся карьера Альберто была связана с финансами. Он отлично разбирался в экономике и благодаря этому успешно поднимался по карьерной лестнице. Он верил, что суть каждой организации – иерархия власти. Тот, кто наверху, отдает распоряжения, а те, кто ниже, – следуют им. В случае неповиновения руководитель должен быть жестким. Альберто таким и был – и тем не менее чувствовал, что терпит неудачу. Несмотря на то что он применял в деле все общепринятые идеи о пользе иерархии и твердой власти, компания топталась на месте. Оглядываясь на то время, Альберто констатирует: «Я был подавлен и напуган».

Мы привыкли думать о крупных руководителях как о людях, наделенных властью и не знающих, что такое страх. Но роль лидера – еще и неопределенность, и столкновение с неожиданными испытаниями. Часто это означает, что нужно научиться делать то, о чем не имел представления, находясь при этом под постоянной скрытой угрозой провала. Сценарии такого рода часто вызывают чувство изоляции и страх.

Простак

Рассказав о своем страхе, Альберто добавил: «Я был простаком».

«Простак» не означает «тупица». Тупицы никогда не достигают вершин в корпоративной иерархии. Альберто был человеком блестящих способностей. В области финансов и экономики его ментальная карта была сложной и совершенной, что позволяло ему достигать результатов, на которые не были способны его коллеги. Сталкиваясь с труднейшими финансовыми задачами, Альберто с блеском находил решения, позволявшие компании продолжать развитие. В этом контексте «простак» – человек, обладающий ограниченным видением в вопросах управления; человек, который не замечает или не обращает внимания на вопросы, которые могут стать очень важными.

Представьте себе, что вы покидаете родной город и перебираетесь в дальние края. Приведу себя в пример. Я вырос в США. Еда моего детства – сэндвичи с расплавленным сыром, спорт моего детства – баскетбол, и я был убежден, что мой городок – центр мира. Я помню свою первую поездку в Индию. Меня потрясла нищета, вдохновили духовность и богатство красок, привели в восхищение экономика, политика и религия. Очень скоро я осознал, что мои убеждения были отражением географии, в которой я обитал. Благодаря новому опыту я одновременно приобрел более сложную ментальную карту и осознал, каким был простаком.

Альберто был «простаком» потому, что обладал ограниченной ментальной картой в части устройства организации.

В вопросах лидерства, организационной деятельности и подходе к людям он руководствовался обычными, общепринятыми представлениями и допущениями. Их свод представлен в таблице 2.1.

Откуда берутся такие представления и допущения? Из опыта. А также из тысяч исследований[10]10
  В обсуждаемых далее таблицах 2.1 и 2.2 сформулированы некоторые различия между стандартными и позитивными допущениями. Верхняя часть каждой таблицы составлена на основе бесед с издателем этой книги и руководителем Berrett-Koehler Publishers Стивом Пиерсанти. Нижние части таблиц, где перечисляются допущения того, что именно люди должны делать, взяты из научных обзоров по проблематике позитивных изменений.
  См.: Robert E. Quinn and Ned Wellman, «Seeing and Acting Diferently: Positive Change in Organizations», in: Kim S. Cameron and Gretchen M. Spreitzer (Eds.), The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship (Oxford: Oxford University Press, 2012).


[Закрыть]
. Набор представлений и допущений, перечисленных в таблице 2.1, отражает реальное положение вещей. Большую часть времени люди ведут себя в соответствии именно с такими допущениями. Альберто усвоил их, во-первых, обучаясь работе с финансами, а во-вторых – ежедневно извлекая опыт из своей профессиональной деятельности. К сожалению, этот путь едва не привел его к провалу. Альберто не мог инициировать позитивные изменения, опираясь на стандартные допущения, привычные для «простака».

Трансформация

Ментальные карты усложняются под влиянием опыта, бросающего вызов нашим устоявшимся убеждениям. Однажды Вайсер испытал настоящее потрясение. Двое высокопоставленных сотрудников подошли к нему и сказали: «Если у нашей компании и есть цель, то нам она непонятна. Мы не знаем, куда движемся. Мы не чувствуем, что компания едина. Чем мы вообще занимаемся?»


Таблица 2.1. Допущения в стандартной (обычной) ментальной карте


Альберто был шокирован. Ему дали понять, что причиной недостатков была не организация, как он полагал, а то, что он сам не являлся эффективным лидером.

