Роберт Куинн.

Позитивная организация



скачать книгу бесплатно

Менеджеры всех трех групп обладают обычной ментальной картой. Мы называем ее обычной, поскольку она определяется нормальными, общепринятыми убеждениями. К примеру, одно из таких убеждений состоит в том, что стабильность, иерархия и контроль – ключи к ведению эффективного и прибыльного бизнеса. В этом общепринятом убеждении есть своя правда, поэтому соответствующая ментальная карта может быть полезной. Однако, если ограничиться использованием одной лишь такой карты, она может стать довлеющим фактором и помешать созданию организации, сотрудники которой преуспевают и превышают стандартные ожидания.

Те немногие руководители, начальники и менеджеры, которые примкнули к группе «сторонников», обладают ценным преимуществом. Они не отвергают обычную ментальную карту со всеми ее вполне реальными убеждениями и ограничениями, но у них, кроме того, сформировалась еще одна, позитивная ментальная карта. Эта карта позволяет разглядеть возможности, которые скрыты от «скептиков» и «отказников». «Сторонники» видят ограничения и возможности одновременно – и в результате могут делать то, что недоступно другим.

В главе 2 мы вернемся к преимуществу, которое дает лидерам такой двусторонний подход[6]6
  Обычный мыслительный процесс (по принципу «или – или») побуждает нас оценивать руководителей по одному из двух критериев: как ориентированных на исполняемую задачу и как ориентированных на задействованных в ее исполнении сотрудников. Исследования трансформационного лидерства свидетельствуют о том, что наиболее эффективные руководители отличаются активным двусторонним подходом, т. е. они в равной степени ориентированы как на задачу, так и на сотрудников. Поскольку такой подход бросает вызов нашему обычному логическому мышлению, его трудно увидеть. Даже специалистам нередко нужны годы для того, чтобы заметить и распознать схемы и структуры, которые находятся у них перед глазами. Руководители с активным двусторонним подходом, как правило, более эффективно осуществляют руководство. См.: K. Lawrence, P. Lenk, and R. E. Quinn, «Behavioral Complexity in Leadership: The Psychometric Properties of a New Instrument to Measure Behavioral Repertoire», The Leadership Quarterly 20, no. 2 (2009): 87–102; C. A. Schriesheim, R. J. House, and S. Kerr, «Leader Initiating Structure: A Reconciliation of Discrepant Research Results and Some Empirical Tests», Organizational Behavior and Human Performance 15, no. 2 (1976): 297–321.


[Закрыть]
.

Поклонение общепринятой культуре

В рассказе молодого хирурга, с которого начинается эта глава, Госпиталь-2 предстает организацией, руководители которой обладают только обычной, общепринятой ментальной картой. У меня была возможность поработать в этом госпитале, участвуя в проекте по улучшению работы более чем 60 постов медицинских сестер.

Работая с руководителями этих постов, мы разбили их на несколько небольших групп и провели неделю с каждой группой, чтобы помочь руководителям научиться доверять самим себе и своим сотрудникам.

Эта работа оказалась серьезным испытанием. Всякий раз, когда мы предлагали какие-либо позитивные меры, которые могли бы улучшить работу поста, кто-нибудь из начальников объяснял нам, почему это невозможно внедрить. Они ссылались на жесткость администраторов и равнодушие врачей, на отсутствие гибкой политики и персонал, желавший только одного: сделать свое дело и уйти домой. Опыт внушил им, что корпоративная культура основана на принуждении. Ни от своих коллег, ни от персонала других постов они не ожидали, что те смогут получать удовлетворение от работы и быть способными на большее, нежели то, чего от них обычно ждут.

Пытаясь поколебать их убеждения и повысить амбиции, мы стали исследовать работу сестринских постов более тщательно. Мы искали, в частности, примеры того, как сотрудники выходят за рамки общепринятой корпоративной культуры госпиталя. И мы легко нашли такие примеры: в ответ на расспросы о том, есть ли в госпитале отделение, работу которого можно назвать совершенной, все администраторы отвечали утвердительно и упоминали одно и то же – я назову его Отделение-5.

