Наталья Антонова.

Психология управления: учебное пособие



скачать книгу бесплатно

Модель личности руководителя

Как упоминалось выше, руководитель – не только управляющий, лидер и т. д., но и личность. Личностные особенности руководителя могут в значительной степени определять успешность его деятельности и эффективность руководства. Поэтому при отборе людей на руководящие должности возникает проблема личностных критериев. Психологический портрет менеджера (руководителя) пытались создать многие исследователи. Как правило, такие портреты создаются в парадигме «теории черт».


Таблица 3

Системы качеств менеджера [Ладанов, 1995. С. 42]

Все капитальные труды по менеджменту содержат в себе указания на черты характера и качества личности менеджера. Так, создатель научной организации труда Ф. Тейлор выделял у идеального менеджера ум, образованность, технические знания, силу, тактичность, энергичность, решительность, честность, рассудительность и др. Другой классик менеджмента, А. Файоль, считал, что менеджер должен обладать предвидением, организаторскими способностями, быть компетентным, отличаться здоровьем, иметь развитый интеллект, высокий уровень культуры и нравственности. В настоящее время каждая национальная общность, иногда даже каждая фирма проповедуют свои специфические системы качеств и черт характера.

Американские авторы считают, что менеджер должен обладать такими качествами, как лидерство, инициативность, решительность, рассудительность, независимость, умение делегировать власть, коммуникабельность, способность к размышлению, умение рисковать, стрессоустойчивость, настойчивость, развитое воображение, чувствительность. Другие компании составляют свои списки качеств.

Известны американская и английская системы качеств и черт характера менеджера (см. табл. 3).

Приведенные примеры показывают, что описание личности менеджера – достаточно сложная задача. Чтобы упорядочить эти описания, можно воспользоваться одной из принятых в психологии классификаций личностных характеристик. Так, например, Р.Л. Кричевский [Кричевский, 1996] использует с этой целью классификацию М. Шоу и выделяет следующие блоки личностных характеристик менеджера.

I. Биографические характеристики.

1. Возраст. Имеющиеся данные касаются в основном возраста высоких хозяйственных руководителей наиболее развитых стран мира. Так, средний возраст президентов крупных японских компаний в обрабатывающей промышленности составляет 63,5 года, тогда как американские коллеги того же ранга несколько моложе – 59 лет. Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга весьма серьезна. Нельзя отрицать наличия возрастных изменений, не только физических, но и психологических. Установлена довольно сложная зависимость между возрастом и общением. С возрастом наблюдается тенденция ограничивать межличностные контакты, увеличивая вместе с тем сложность моделей взаимодействия.

Показано, что между возрастом руководителя и некоторыми параметрами эффективности его деятельности (в частности, удовлетворенностью сотрудников пребыванием в коллективе и авторитетностью руководителя) имеются отрицательные корреляции. Однако возраст необходимо рассматривать не только как биологическую, но и как социально-психологическую характеристику человека. Если человек в зрелом возрасте здоров, энергичен, ставит перед собой все новые цели, то ни к чему отказываться от использования его опыта и знаний. В то же время нельзя считать, что лишь зрелые люди могут занимать высокие посты. История развития предпринимательства показывает, что у истоков создания крупнейших промышленных гигантов стояли очень молодые люди.

2. Пол. В настоящее время все чаще на руководящие посты выдвигаются женщины. В связи с этим многие исследователи пытаются вычленить особенности мужского и женского руководства. Показано, что женщины проявляют больший по сравнению с мужчинами интерес к межличностным отношениям. Например, тренеры-женщины гораздо точнее тренеров-мужчин отражают деловой и в особенности эмоциональный аспект групповой структуры. Женщины превосходят мужчин в мягкости, демократичности руководства, в ориентации на человеческие отношения. Возможно, появление женщин в менеджменте связано с новыми требованиями эпохи преобразований, связанных с повышенным вниманием к человеку. Так, чем больше организация уделяет внимания развитию персонала, тем больше в ней менеджеров-женщин.

3. Социально-экономический статус и образование. Они чрезвычайно важны как для занятия менеджерской должности, так и для функционирования в ней. По данным Р. Стогдилла, руководители выступают как достаточно образованные и имеющие довольно высокий социально-экономический статус.

II. Способности.

В классификации личности, разработанной М. Шоу, способности делятся на общие (интеллект) и специальные (знания, умения и т. п.). Обнаруживается их связь не просто с руководством, но и с эффективностью руководства. Е. Гизелли пришел к выводу, что наиболее эффективными оказываются руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями, а с промежуточными. Т. Коно, изучив работу японских фирм, обнаружил, что студенты, имевшие исключительно высокие оценки в школе и университете, поступая на службу в японские корпорации, не становятся там высшими менеджерами. Однако, возможно, между интеллектом и эффективностью руководства лежат другие факторы, например мотивация и опыт, отношения с вышестоящим начальством. Недостаточные мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим начальством снижают влияние интеллекта на эффективность его деятельности.