Чуть позже Вайсер встретился с независимым аналитиком, который оказался того же мнения – он тоже не увидел в компании ни общей цели, ни единства. Он предположил, что трудности у Альберто возникли из-за того, что он не знал настроений своих людей. По мнению аналитика, не узнав, о чем думают подчиненные, Альберто не имел шансов объединить их под флагом общих целей компании.

Эти две встречи оказались очень важными. Вайсер начал осознавать неприятную правду, с которой все мы предпочли бы не сталкиваться. Ему необходимо было учиться и меняться. Ему нужно было выйти за рамки собственной ментальной карты, чтобы стать более эффективным.

Путь познания

Услышав от своих подчиненных и независимого аналитика, что отношения в компании не выстроены, а ее руководитель не знает, чем живут его сотрудники, Альберто решил, что должен больше узнать о корпоративной культуре и о том, как создать обстановку общей вовлеченности в дело. Это было непросто – ведь он никогда не верил, что такие вещи что-то значат. Чтобы двигаться вперед, ему нужно было выйти за рамки своей ментальной карты. Взвешивая идею создания позитивной организации, Альберто говорил: «Я был очень, очень циничен. Я никогда ни во что подобное не верил».

Помогли ему двое ученых – профессор Джерри Поррас из Стэнфордского университета и Джим Коллинз, выпустившие в соавторстве ставшую популярной книгу «Построенные навечно»[11]11
  Jim Collins and Jerry I. Porras, «Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies» (New York: Harper Business, 1994). [Рус. изд.: Коллинз Джим, Поррас Джерри. Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением. – СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2004.]


[Закрыть]
. Из их исследования можно было сделать вывод: некоторые компании успешно развиваются именно в силу созданной в них корпоративной культуры.

Такие компании не делают культа из прибыли и дохода акционеров. У них более глубокая идеология и амбициозные задачи. Их корпоративную культуру формируют лидеры – именно они воплощают в себе цели и ценности этих необычных компаний. А сотрудников воодушевляет достижение общей цели. Культура таких компаний – ключ к обретению единства и стабильности одновременно. Парадоксально, но именно эта стабильность делает возможными изменения и рост. Экспериментируя, обучаясь и меняясь, люди в организации обретают позитивную, творческую ориентацию. Такая организация – иерархическая структура, но она, кроме того, еще и преуспевающий организм, социальная сеть, воодушевленная непрерывным движением к коллективной цели.

Альберто был впечатлен этими идеями, но полной уверенности у него еще не возникло[12]12
  Книги, подобные «Построенным навечно», обычно критикуют с двух точек зрения. Например, у компании, которую сочли процветающей, могут настать трудные времена, и тогда критики утверждают, что она и прежде не была на высоте. Они исходят из допущения, что процветание – это нечто незыблемое и неизменное. Но если рассматривать преуспевание как сложный, динамичный и изменяющийся во времени процесс, предполагающий постоянное обучение и адаптацию к новым условиям, то сбои и неудачи вовсе не указывают на то, что компания всегда была недостаточно сильной. Другие критики говорят: если не было систематического сравнения с другими организациями, то нельзя уверенно утверждать, что характеристики, признанные эталонными, действительно указывают на те отличия, которыми обусловлен успех.


[Закрыть]
. Он искал подтверждений и начал работать с Дэниелом Вестом из Гарвардского университета. Вест познакомил Альберто с материалами, которые наводили на мысль, что сплоченный коллектив, имеющий ясную и осмысленную цель, способен быстро двигаться вперед даже при отсутствии лидера.

Осуществление позитивных изменений

Продолжая учиться, Вайсер изменился. Он обрел способность добавлять к своей ментальной карте новые убеждения и допущения, что, в свою очередь, позволило ему увидеть те аспекты реальности, которые прежде были от него скрыты.

Альберто начал уделять больше внимания корпоративной культуре и людям. Он выработал в себе страсть к быстрым переменам, четким целям и созданию единства. В конечном итоге среди прочих факторов Вайсер стал выделять в общении с сотрудниками важность единых целей, аутентичности, стремление к созданию возможностей индивидуального развития, служение высоким целям и доверие к новым подходам.

Цель

Альберто поделился с нами формулировкой цели его организации: «Наша цель – усовершенствовать всю цепочку производства продуктов питания».

Он заметил, что мы отреагировали без особого восторга, и согласился, что фраза звучит не слишком «сексуально». Тем не менее совершенствование процесса производства продуктов – одна из величайших задач; успех или неудача в ее решении окажут огромное влияние на будущее человечества. Люди в компании осознали и почувствовали связь с этой целью. Они восприняли ее с полной серьезностью, и это стало для них источником воодушевления.

