Ольга Нагаева.

Менеджмент



скачать книгу бесплатно

Генеральный директор Тим Кугл много сделал для сплочения людей на базе единого мировоззрения, однако он легко и естественно воспринял антикорпоративный стиль управления компанией и не смог внедрить формальные системы, необходимые для контроля над быстрорастущей организацией. Более того, внешние наблюдатели говорят, что основная проблема Yahoo! – это неспособность менеджеров компании делегировать свою власть. «Банда шестерых», нанятых компанией самыми первыми, превратилась в некий секретный клуб, в который больше никто не может проникнуть. Большинство топ-менеджеров, попавших в компанию в результате поглощения малых фирм, в итоге ее покинули. То же самое произошло и среди менеджеров среднего звена, которых не устраивала невозможность принимать решения и самостоятельно действовать без одобрения «сверху». «Невозможно управлять компанией, имеющей три тысячи сотрудников и двухмиллиардные прибыли, командой из четырех-пяти менеджеров», – сказал Билл Бишоп (Bill Bishop), сооснователь и вице-президент компании CBS Marketwatch Inc., один из рекламодателей Yahoo!. – «Такая схема не работает».

Yahoo! угасает так же быстро, как и возникла. Антиуправленческий стиль управления хорошо работал, пока экономика переживала подъем и новые интернет-компании, нуждавшиеся в рекламных услугах Yahoo!, появлялись каждый день. Когда же компания столкнулась с проблемами «старой экономики», она стала по-настоящему страдать от утраченных талантов опытных менеджеров. В начале 2001 г. Тим Кугл ушел с поста генерального директора (оставаясь при этом председателем), дав возможность кому-нибудь другому помочь компании справиться с ее проблемами. Терри Семел, раньше работавший в Warner Brothers, вошел в совет компании в качестве генерального директора в мае 2001 г.

Семел быстро установил формальные правила и системы контроля, наделил полномочиями новых многочисленных менеджеров, пришедших в компанию вместе с ним, и внес в организацию, раздираемую внутренними распрями, здоровое дисциплинарное начало. Хотя многих старых сотрудников не радует более бюрократический стиль, изменения, проведенные Семелом, весьма существенно повлияли на продажи и прибыли компании. Основатели Yahoo! Янг и Фило, по-видимому, с явной готовностью приняли помощь и одобрили управление компанией более твердой рукой.

«До настоящего времени Yahoo! прекрасно работала в климате, сложившемся в начале ее деятельности», – сказал Семел. – «Однако времена меняются, меняется и сама компания». Семел стабилизировал Yahoo! и помог ей перейти на новую стадию жизненного цикла – стадию формализации. Посмотрим, сможет ли он помочь процветанию компании на стадии зрелости.


Вопросы и задания при разборе ситуации

1. Составьте список проблем организации, с которыми она столкнулась.

2. Охарактеризуйте причины, вызвавшие эти проблемы.

3. Какие рекомендации по выходу организации из кризиса в отношении изменения структуры вы могли бы предложить?

4. Что означает в данном контексте антикорпоративный стиль управления компанией? В чем состоят его недостатки?

5.

Какие трудности можно ожидать в Yahoo! в ближайшей перспективе? С каким этапом развития структуры могут быть связаны проблемы организации, какие в кейсе есть подтверждения этому?

6. На что была направлена проведенная Терри Семелом реорганизация? На какие именно социальные процессы, отношения, климат она повлияла?

7. Охарактеризуйте особенности внешней среды, в которой действует компания. Как эти характеристики среды, ее развитие повлияли на структуру организации?

8. Предположите, как влияет эта внешняя среда на структуру жизни разных подразделений внутри организации.

9. Какая стадия жизненного цикла организации представлена в кейсе?

10. Какие признаки указывают на эту стадию жизненного цикла?

11. Охарактеризуйте характер формализации организации, степень бюрократизации.

12. В чем может состоять оптимистический сценарий развития организации?

13. В чем может состоять пессимистичный сценарий развития организации?