Это отделение работало с тяжелобольными детьми. Работа здесь требовала большой отдачи, и все же отделение держало первое-второе места по всем параметрам. Оценка моральных качеств персонала также была на высоте. В то время как во многих других отделениях наблюдалась высокая текучесть кадров, здесь она стремилась к нулю, и существовал длинный список медсестер, стремившихся перейти сюда работать. Почему?

Все отделения госпиталя так же обслуживали пациентов, но ни одно из них не демонстрировало такой эффективности, как Отделение-5. Казалось, у персонала здесь есть уникальные подходы ко всему, что делается. Например, когда руководство госпиталя выделило средства на наем сестры-хозяйки, в Отделении-5 решили отказаться от традиции найма на эту должность сотрудницы с сертификатом медицинской сестры. Отделение-5 наняло студента театральной школы, которого впоследствии отправили на курсы клоунов. Детей, впервые оказавшихся в отделении тяжелобольных, и их встревоженных родителей стал встречать профессиональный клоун. Буквально спустя несколько минут дети начинали чувствовать себя частью особого сообщества, его полноправными членами.

Когда мы опрашивали медсестер, работавших в Отделении-5, они рассказали нам о людях, готовых пройти лишнюю милю, чтобы помочь пациентам и друг другу; о сотрудничестве и достижениях. И мы чувствовали, что находимся в месте, где царит атмосфера единства и взаимопомощи.

О своей начальнице они отзывались примерно так же, как сотрудники Госпиталя-1 о своем директоре – в выражениях крайней признательности. Некоторые буквально не могли сдержать слез. И это явно указывало на то, что их начальница не жалела сил, чтобы в обычном госпитале создать по-настоящему позитивное отделение, где работа приносит людям радость.

Реальность ограничений

Большинство организаций стремятся быть такими, как Госпиталь-2, где службы медсестер ни на что не влияют. Отдельные исключения, такие как Отделение-5, хотя и встречаются, но не являются нормой.

Вспомним, что мы обнаружили Отделение-5, потому что искали стремление к совершенству и позитивные ожидания. Мы хотели бросить вызов непреклонным убеждениям руководителей, продемонстрировав им позитивную реальность внутри их же системы. Мы надеялись поколебать их уверенность и открыть их сознание для возможности мыслить по-новому.

В результате мы пришли к следующему выводу: эти директора, как и многие люди, облеченные властью, не заинтересованы в том, чтобы их сотрудники получали удовлетворение от работы и преуспевали. Вместо этого они стремятся соответствовать минимуму требований, необходимых для выживания. Выживание, а не процветание: вот мечта обычных менеджеров. Они не ищут возможности добиться совершенства, а когда сталкиваются с чем-то подобным, то предпочитают игнорировать его, нежели рассмотреть и извлечь урок. В Госпитале-2 все знали про выдающиеся успехи Отделения-5, но никому никогда и в голову не пришло использовать этот успешной опыт как пример, чтобы вывести на новый уровень корпоративную культуру других таких же подразделений. Общепринятая сосредоточенность на ограничениях воспрепятствовала осознанию возможности.

Руководители и менеджеры по всему миру в совершенстве освоили манеру пафосных речей о важности амбициозных планов и стратегического видения. Тем не менее общепринятая норма поведения – концентрация на решении сиюминутных проблем и выполнении оперативных задач. Возможно, им кажется естественным и даже поощряемым отказ от создания позитивных организаций.

Эта книга приглашает каждого из нас осознать те предположения и допущения, которые формируют наши индивидуальные ментальные карты (иными словами – наши убеждения); понять, как эти карты определяют наши реакции на все, что мы воспринимаем и испытываем (наше поведение), и уяснить, каким образом наши реакции создают и усиливают корпоративную культуру, в рамках которой мы существуем.