По мере того как дела стали идти в гору, начали расти и амбиции Альберто. Он решил, что компания способна вырастать вдвое каждые пять лет. Чтобы управлять таким ростом, организации нужны устойчивость, слаженность, единство ценностей и принципов функционирования. Объединенные вместе, цель, ценности и операционные процедуры сложились в осмысленную структуру. И как только Вайсер внедрил ее, компания начала быстро развиваться.

Подлинная связь

Вайсер рассказал нам нечто удивительное о донесении целевых установок. Не слова привели компанию в движение, но те, кто эти слова произносил, и то, как они были произнесены. Намерение неотделимо от целостности и искренности. По мнению Альберто, если лидер и его поведение неискренни, слова теряют всякую силу.

Многие компании громко заявляют о своих целях, ценностях или видении. Но зачастую – и это многим известно – за этими лозунгами ничего не стоит. В трудную минуту лидеры попросту отказываются от собственных заявлений. Люди начинают видеть в лозунгах одни лишь пустые слова, за которыми не цель, а лицемерие. И тогда в их душах поселяется цинизм[13]13
  Исследования просоциального целеполагания указывают на следующий факт: многие компании имеют четко сформулированные социально ориентированные цели, но они не находят реального отклика у сотрудников в их ежедневной профессиональной деятельности. Это происходит по нескольким причинам: либо заявленные цели – всего лишь пустые слова, либо цели были реальными, но утратили актуальность. См.: Julian Birkinshaw, Nicolai J. Foss, and Siegwart Lindenberg, «Combining Purpose with Profts», Sloan Management Review (Spring 2014).


[Закрыть]
.

Альберто рассказал, как однажды один из его лучших сотрудников высказался в том духе, что сформулированная цель организации не соответствует требованиям, предъявляемым к корпоративной стратегии. Альберто не смутился; он ответил коллеге, что его не беспокоит неполноценность стратегии. Для него поставленная цель была преисполнена значения, и он говорил с энтузиазмом. Люди видели, что увлеченность руководителя неподдельна, по этому они верили Альберто, следовали тому, что он говорил, и компания становилась все более сплоченной. Вайсера не волновали академические критерии стратегического видения. Его заботило только то, как он воздействует на компанию, его побудительный импульс и рост компании. Альберто был искренним, поэтому цели и ценности, которые он декларировал, были настоящими.

Умение видеть возможности

Стандартная ментальная карта навязывает немало ограничений, а Альберто, напротив, стремился к большему росту, что означало ориентацию на возможности. Со временем этому научились и его сотрудники. Более того, они научились видеть и реализовывать те возможности, которые он упускал. Альберто рассказывал: «У нас шесть компаний. Мы заявили, что ждем от них удвоения доходности каждые пять лет. Основной принцип – удвоение размера. Их инициативы должны были проявляться в рамках наших стратегических направлений и основных возможностей. Восемь из десяти инициатив срабатывали. За две неудачи наказаний не следовало – это было нормально, и мы не собирались никому снижать бонусы. Мы учились на ошибках и двигались вперед. Иногда люди приходили с идеями, в которые я не верил, и тогда я говорил правлению: „Слушайте, у меня есть сомнения, но мы должны доверять сотрудникам“. Члены правления редко голосовали против таких предложений – наши цели были ясны, у нас имелась концепция, и мы были едины. Люди сами принимали решения и достигали замечательных результатов. Мы резко повысили свою активность».

Почему Вайсер поддерживал идеи, в которые не верил? Потому что его делом было помочь людям осознать собственные индивидуальные и коллективные возможности и поверить в них. Альберто давал сотрудникам самостоятельно разглядеть шанс и использовать его. И по мере того как они учились этому, люди стали помогать самому Альберто увидеть новые грани возможного.

Общее благо

Вайсер утверждает: действуя в соответствии с вышеупомянутыми принципами, сотрудники компании получали удовольствие от того, чем занимались. Ощущения людей важны

для Альберто, потому что позитивные чувства свидетельствуют о позитивной энергии. Он связывает эту энергию с цельностью руководителей и их способностью ориентироваться на высшее благо.

Был случай, когда Вайсер пошел на риск осложнения отношений компании с правительством одной из развивающихся стран. Он предупредил главу государства, что компания не будет закупать их экспортные товары до тех пор, пока в стране не прекратятся определенные внутренние процессы, угрожающие благу планеты. Когда лидер страны изменил свой политический курс, новость была с радостью воспринята во всем мире. Компания Вайсера, впрочем, хранила молчание и позволила получать поздравления кому угодно. Тем не менее люди знали, как все произошло на самом деле, и эта история продолжает оставаться для них предметом гордости.