2. Практикующее упражнение 1

Охарактеризуйте внешнюю среду организации по выбору и заполните таблицу:



3. Практикующее упражнение 2

Исходя из приведенной характеристики обследования одного из банков выделите его сильные и слабые стороны и определите, какие шаги необходимо предпринять для повышения его конкурентоспособности:

? подробный отчет о достижениях в обеспечении финансовыми услугами;

? использование банком международного опыта через расширенную мировую сеть крупных дочерних компаний;

? самоуверенность, порожденная прошлыми достижениями;

? учет нововведений по новым товарам и услугам;

? сильная бюрократия;

? малое число нововведений в самом банке;

? консервативная оценка, отсутствие радикальных нововведений по сравнению с конкурентами;

? высокая квалификация хорошо обученного персонала;

? технологические нововведения;

? отраслевая сеть;

? отсутствие опыта в управлении некоторыми новыми службами;

? ограничения в доступности для клиентов, например часы работы;

? гибкость;

? экономия за счет величины банка;

? преуспевание банка.


Тесты для самопроверки

1. Элемент, который не относится к внутренней среде организации:

а) персонал;

б) технология;

в) структура;

г) клиент.

2. Характеристика целей в системе SMART, согласно которой цель должна задаваться числовыми индикаторами:

а) специфичность;

б) измеримость;

в) взаимосвязанность;

г) достижимость.

3. Структура организации, для которой характерна передача полномочий директора заместителям, а также длинные информационные потоки:

а) вертикальная;

б) горизонтальная;

в) диагональная;

г) матричная.

4. Элемент микросреды организации:

а) политика;

б) научно-технический прогресс;

в) конкуренты;

г) экономическая ситуация.

5. Элемент макросреды организации:

а) потребители;

б) налоговая;

в) посредники;

г) клиент.

6. Квадрант матрицы SWOT, описывающий недостатки, присущие фирме:

а) возможности;

б) угрозы;

в) сильные стороны;

г) слабые стороны.

7. Высший уровень принятия решений:

а) план;

б) миссия;

в) задача;

г) цель.

8. Стадия ЖЦО, на которой конкуренция наиболее острая, – … организации:

а) создание;

б) рост;

в) зрелость;

г) упадок.

9. Социология используется в теории организации для:

а) формирования стратегии организации в рыночных условиях;

б) изучения закономерностей организационного управления;

в) решения вопросов гармонизации отношений между членами организации;

г) изучения закономерностей строения и функционирования организаций.

10. Этап жизненного цикла, на котором формулируется миссия организации:

а) предпринимательства;

б) коллективности;

в) формализации и управления;

г) выработки структуры;

д) упадка.


Список литературы

1. Абдразакова, А. М. Теория организации : учеб. пособие / А. М. Абдразакова. – Бишкек : Олимп, 2012. – 190 с.

2. Ансофф, И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / И. Ансофф. – СПб. : Питер, 2009. – 344 с.

3. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд. – М. : ИНФРА-М ; Магистр, 2010. – 576 с.

4. Герчикова, И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М., 2010. – 512 с.

5. Друкер, П. Менеджмент / П. Друкер, Дж. А. Макьярелло. – М., 2010. – 704 с.

6. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент: экспресс-курс / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. – 3-е изд. – СПб. : Питер, 2012. – 810 с.

7. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, А. Майкл, Ф. Хедоури. – 3-е изд. – М. : Вильямс, 2009. – 672 с.

8. Мильнер, Б. З. Теория организации : учебник / Б. З. Мильнер. – 8-e изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 848 с.

9. Смирнов, Э. А. Теория организации : учеб. пособие / Э. А. Смирнов. – М. : ИЦ РИОР, 2013. – 143 c.

Модуль 3
Планирование

Тема 3.1. Планирование в системе менеджмента

Планирование – это функция менеджмента, связанная с определением целей фирмы, результатов ее деятельности, путей и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Это система принимаемых управленческих решений, которые заменяют рыночные механизмы во внутренней деятельности фирмы.