Книга призывает читателей стать двуязычными лидерами, способными представлять себе и добиваться создания позитивных организаций – даже пребывая в реалиях жестких ограничений и принуждений.

Расширение наших ментальных карт

Чтобы яснее осознать предположения и допущения, составляющие нашу ментальную карту, мы начнем с понимания того, что ни одна организация не является статичной. Человек склонен к жестким («или – или») оценкам, и любую организацию он, скорее всего, оценит либо позитивно, либо негативно. Действительность, однако, гораздо сложнее, динамичнее и часто развивается вопреки нашим логическим построениям. Хотя мне и приходилось сталкиваться с корпоративными культурами, которые выглядели как абсолютно негативные либо совершенно позитивные, я не могу представить себе, чтобы они на самом деле были таковыми на сто процентов. Равно как не могу предположить, что какая-либо организация способна оставаться в этом плане неизменной. Ибо то, что сегодня выглядит как слабость, через месяц может обернуться силой.

Госпиталь-1 производит впечатление обладателя более позитивной корпоративной культуры, чем Госпиталь-2, но это вовсе не означает, что Госпиталь-2 плох. Ежедневно его покидают сотни людей, вылечивших здесь свои болезни и травмы. Исследователи делают научные открытия, радикально меняющие будущее медицины. Руководители на всех уровнях запускают проекты, призванные улучшить положение вещей. А пример Отделения-5 оказался и вовсе полностью позитивным. Подобным образом, возможно, мы могли бы в Госпитале-1 обнаружить одно или даже несколько подразделений, которые произвели бы на нас отрицательное впечатление. Негативные и позитивные признаки или свойства можно заметить в одно и то же время в любой организации. Соотношение между ними и определяет нашу оценку. Например, и в Госпитале-1 и в Отделении-5 мы видим множество примеров поведения, превосходящего наши ожидания, и это наблюдение позволяет нам говорить, что корпоративная культура здесь позитивна.

Пытаясь создать позитивную организацию, мы должны сосредоточиться на целом ряде параметров. Мы составили список из 20 таких параметров. Взгляните на первые 10 и подумайте, какое значение придается им в вашей организации.

? Сфокусированность на росте: менталитет постоянно растущей компании, инвестиции в будущее; видение возможностей.

? Самоорганизация: широкое наделение полномочиями, быстрое принятие решений, высокая степень самоорганизации.

? Творчество: активная обратная связь, постоянное обновление, обучающаяся организация.

? Внутренняя мотивация: осознание значимости каждого сотрудника, удовлетворение от работы.

? Позитивная атмосфера: позитивные эмоции, оптимизм, энтузиазм.

? Полная вовлеченность: преданные, увлеченные, полностью задействованные сотрудники.

? Индивидуальная ответственность: ответственность, подотчетность, стремление к совершенству.

? Решительность в действиях: быстрота, безотлагательность, решительность.

? Сфокусированность на достижениях: результативность, исполнительность, достижение успеха.

? Конструктивная критика: честность, способность сомневаться, способность бороться.

Организация, обладающая перечисленными характеристиками, скорее всего будет визионерской и продуктивной, полной сотрудников, получающих удовлетворение от успехов и достижений организации. У осторожного читателя, впрочем, могут возникнуть некоторые сомнения. Он может отметить, что сосредоточение на достижениях как единственной ценности способно истощить человека, а акцент на росте и переменах – привести к ненужным тратам, хаосу и замешательству. Это объясняется тем, что любое позитивное свойство может обернуться негативным в отрыве от других позитивных ценностей или свойств. Держа это в уме, рассмотрим следующие 10 параметров.

? Контроль затрат: эффективность, экономия, консервативность.

? Предсказуемость политики: стабильность, порядок, предсказуемость.

? Соблюдение процедур: закрепленные стандарты деятельности, регламенты и процедуры.