III. Черты личности.

В справочнике Р. Стогдилла отобраны наиболее упоминаемые в различных исследованиях личностные черты, обусловливающие эффективность руководства. Это:

а) доминантность – стремление влиять на подчиненных;

б) уверенность в себе;

в) эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость;

г) креативность – способность к творческому решению задач;

д) стремление к достижению и предприимчивость – особенно важны в условиях рынка; такие люди предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы, они ставят перед собой умеренные, достижимые цели. Интересно, что деньги для них сами по себе редко означают большую ценность, чаще они важны как показатель успеха;

е) ответственность и надежность в выполнении задания;

ж) независимость;

з) общительность.

IV. Менеджерские характеристики – специфические характеристики, которые необходимы человеку для успешного ведения дел в сфере бизнеса и менеджмента.

В работе Т. Коно (1987) перечисляются следующие менеджерские качества:

а) широта взглядов, глобальный подход – широкое видение проблемы, выходящее за рамки задач конкретной фирмы;

б) долгосрочное предвидение;

в) решительность;

г) необходимость упорной работы и непрерывной учебы;

д) умение четко формулировать цели;

е) готовность выслушивать мнения других;

ж) беспристрастность, бескорыстие, лояльность;

з) способность полностью использовать возможности сотрудников и создавать коллектив с гармоничной атмосферой в нем;

и) личное обаяние и здоровье.

Личностные типологии менеджеров

В зависимости от основания классификации можно выделять разные типы менеджеров.

Классификации, основанные на внутренних установках человека, позволяют различать два основных типа руководителя:

1) манипулятор рассматривает других людей как объект воздействия и средство достижения личных целей. Для него характерно сокрытие своих истинных эмоций и мотивов. Манипулятивный способ общения разрушает не только личность человека, на которого направлена манипуляция, но и самого манипулятора;

2) актуализатор относится к другим людям как к равным ему личностям. Для него характерны открытое выражение своих эмоций и потребностей, спонтанность и открытость в общении, вера в других людей и в себя. Такой способ общения создает благоприятный климат в коллективе, основанный на взаимном доверии и открытом обсуждении возникающих проблем.

Классификация по типу темперамента: холерики, сангвиники, меланхолики, флегматики. По акцентуациям характера: гиперактивный, дистимичный (пессимистичный, замкнутый), циклотимичный (подверженный циклическим спадам и подъемам настроения), эмотивный, демонстративный, возбудимый, застревающий, педантичный, тревожный, экзальтированный, интровертированный, конформный [Самыгин, Столяренко, 1997]. Эти типологии достаточно относительны, так как чистые виды темперамента или акцентуации характера встречаются редко.

В настоящее время в практике менеджмента все шире используется классификация типов личности, основанная на типологии К. Юнга в модификации Майерс – Бриггс и Д. Кейрси.

Эта типология выделяет четыре пары предпочтений у людей:

экстраверт (Е) – интроверт (I);

сенсорный (S) – интуитивный (N);

мыслительный (Т) – чувствующий (F);

решающий (J) – ориентирующийся (Р).

При определении своего типа человек должен выбрать по одному предпочтению из каждой пары. Для этого можно воспользоваться специальными тестами. Так получаются 16 типов личности [Самыгин, Столяренко, 1997].

Однако для анализа личности менеджера чаще используется модификация этого метода, предложенная Д. Кейрси и М. Бейтс. Согласно этой модификации, первым фактором, определяющим тип личности, является различие S-N – функция сбора информации. Вторая составляющая зависит от того, какова первая.

N: если вы интуитивист, то в процессе сбора информации вы ориентируетесь на понятийное и отвлеченное. Вторым важным фактором будет то, как вы оцениваете получаемую информацию: объективно (Т) или субъективно (F). Таким образом, получаются типы NF и NT.

S: если вы сенсорный, то в сборе информации доминирует конкретное и осязаемое. Вторым важным фактором будет то, что вы будете с ней делать, – постараетесь придать ей определенную систему (J) или будете стараться узнать кое-что еще (Р). Так получаются типы SJ и SP.

Распределение типов личности среди персонала фирм США:

SJ – 50 % (в основном рядовые сотрудники, но встречаются и в высших звеньях);

NF – 18 % (реже встречаются среди руководителей);

NT –18 % (чаще встречаются среди руководителей);

SP – 18 % (реже встречаются среди руководителей).