План – система целевых показателей развития объекта, отражающих:

? ожидаемые результаты и направления их использования;

? распределение ресурсов, необходимых для достижения ожидаемых результатов;

? этапы и способы достижения ожидаемых результатов.

Цели – это параметры деятельности фирмы, достижение которых обусловлено ее миссией и на реализацию которых направлена ее хозяйственная деятельность. В табл. 3.1.1 представлены примеры целей организации.


Таблица 3.1.1

Цели организации


Цели должны быть:

? актуальные;

? реалистичные;

? конкретные, поддающиеся количественной и/или качественной оценке в процессе их постановки и достижения;

? контролируемые.

Чем четче сформулированы цели, тем конкретнее может быть разработан план.

Цели предприятия должны быть взаимоувязаны, упорядочены в соответствии с их приоритетностью и подчинены основной, главной, цели, т. е. выстроены в дерево целей.

Цели увязываются через количественные показатели, как в пределах подразделений, так и по всему предприятию. Одновременно происходит уточнение приоритетов и согласование ресурсов.

Виды планирования: долгосрочное планирование, программирование, бюджетное планирование.

Долгосрочное планирование – разработка плана агрегированных показателей деятельности компании (доходы, расходы, выпуск основных видов продукции, показатели обеспеченности ключевыми ресурсами на срок не менее 3–5 лет).

Программирование – разработка программ по основным направлениям деятельности, включающим определение потребности в ресурсах (производственная программа, программы НИОКР, программы модернизации производственной инфраструктуры, др.).

Бюджетное планирование – это разработка плана деятельности в денежном выражении, обычно показывающего планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, расходы (которые должны быть понижены в течение планируемого периода) и капитал, который необходимо привлечь для достижения этой цели (определение Института дипломированных управляющих по управленческому учету США). Функции бюджета состоят в планировании операций, координации, стимулировании руководителей к достижению целей, контроле текущей деятельности, а также в обучении менеджеров.

Иерархия задач планирования. Классификации планов: горизонт планирования; степень детализации. Существует несколько взглядов на иерархию задач планирования. С точки зрения горизонта планирования эти задачи делят на:

? долгосрочные (более 5 лет);

? перспективные и стратегические (3–5 лет);

? текущие (1–2 года);

? оперативные (квартал, месяц, неделя, сутки, смена);

? диспетчерские (сменное планирование и организация выполнения сменных планов).

По степени детализации выделяют следующие виды планирования:

? объемное – определение производственной мощности предприятия, определение номенклатуры и трудоемкости, составление производственной программы и баланса ресурсов;

? объемно-календарное – согласование планов по объему выпуска и по времени, формирование производственной программы с привязкой к срокам запуска/выпуска;

? оперативное – составление детального графика производства и выпуска продукции с учетом имеющихся ресурсов. (Обратите внимание на то, что термин «оперативное планирование» по-разному используется одновременно в двух этих классификациях.)

Уровни внутрифирменного планирования. Выделяют три уровня внутрифирменного планирования: корпоративный (фирма в целом), уровень бизнес-единицы, функциональный. На корпоративном определяются цели, стратегии, политика фирмы в различных областях ее хозяйственной деятельности. Сложность формирования корпоративных планов связана с тем, что на этом уровне происходит перераспределение финансовых потоков внутри фирмы в соответствии с поставленными корпоративными целями.

На уровне бизнес-единицы осуществляется планирование деятельности в рамках выбранных на корпоративном уровне направлений развития бизнес-единицы.

Важнейшей проблемой планирования на функциональном уровне (производство, маркетинг и сбыт, финансы, проч.) является необходимость согласования функциональных планов между собой и с корпоративным планом. Функциональный план – комплекс решений по реализации заданной функции в рамках общей стратегии фирмы.

Методы планирования. Методы планирования – способы и приемы разработки и обоснования плановых документов.