? Управленческий контроль: последовательное, надежное и безотказное исполнение.

? Объективный анализ: объективность, измеримость, глубокий анализ.

? Баланс между работой и семьей: обновление, восполнение энергии, жизненный баланс.

? Сплоченная командная работа: сотрудничество, сопричастность, позитивное воздействие коллектива.


Таблица 1


? Групповые дискуссии: участие, вовлеченность, консенсус.

? Искренние отношения: забота, бескорыстие, подлинность отношений.

? Выражение признательности: признание успехов, одобрение, похвала коллегам.

Порядок пунктов во втором списке носит отнюдь не случайный характер. Каждый из них уравновешивает соответствующий параметр из первого списка. Сравните первый из параметров в левой колонке с первым в правой – и так далее, до конца таблицы[7]7
  Таблица 1 исходит из логики конкурирующих ценностей. Следуя этой логике, мы получаем совокупность сбалансированных между собой концептуальных параметров (или, иначе, характеристик). Допустим, мы определили и ввели какую-либо позитивную характеристику (например, Полная вовлеченность). При ее чрезмерной эксплуатации неизбежно возникает негатив – исчерпание энергии сотрудников. Учитывая все позитивные и негативные моменты, мы ищем и находим другую позитивную характеристику (Баланс между работой и семьей), которая призвана компенсировать выявленную негативную характеристику (Исчерпание энергии сотрудников). Однако эта вторая позитивная характеристика в перспективе также может привести к негативным последствиям – выпадению из рабочего процесса и уходу с работы, – которым противостоит имеющаяся позитивная характеристика (Полная вовлеченность). Другие примеры применения логики конкурирующих ценностей см. в книге: Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, Jef DeGraf, and Anjan V. Thakor, «Competing Values Leadership: Creating Value in Organizations» (Edward Elgar Publishers, Northhampton, MA, 2006).


[Закрыть]
.

Рассмотрим некоторые из этих сопоставлений. Сфокусированность на росте весьма отличается от Контроля затрат. Люди, уповающие на Предсказуемость политики, не видят возможности для Самоорганизации. А Творчество и Соблюдение процедур концептуально противостоят друг другу и, таким образом, создают напряженность.

Мы говорим о напряженности и противостоянии, но не о противоположности, поскольку противоположность часто подразумевает взаимоисключение. Действительно, взглянув на приведенные выше списки, многие решат, что рассматриваемые в них пары характеристик взаимно исключают друг друга.

Но хотя эти свойства выглядят противоположными, они могут успешно сосуществовать в реальном мире. Фактически так и должно быть. Напряженность, возникающая между стабильностью и изменениями, позитивна. При нулевой стабильности организация перестанет существовать. А без способности к изменениям будет не в состоянии подстраиваться к рыночной ситуации. Неудовлетворенные потребители и клиенты начнут тем или иным образом выражать свое недовольство. Поток внешних ресурсов – таких как деньги, политическая поддержка – иссякнет, и организация в конечном итоге умрет.

Суть в том, что успех организации обусловлен интеграцией противоположных, а подчас и парадоксально не совпадающих свойств, перечисленных в двух списках, приведенных выше. Фрэнсис Скотт Фицджеральд писал: «Высокий интеллект проверяется способностью одновременно удерживать в сознании две противоположные идеи и при этом не терять способности действовать»[8]8
  Фрэнсис Скотт Фицджеральд (англ. Francis Scott Key Fitzgerald; 1896–1940) – американский писатель, крупнейший представитель так называемого «потерянного поколения». Приведена цитата из сборника публицистики «Крушение» («The Crack-Up», 1945 – издан после смерти автора).


[Закрыть]
.

Одна из причин того, что мы видим мало позитивных организаций и множество обычных, консервативных, в том и заключается, что руководители и менеджеры не могут организовать существование своей организации в режиме напряженности между этими необходимыми позитивными свойствами. Но лидерство подразумевает способность одновременно удерживать в сознании две противоположные идеи и требует, чтобы мы мыслили более комплексно и гибко.