Альберто уверен, что сплоченность и работа во имя высшего блага важны, поскольку способствуют росту позитивной энергии. Он считает, что это дает его людям ощущение гордости за свою компанию. «Они не уйдут, – уверен он. – Они чувствуют в себе энергию и понимают направление, в котором движутся».

Проявление

Проявление означает, что нечто появляется, происходит или материализуется без руководства и контроля сверху. Вайсер усвоил: как лидеру ему необходимо научиться способствовать развитию, вовремя отходя в сторону. Он должен указывать цель и доверять своим людям. Более того, его обязанность – поддерживать их начинания даже тогда, когда он полон сомнений. Эта опора на намерения и доверие – поддержка, способствующая не только росту индивидуальной инициативы, но также воспитанию коллективного творческого сотрудничества.

Альберто замечал, как иногда, продвигаясь вперед, его сотрудники терпят неудачи. Ошибки, однако, становились не поводом для наказания, а трактовались как обучающие моменты. Важно было двигаться дальше и продолжать учиться, чтобы видеть и использовать новые возможности. На этом пути люди становились соучастниками создания организации. Она не возникала как результат размышлений кого-то «сверху». Она проявлялась во взаимодействии всех людей, связанных с ней. Такой специфический принцип, основанный на доверии к процессу проявления, выходит далеко за пределы обычной, стандартной ментальной карты. Возможно, это одна из тех идей, которые руководителям труднее всего понять и принять как руководство к действию.

Лидерство, основанное на понимании двух языков

В конце интервью Альберто, оглянувшись на пройденный им путь, отметил, что большую часть своей карьеры был привязан к предпочтениям и допущениям, перечисленным в таблице 2.1. Особенно – к убеждению, что он обязан быть «экспертом», знать все ответы на все вопросы. Именно это – в большей степени, чем все прочее, – стало причиной его неудачи. «Если вы директор с императорскими замашками или слишком высокого о себе мнения, – сказал он, – у вас ничего не выйдет».

Затем Альберто подвел итог, который на первый взгляд мог бы показаться недостойным упоминания, но в итоге оказался чрезвычайно важным. Альберто сказал, что далеко не всегда общается с людьми так, как он общался с нами. Многие из тех, с кем он контактирует, замурованы в общепринятой модели мышления, и ему приходится строить общение с ними соответствующим образом. Он может делать это, потому что когда-то сам был таким, как они. Некогда циничный Альберто и сейчас способен говорить на языке контроля и давления, но теперь он умеет, помимо этого, руководить, наделяя людей полномочиями и мотивируя организацию к росту. Он говорит на двух языках.

Процесс становления двуязычного лидера важен, он сродни изучению иностранного языка. Я знаю одного молодого человека по имени Джеймс, который говорит на пяти языках. Он рассказывал, что первый иностранный язык – испанский – начал изучать в седьмом классе и потратил на это четыре года. Окончив среднюю школу, Джеймс решил продолжить обучение в Южной Америке, чтобы иметь возможность применить свой испанский на практике. Но судьба распорядилась по-своему, и молодой человек оказался в португалоязычной Бразилии. Вот что он говорит о своем прибытии в аэропорт Сан-Паулу:

«Помню, что я обошел весь аэропорт: все надписи и объявления, все разговоры вокруг были на португальском. Я не мог понять ни слова. Даже когда мне попадался кто-либо говоривший по-английски, акцент был таким, что я просто терялся. Это было странно. Я одновременно был и удручен, и заинтригован. Я не представлял себе, как смогу изучать то, что мне нужно. Да что там – я не понимал даже, как найти дорогу от аэропорта до моего нового дома.

Девять месяцев спустя, закончив свою программу по обмену и вернувшись домой, я вспомнил, как снова оказался в аэропорту Сан-Паулу и увидел его совершенно другими глазами. Я понимал все, даже не думая об этом. Все было исполнено смысла. Со мной произошла та потрясающая трансформация, которую невозможно представить, не испытав ее».