В практике планирования выделяют три направления планирования:

Прогрессивное планирование («снизу вверх»). Планирование осуществляется от низших уровней иерархии управления предприятия к высшим. Структурные подразделения (низшие звенья) сами составляют детальные планы своей работы, которые впоследствии согласуются на верхней ступени и интегрируются в план предприятия.

Традиционное планирование («сверху вниз»). Планирование осуществляется исходя из плана предприятия путем детализации его показателей «сверху вниз» по иерархии управления. Структурные подразделения должны преобразовать поступающие к ним планы вышестоящих уровней в планы своих подразделений (т.е. адаптировать, детализировать план и конкретизировать исполнителей).

Круговое планирование (встречное). Это синтез рассмотренных выше способов. Разработка плана осуществляется в два этапа. На первом (сверху вниз) производится текущее планирование по главным целям. На втором (снизу вверх) составляется окончательный план по системе детализированных показателей. При этом в планы включаются наиболее удачные решения.

Совокупность методов можно разделить на методы предплановых исследований и собственно методы планирования.

1. Балансовый метод исходит из того, что каждый вид продукции, работы или услуги является, с одной стороны, результатом какой-либо деятельности, а с другой – ресурсом для потребления, позволяя планомерно устанавливать и увязывать натурально-вещественные и стоимостные пропорции.

Баланс от фр. – «весы, равновесие». Сущность каждого баланса заключается в обеспечении количественных соответствий между ресурсами и потребностями, хозяйственными мероприятиями и ожидаемыми результатами.

Обоснование плана производства балансовым методом осуществляется путем составления балансов, в которых предварительно определяются потребности и источники удовлетворения этих потребностей. Затем выявленные ресурсы увязываются с расчетными потребностями, т. е. балансируются. Поскольку совокупные потребности, как правило, выше возможных объемов ресурсов, то в процессе разработки конкретных балансов происходит ранжирование потребностей – распределение их по степени значимости на первоочередные, менее важные и т. д.

Выделяются балансы материальные, трудовые и финансовые.

2. Нормативный метод основан на определении и использовании прогрессивной системы норм и нормативов, отражающей достижения НТП и важнейшие цели развития.

Нормы и нормативы используются вместо директивно устанавливаемых плановых заданий. При этом заранее обусловливается зависимость между расходуемыми ресурсами и ожидаемыми результатами (по сути, задается эффективность деятельности). Применяется как в совокупности с другими методами, так и самостоятельно. Например, при балансировании ресурсов и потребностей в них.

Норма – научно обоснованная мера необходимых затрат ресурса на изготовление единицы продукции (выполнение работы или оказание услуги) заданного качества в условиях планируемого периода. Это предельно или среднее допустимое количество ресурса, иногда – минимально необходимый результат.

Норматив – поэлементная составляющая нормы, характеризующая степень использования ресурса или его удельного расхода на единицу измерения (продукции, работы, поверхности, объема и т. п.).

Определение норм основано на принципе прогрессивности: учете достижений НТП, мероприятий по рациональному использованию ресурсов, повышению эффективности производства.

Комплекс норм и нормативов, используемых в планировании, называется нормативной базой.

Система норм и нормативов – комплекс научно обоснованных материальных, трудовых и финансовых норм и нормативов, порядок и методы их формирования, обновления и использования при разработке прогнозных и плановых документов, организации подготовки и контроля их выполнения.

3. Программно-целевой метод – это способ формирования системы плановых решений, сущность которого состоит в отборе основных целей развития объекта управления, разработке взаимоувязанных мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами и эффективном развитии самого объекта.

Связующим звеном между целью и средствами ее достижения выступают программы. Они разрабатываются на весь период, необходимый для достижения поставленных целей, с выделением основных этапов реализации.

Разработка с использованием программно-целевого метода осуществляется в следующей последовательности:

1. Составляется перечень важнейших проблем. Выделяется конкретная проблема и для ее решения определяется исходное задание на разработку программы, в котором устанавливаются цели программы, лимиты ресурсов, участники реализации программы и другая необходимая информация.