Схема 1.1 – не обычный инструмент, поскольку заставляет нас осознать то, чем обычно пренебрегают: напряженности, существующие во всех организациях. Эта схема помогает понять, что наша организация представляет собой сейчас и какой мы хотим видеть ее в будущем.


Схема 1.1. Структура внутренней напряженности в организациях


Удерживать в сознании две противоположные идеи весьма непросто, но давайте продвинемся на шаг дальше. Приведенная схема демонстрирует 20 позитивных характеристик (которые мы обсудили выше), соседствующих с 20-ю негативными, способными возникнуть в том случае, если позитивным уделять слишком много внимания. Вы увидите, что каждое позитивное свойство связано с негативным. Поэтому нужно не только одновременно принимать две противоположные идеи, но еще и уделять каждой из этих конкурирующих ценностей достаточное внимание, чтобы ни одна из них не пересекла черту и не стала негативной.

Первое испытание при создании позитивной организации – увидеть ее не как нечто статичное, а как систему напряженностей. Второе – разглядеть все напряженности, а не только те, которые мы привыкли улавливать. То есть видеть всю систему в целом. Наконец, третье: усвоить, что любой позитив – такой, например, как полная вовлеченность – может привести к истощению и обернуться негативом. Задача состоит в том, чтобы удерживать динамическую систему в позитивной зоне схемы 1.1.

Для примера взглянем шире на полную вовлеченность и истощение. Отказ от вовлеченности в работу организации и баланс между работой и семьей, полная вовлеченность и истощение расположены на одной линии, пересекающей всю схему. Жизненный баланс и полную вовлеченность мы обнаружим на противоположных сторонах внутреннего круга. Мы называем эту область положительной зоной. То есть оба эти свойства являются положительными – но противоположными. Полная вовлеченность позитивна, поскольку мы хотим, чтобы люди использовали в работе весь свой потенциал. Но если зайти слишком далеко, вовлеченность приведет к истощению и обернется негативом (обратите внимание на сектор внешнего круга, соседствующий с полной вовлеченностью). А теперь посмотрим на жизненный баланс, расположившийся на противоположной стороне положительной зоны. Если придавать ему слишком большое значение, дело может дойти до пренебрежения своей работой или полного отказа от нее. Создание организации, в которой люди полностью вовлечены в дело, но вместе с тем сохраняют жизненный баланс, требует осуществления целого комплекса устремлений – реализация только одного из них, весьма вероятно, приведет к негативному результату.

Схема «Структура внутренней напряженности в организациях» (схема 1.1) полезна тем, что наглядно показывает: обычно мы, имея самые лучшие намерения, выделяем для себя только одну из набора противоположных положительных ценностей. Даже осознавая пользу двух противоположных позитивных свойств, мы затрудняемся увидеть, как они смогут работать вместе. Тем не менее способность удерживать обе положительных идеи одновременно позволит с большей вероятностью создать позитивную организацию и удержит нас от ухода в негативную зону. Удержание двух противоположных идей и создание правильного баланса между ними – вот навык, который вы можете приобрести. И это сделает вас более подготовленными к вашей роли, чем любой средний человек.