Роль типов в организации.

1. NT – стратегическое планирование, штурман, смотрящий вперед, знающий, куда идти, продумывает путь. Наиболее эффективен на этапе развития организации, когда необходимо вырабатывать перспективы.

2. NF – катализаторы в коллективе, без них коллектив распадается. Лучше всего проявляют себя в работе с кадрами.

3. SJ – костяк организации, занимающийся непосредственно работой. Как руководители наиболее эффективны в стабильной ситуации.

4. SP – «раскачиватели лодки». Быстро реагируют на изменения, выдвигают неожиданные идеи. Наиболее эффективны в ведении переговоров, решении конфликтов. Эффективны в период инноваций и изменений в организации, при ее создании. В стабильной ситуации не могут долго эффективно работать. В России сейчас около 80 % руководителей относятся к этому типу.

Ограничения личностной эффективности менеджера

М. Вудкок и Д. Фрэнсис [Вудкок, Фрэнсис, 1991] предлагают другую концепцию анализа личности менеджера – концепцию личностных ограничений. Ограничением они называют фактор, сдерживающий потенциал и результаты работы «системы», т. е. организации в целом, рабочей группы или одного человека. Все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы, но по некоторым причинам у них есть также области недостаточно развитых способностей. Эти последние и называются ограничениями. Данная теория предлагает в качестве быстрейшего и наиболее практичного способа осуществления ускоренного саморазвития изучение, осознание и преодоление ограничений, препятствующих успеху и личностному росту.

Авторы концепции выделяют 11 потенциальных ограничений.

1. Неумение управлять собой. Работа управленца полна волнений и стрессов. Каждый менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, постоянно поддерживая свою производительность. Те руководители, которые не умеют правильно «разряжаться», не полностью используют свое время, энергию и навыки, неспособны справляться со стрессами, ограничены неспособностью управлять собой.

2. Размытые личные ценности. От менеджеров ежедневно ожидается принятие решений, основанных на личных ценностях. Если личные ценности недостаточно прояснены, менеджеру не будет хватать твердых оснований для принятия решений, и его решения будут восприниматься окружающими как недостаточно обоснованные. Менеджеры с непроясненными, непостоянными или не соответствующими времени собственными ценностями ограничены размытостью личных ценностей.

3. Смутные личные цели. Менеджеры влияют на ход своей деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся возможности и выбирая те или иные альтернативы. Менеджер может быть неспособным определять цели или может стремиться к недостижимым или нежелательным целям, часто несовместимым с современностью. Подобные менеджеры с трудом достигают успеха и неспособны оценить успех других, поскольку они ограничены нечеткостью личных целей.

4. Остановленное саморазвитие. Некоторые менеджеры не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом, они недостаточно динамичны, склонны избегать острых ситуаций. Такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием.

5. Недостаточность навыка решать проблемы. Некоторые руководители не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений. Им часто трудно проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям менеджера, ограниченного недостаточностью навыка решать проблемы.

6. Недостаток творческого подхода. Часто в менеджерах недостаточно развиты умение творчески подходить к решениям и способность к инновациям. Такой руководитель редко выдвигает новые идеи, неспособен заставить других быть творцами и использовать новые подходы в работе. Такой руководитель ограничен недостатком творческого подхода.

7. Неумение влиять на людей. Руководителям необходимо постоянно воздействовать на людей. Недостаточно настойчивый руководитель, который не умеет устанавливать взаимодействие с окружающими, выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников и практикующие устаревший управленческий стиль, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

9. Слабые навыки руководства. Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется много навыков, которые можно назвать способностью руководить. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.

10. Неумение обучать. Почти каждый руководитель время от времени выступает в роли наставника. Не развивая этого умения, менеджер не может довести показатели работников до требуемых и помочь им в саморазвитии. Менеджер, которому не хватает способности или желания помогать развитию других, ограничен неумением обучать.

11. Низкая способность формировать коллектив. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или малоэффективна. Такого менеджера ограничивает низкое умение формировать группу.

Согласно этому подходу, качества, необходимые руководителю, не являются раз и навсегда данными от рождения, а развиваются в процессе упорной работы над собой. Поэтому каждый руководитель может развить в себе требуемые качества и таким образом повысить свою эффективность. Для этого ему в первую очередь понадобятся открытость новому опыту и желание изменяться.

Вопросы для промежуточного контроля

1. Каковы социальные функции менеджмента?

2. В чем различие между руководителем и лидером?

3. Какие вы знаете теории происхождения лидерства?

4. Существуют ли подтверждения теории черт?

5. Какие личностные качества необходимы руководителю?

6. Опишите модель личности руководителя.