Когда Джеймс приземлился в аэропорту Сан-Паулу, он был таким же, каким был Альберто в тот момент, когда занял директорский кабинет. Вокруг было много такого, чего Альберто не мог понять. Подобно Джеймсу, Альберто прошел путь познания, научился по-новому чувствовать, думать, видеть и действовать. Он обрел на этом пути более обширную, позитивную ментальную карту. Если мы вернемся к схеме 1.1, то увидим, как Альберто стал двуязычным лидером. Если поначалу он был действительно силен в том, что отмечено в нижней части схемы 1.1, то позже обрел понимание и осознал ценность свойств, расположенных в верхней полусфере. Подобно Джеймсу, вернувшемуся в аэропорт после завершения практики, Альберто расширил круг своих функциональных возможностей.

Позитивная ментальная карта

Повторим еще раз простейшее определение позитивной организации: система, в которой люди преуспевают, превышая ожидания. Это организация, обладающая такой корпоративной культурой, в которой люди чувствуют себя вовлеченными, взаимодействуют, растут и демонстрируют невероятную эффективность. Примеры допущений, способствующих превращению организации в позитивную, показаны в таблице 2.2.

Организация, где люди обладают позитивной ментальной картой, дает возможность сотрудникам раскрыть свой потенциал и достичь результатов, которые трудно даже себе представить с позиций стандартной ментальной карты.

Приобретение позитивной ментальной карты – такой, какой обладает, к примеру, Альберто, – не означает утрату (либо отказ) от стандартной карты; просто это более сложный, комплексный способ мышления и видения. Он позволяет рассматривать идеи, на первый взгляд противоположные, и понимать, каким образом они могут работать в организации одновременно. Этот способ мышления обеспечивает вас способностью видеть как ограничения, так и возможности: все разнообразные и противоречивые характеристики, указанные в схеме 1.1 («Структура внутренней напряженности в организациях»). В таблице 2.3 вы можете видеть бок о бок допущения обеих ментальных карт.


Таблица 2.2. Допущения в позитивной ментальной карте


Таблица 2.3. Стать двуязычным: обладать позитивной ментальной картой без отказа от стандартной


В таблице 2.3 организация рассматривается одновременно и в виде властной пирамиды, и как сеть общественных отношений. Информация может быть как ограниченной в одних случаях, так и широко распространяемой – в других. Принятие решений может быть отдано одному человеку, но каждый человек в организации должен иметь право на инициативу, влияние и лидерство. Нам привычно, что лидер может уделять внимание лишь одному из двух: решению задач или заботе о людях. Но лидер нового типа совмещает фокус достижении целей, в то же время не забывая о людях. Обрести позитивную ментальную карту означает стать двуязычным.

Двуязычность расширяет ваш кругозор и уподобляет Джеймсу, вернувшемуся в аэропорт Сан-Паулу другим человеком. Вспомним: оказавшись там впервые, он хотя и сумел сориентироваться, но с большим трудом; добраться в конце концов до нужного места оказалось нелегко. Позже, выучив португальский, Джеймс обрел возможность ориентироваться быстрее, эффективнее и с куда большим удовольствием. Обретение позитивной ментальной карты работает примерно таким же образом. Обычная карта тоже позволит вам управлять и достичь того, к чему вы стремитесь; но имея в активе обе карты, вы обретаете возможность сделать вашу организацию позитивной и эффективной, реализовав все положительные характеристики, приведенные в схеме 1.1.

Итог

Руководители, менеджеры и исполнители обладают ментальной картой, которая определяет их выбор и их действия. Большинство использует обычную, стандартную карту, и если лидер довольствуется только этим, то он всего лишь «простак», каким некогда был Альберто. Он не усваивает допущений, позволяющих более комплексно мыслить о своей организации.

Есть и другая ментальная карта – позитивная, предлагающая новые возможности. Большинство людей не ищут и не находят ее до тех пор, пока не переживут какой-либо кризис, который разрушит их стандартные представления и заставит быть более открытыми. Обретая открытость, они начинают мыслить комплексно, принимают позитивную ментальную карту, становятся «двуязычными». Но это – постепенный процесс, а не мгновенная трансформация. Отправляясь в такое путешествие, вы должны быть готовы к риску, к неудачам в пути, к необходимости снова и снова повторять ваши попытки. Изучение нового языка не означает отказа от родного; напротив, оно развивает возможности коммуникации и обучения.

Осуществляя позитивные изменения, Альберто использовал пять стратегий (или, иными словами, рычагов). Он: 1) воспитывал целеустремленность; 2) приучал к откровенным обсуждениям; 3) указывал людям на реальность возможности; 4) открывал преимущества труда во имя общего блага; 5) доверял самостоятельно проявлявшимся процессам.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.

Купить и скачать книгу в rtf, mobi, fb2, epub, txt (всего 14 форматов)



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13