Ольга Нагаева.

Менеджмент



скачать книгу бесплатно

На рис. 3.1.1 представлена базовая схема стратегического управления.


Рис. 3.1.1. Основные этапы стратегического процесса


Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1) макроокружения;

2) непосредственного окружения;

3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, участие в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

? кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;

? организация управления;

? производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

? финансы фирмы;

? маркетинг;

? организационная культура.

Анализ среды (как он проводится в стратегическом планировании) направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми она обладает. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении [1].

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними.

Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 3.1.2). Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: SO (сила и возможности); ST (сила и угрозы); WO (слабость и возможности); WT (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля SO, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле WO, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле ST, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле WT, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу [1].


Рис. 3.1.2. Матрица SWOT


Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Внешняя диагностика: анализ привлекательности рынка, анализ конкурентов, ситуация на рынке, анализ бизнес-среды.

Матричные методы: матрица «рост рынка/относительная доля рынка» – BCG, матрица «Привлекательность рынка – конкурентоустойчивость» – (GE-McKinsey), матрица SWOT, матрица SPACE.

Матрица BCG. Метод заключается в оценке доли каждого продукта на рынке и оценке степени роста соответствующего рынка (отрасли). Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли и определения доли в этих продажах, приходящейся на компанию. Доля выражается в процентах к объему рынка. Оценка роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта. Темпы роста выражаются в процентах к предыдущему периоду (рис. 3.1.3).


Рис. 3.1.3. Матрица BCG


Роль продукта определяется его местом в матрице. Всего возникает четыре квадранта и, соответственно, четыре типа продуктов.

Матрица BCG позволяет визуализировать структуру портфеля продуктов и определить источники финансовых ресурсов (какие продукты являются донорами, а какие – реципиентами финансовых ресурсов), а также принимать решения о снятии и развитии тех или иных продуктов.

Матрица «Привлекательность рынка – конкурентоустойчивость» (GE-McKinsey). В отличие от предшествующей матрицы (на основе видов продукции) она предполагает комплексную оценку сферы деятельности компании (табл. 3.1.2).


Таблица 3.1.2

Параметры оценки привлекательности рынка конкурентоустойчивости


Для оценки привлекательности рынка экспертным путем генерируется набор параметров (около 10) и определяется их значимость (путем взвешивания). Оценка конкурентоустойчивости также предполагает использование набора параметров внутренней среды и их значимости.

На основе полученной информации формируется 9-польная матрица, характеризующая три области стратегических позиций (рис. 3.1.4).

Стратегия компании – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Стратегия – это способ (или средство) достижения целей. Стратегия отвечает на вопрос о том, как достичь запланированных результатов (позиции, положения) в ключевых областях деятельности компании.

Для крупных диверсифицированных компаний характерна разработка стратегии как минимум на трех уровнях: корпоративном (корпоративная стратегия), бизнес-единицы (деловая, или бизнес-стратегия, для алюминиевого бизнеса, рынка пива) и функциональном (функциональная стратегия).

Уровень корпоративной стратегии предполагает единые стандарты управленческого учета и финансового контроля для бизнес-единиц (представляющих чаще всего разные отрасли) в составе корпорации, возможность перераспределения аккумулируемых инвестиционных ресурсов для направления их в наиболее перспективные проекты. Деловая стратегия делает акцент на формировании конкурентных преимуществ бизнес-единицы или моноотраслевой компании на профильном для нее рынке. Функциональная стратегия представляет собой план действий конкретного функционального подразделения, поддерживающий достижение целей, сформулированных в бизнес-стратегии.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) – внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка (стратегической зоны хозяйствования – СЗХ). СБЕ работает преимущественно на внешний рынок, а не обслуживает другие подразделения компании; у нее свои потребители и конкуренты; возможности (бюджет СБЕ) для формирования и реализации собственной конкурентной стратегии на профильном рынке.


Рис. 3.1.4. Матрица GE-McKinsey


Стратегический план – это документ, отражающий миссию и корпоративные цели фирмы, направления ее развития, а также стратегию.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние, с учетом результатов анализа портфеля продукций, а также характера и сущности реализуемых стратегий [5].

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегий роста фирмы. Ведущие, сильные, фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности для развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы, в зависимости от состояния отрасли, должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегию диверсификации; если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим при выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые, соответственно, будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведению выбранной стратегии к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии.


Области выработки стратегии

Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

? какой бизнес прекратить;

? какой бизнес продолжить;

? в какой бизнес перейти.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления Портер [5], существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может добиться завоевания большей доли рынка за счет более низких цен на аналогичную продукцию. Фирмы, реализующие такой тип стратегий, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т. е. чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высокоразвит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией производства продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, прекрасных дизайнеров, хорошую систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном направлении. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т. е. в своих намерениях должна исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов [5].


Эталонные стратегии развития

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее или новое [5].

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

? стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия, а также допускается осуществление так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

? стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

? стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

? стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

? стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом и в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

? стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом старое производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

? стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием для реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9