Вывод

Вернемся к моему знакомому, молодому хирургу. Завершая наш разговор, он не без иронии заметил: в его госпитале главный акцент делался на прибыли и развитии, но Госпиталь-1 обходил их по обоим показателям. Корпоративная культура там была конструктивной, творческой и человечной, а финансовые показатели – великолепными[9]9
  Исследования показывают, что позитивное индивидуальное поведение влияет на эффективность организации – рост первого влечет за собой рост второго. Оценка результатов включает в себя производительность труда и финансовые показатели. Исследовав работу сестринских постов, Кэмэрон и его коллеги сделали вывод, что «повышение удовлетворенности пациентов, улучшение внутреннего климата, рост заинтересованности работников и качества медицинской помощи возникают тогда, когда организация поддерживает сотрудников, придает особое значение позитивному и вдохновляющему информированию, прощает ошибки, выражает благодарность и формирует необходимый уровень доверия; способствует осмысленности труда, поддерживает обстановку уважения и честности. Ни одна из этих положительных практик не может быть признана более важной, чем другая, но в сочетании они оказывают мощное воздействие». См.: Kim S. Cameron, Carlos Mora, Trevor Leutscher, and Margaret Calarco, «Efects of Positive Practices on Organizational Efectiveness», Journal of Applied Behavioral Science 47, no. 3 (2011): 266–308.


[Закрыть]
.

Он признал, что наблюдения, сделанные им в этих лечебных заведениях, могут быть объяснены множеством факторов помимо лидерства и корпоративной культуры. «Но даже если так, – сказал он, – позиция лидеров имеет значение. Если люди, имеющие власть, узко ориентированы на прибыль, решение технических проблем и линейный анализ (см. нижнюю половину схемы 1.1), они могут лишиться способности превратить обычную или негативную корпоративную культуру в позитивную.

То, на что обратил внимание мой собеседник, я наблюдал во многих организациях по всему миру. Люди, подобные директору Госпиталя-1, имеют расширенную ментальную карту, дающую возможность подняться до нового осознания реальности. Некоторые ценят анализ, контроль, эффективность и прибыль, но они, кажется, утратили способность создавать культуру доверия, единения, обучения и роста. У других обратная проблема: они мудры и дальновидны, но не способны держать систему в организованном состоянии. Очень немногие могут делать и то и другое – как будто живут одновременно в двух разных мирах: в мире стабильности и продуктивности и в мире единства и перемен. В следующей главе мы назовем это способностью понимать два разных языка двух разных корпоративных культур, способностью быть «двуязычным» менеджером.

Диагностический инструмент

В конце этой книги вы найдете Генератор позитивной организации. Первое, что вы сделаете с его помощью, – распишете состояние вашей организации, руководствуясь схемой 1.1. Применение этой комплексной и динамичной модели осмысления к вашей организации и видение того, на каком уровне находится каждая из ее характеристик, помогут вам сделать первый шаг к тому, чтобы стать двуязычным. Это прояснит для вас, как жить одновременно в двух противоположных мирах.

Итог

Когда мы говорим о позитивных и негативных организациях, мы зачастую слишком категоричны. Мы энергично заявляем: «Я работаю в негативной организации». Такая манера высказываться скрывает важную правду. Человеческая культура сложна и динамична, она подразумевает множество возможностей. И поскольку корпоративная культура не есть нечто застывшее, всегда существует возможность двинуть ее в позитивном или негативном направлении. Одним из серьезнейших препятствий на пути увеличения числа позитивных организаций является то, что многие просто не понимают, как сделать корпоративную культуру позитивной. Чтобы это произошло, в организации должен быть лидер, способный понимать комплексную природу позитивной и негативной организационной деятельности. В следующей главе мы рассмотрим примеры того, как это делают те менеджеры, которые становятся двуязычными.

Заметки читателя

В конце книги у вас будет возможность воспользоваться Генератором позитивной организации. Первым делом вам будет нужно описать вашу организацию/подразделение. Затем – понять, каково ваше видение их будущего. Далее необходимо определить стратегии и рычаги воздействия, которые позволят вашему новому видению стать реальностью. Это станет полезным для вас, если вы к этому моменту уже будете обладать некоторым багажом. Обдумайте содержание прочитанной главы и ответьте на следующие два вопроса.


Какие новые характеристики хотел бы я видеть присущими моей организации/подразделению через год?


Какие новые идеи у меня есть для создания позитивной организации?



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Поделиться ссылкой на выделенное