7. Какие можно выделить типы руководителей?

8. Какие личностные ограничения руководителей выделяют М. Вудкок и Д. Фрэнсис?

Задания для работы на занятии и самостоятельной работы

Задание 1. Анализ личностных качеств менеджера.

Выпишите на листе по 20 качеств, необходимых, на ваш взгляд, менеджеру вашей специальности.

В группе обсудите эти качества и составьте единый список качеств, с которым была бы согласна вся группа.

Проранжируйте список по степени значимости качеств (от 1 до 20).

(Выполняется только при высоком уровне доверия и сплоченности в группе). Каждый член группы берет N – 1 листочков (N – число человек в группе). На каждом листочке пишет имя члена группы и три качества из составленного группой списка, которые есть у данного человека. Ведущий собирает листочки и отдает их данному человеку, и так по кругу. Когда круг завершится, каждый анализирует свои листочки, выписывает три наиболее часто встречающиеся характеристики и ранжирует каждую в соответствии с общим списком качеств. Средний ранг покажет, насколько вы соответствуете идеалу менеджера с точки зрения данной группы.

Если группа недостаточно готова к упражнению 4, оно заменяется на самооценку. Каждый студент самостоятельно оценивает себя по списку качеств и затем высчитывает средний ранг. Результаты публично не оглашаются.

Обсудите в группе полученные результаты, сравните их с реальным распределением ролей в вашей группе и со своим представлением о себе.

Задание 2. Проанализируйте свои ограничения как менеджера, используя тест из книги М. Вудкока, Д. Фрэнсиса «Раскрепощенный менеджер» (приложение 2). Сравните полученные результаты с вашим восприятием себя и с результатами предыдущего упражнения. Обсудите полученные результаты в группе.

Задание 3. Определите свой тип личности по типологии Д. Кейрси (приложение 3). Обсудите результаты в группе.

Задание 4. Напишите отчет по теме. Разделите лист пополам. Справа выпишите все ваши качества, которые помогают вам руководить людьми, слева – те, что мешают. Каких качеств больше? Составьте программу самоизменений. Если возникнет желание, обсудите результаты в группе, если не хотите – сдайте листок преподавателю.

Литература

Основная

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1991.

Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 1996.

Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. Ростов н/Д: Феникс, 1997.


Дополнительная

Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект Пресс, 1998.

Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Прогресс, 1987.

Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. М.: Изд-во МГУ, 1991.

Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.: Дело, 1995.

Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. М.: Перспектива, 1997.

Fiedler F.E. Leadership and leadership effectiveness traits: a reconceptualization of leadership trait problem // Leadership and interpersonal behavior. N.Y., 1961.

2.2. Деятельность руководителя

Основные понятия: деятельность, действия, операции, мотив, цель, задача, функции управления, делегирование полномочий, планирование, организация, контроль, стиль руководства

Деятельность руководителя является достаточно сложной и разнонаправленной. Анализ функций руководства, приведенный выше, показывает ее основные направления: планирование, организация, мотивация, контроль. Однако для более глубокого анализа деятельности руководства необходимо использовать системный подход.

Для анализа деятельности применяется теория деятельности, разработанная А.Н. Леонтьевым [Леонтьев, 1975]. Напомним общее строение деятельности по А.Н. Леонтьеву.

Деятельность направляется мотивом.

Действия направлены на достижение цели.

Операции – способы осуществления действия – зависят от условий.

Цель, данная в конкретных условиях, называется задачей.

В.Д. Шадриков понимает деятельность как активное отношение к действительности, направленное на достижение сознательно поставленных целей [Шадриков, 1980]. Ключевыми понятиями он считает мотив и цель деятельности.

Мотив деятельности – внутренние побуждения человека к данной деятельности. Цель деятельности – образ ее результата. Результат деятельности – ее итог. Он может совпадать с целью деятельности, и тогда говорят о достижении цели, а может и не совпасть – в этом случае цель не достигнута. Параметры деятельности – количественные и качественные характеристики деятельности как способа достижения цели. Способ деятельности – конкретный путь достижения цели. Способ определяется условиями, в которых деятельность протекает.

Нормативно-одобренный способ деятельности – это способ, закрепленный инструкциями. Однако каждый руководитель вырабатывает индивидуальный способ деятельности, обусловленный индивидуальными характеристиками и конкретными условиями деятельности. Кроме того, в процессе профессионализации вырабатывается индивидуальный стиль деятельности – обусловленный личностными качествами устойчивый способ выполнения определенной деятельности. Индивидуальный стиль может формироваться целенаправленно или стихийно, однако в последнем случае могут закрепиться неэффективные способы выполнения деятельности.



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Поделиться ссылкой на выделенное