2. Уточняются количественные параметры цели программы, детализируются задачи ее реализации по отдельным периодам. Основная цель программы, как правило, конкретизируется и разделяется по составляющим, образуя иерархию, отражающую внутреннюю упорядоченную структуру решаемой проблемы.

3. Формируются состав заданий и комплекс мероприятий для реализации программы. Состав основных заданий устанавливается исходя из построенной иерархии целей. По каждому из заданий разрабатываются последовательные этапы их выполнения.

4. Рассчитываются основные показатели и ресурсное обеспечение программы. Осуществляется комплексная оценка затрат ресурсов (материальных, трудовых и финансовых) на реализацию программы. Формируются перечни материальных ресурсов с указанием поставщиков и получателей, определяется экономический эффект от их использования. Программы увязываются во времени, по ресурсам и исполнителям.

5. Осуществляются оформление программных документов, согласование и утверждение программы. Задания по выполнению программы, рекомендации доводятся до исполнителей.

4. Математические методы позволяют с целью повышения научной обоснованности и оптимизации планов использовать в планировании экономико-математические модели и вычислительную технику. Математические методы позволяют выделить и формально описать наиболее важные, существенные связи экономических переменных и объектов.

Понятие системы внутрифирменного планирования. Систему планирования на предприятии представляют как совокупность задач (подсистем, комплексов), взаимосвязанных по содержанию и временным параметрам. Выделяют четыре таких комплекса:

? Планирование целей, или целевое планирование. Речь идет о задачах разработки генеральных целей компании (финансовых, социальных, рыночных), в совокупности определяющих политику предприятия. К целевому планированию относятся также программы (продуктовые программы, программы модернизации активов, НИОКР, др.), которые чаще всего дифференцируют по основным функциональным сферам (производство, сбыт, снабжение, НИОКР, ИТ, проч.).

? Планирование потенциала. Охватывает планирование по видам, объемам, структуре потенциала (ресурсное обеспечение деятельности). Планирование численности и структуры трудовых ресурсов, ключевых видов оборудования, сырья и материалов.

? Планирование процессов и объектов. Определяет во времени и пространстве последовательность выполнения процессов (операций, видов деятельности), необходимых для достижения целей, устанавливая тем самым объем и структуру используемых ресурсов.

? Плановые расчеты. Представляют собой количественное выражение планирования: объемные, временные показатели, производные от них – стоимостные.

Соответственно, базовая концепция планирования (германская) включает комплексы планирования (разделы общего плана), к которым относятся:

? генеральное целевое планирование;

? стратегическое планирование, включающее планирование продуктовой программы и потенциала (активы и персонал, размеры предприятия), структуры потенциала (организационной структуры, организационно-правовой формы, систем управления предприятиями);

? оперативное планирование, или планирование производственной программы и процессов при заданном потенциале;

? сводное общефирменное планирование результата и финансовое планирование.

Миссия и видение как инструменты определения генеральных целей компании. Миссия – это макроцель организации, ключевые вопросы, на которые должна отвечать миссия: что есть бизнес (продукция, услуги);

кто потребители его продукции (услуг); чем бизнес отличается от конкурентов. Миссия обычно не формулируется в терминах прибыли, поскольку прибыль скорее не цель, а условие функционирования и развития компании.

Стратегические цели всегда предполагают ключевые, с точки зрения руководителя, результаты взаимодействия фирмы с внешней средой. Для бизнеса отдельную категорию целей составляют финансовые цели, вторая составляющая целей чаще всего связаны с положением на рынке (доля рынка), удовлетворенностью клиентов (качество продукции или услуг), параметрами внутренних бизнес-процессов, инновационной активностью.

Стратегические цели должны устанавливаться не только для организации в целом, но и для всех подразделений, руководители которых отвечают за достижение конкретных результатов деятельности. Стратегическая цель разбивается на множество подцелей разного уровня, за достижение которых несут ответственность конкретные сотрудники. Постановка целей происходит сверху вниз по административной иерархии, этим обеспечивается согласованное, ориентированное на единые цели развитие компании.



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9