Наталья Шредер.

Анализ типичных ошибок в управленческом учете



скачать книгу бесплатно

Для руководства предприятия важны выводы о том, в каком направлении движутся основные финансовые показатели управленческой отчетности, поэтому при их представлении в наглядной и ясной форме (в виде графика, аналитической записки) необходимо помнить о границах, в которых эти выводы действуют. Например, указывая на то, что рентабельность одного направления растет, не стоит рекомендовать руководству отказаться от других направлений, так как нет никакой гарантии, что ресурсы, переброшенные с менее доходных направлений, принесут большую отдачу на более доходных направлениях, хотя бы ввиду ограниченной емкости рынка. Значит, необходимо осознавать, что финансовые, математические расчеты являются лишь важными факторами принятия решений, и без учета всех этих факторов слепое следование цифрам может привести к такому же результату, как и отсутствие этих цифр. Чтобы ведение управленческого учета на предприятии было успешным, необходимо решить вопрос о границах управленческого учета. Отсутствие четкого определения того, что подпадает под рамки учета, приводит к непониманию выполняемой задачи исполнителем, отсутствию постоянства при учете единообразных операций, и в конечном итоге к искажению данных управленческого учета. Специалисты, осуществляющие ведение управленческого учета, должны определить внешние границы того, что подлежит учету. Кроме того, при наличии дочерних компаний необходимо определить, нужно ли включать в отчетность деятельность дочерней компании, действующей в другом городе. Важно обратить внимание на такие вопросы, как необходимость создания нескольких центров учета, отдельных систем учета для каждого вида товара (что в перспективе позволит оценить прибыльность производства той или иной продукции, но также существенно усложняет задачу). Работник также должен решить, как учитывать работу со вспомогательными финансовыми инструментами.

Выработка системы целей организации не является задачей управленческого учета, однако их достижение становится затруднительным без соответствующей информационной поддержки. Если цель деятельности не осознана или сформулирована неправильно, есть опасность совершения менеджерами действий, не соответствующих целям организации. А значит, масса усилий уйдет впустую. Если же цели конкретно определены, легче выявит конфликты между ними. Наглядными становятся противоречия в интересах различных участников и организации в целом. Четко сформулированные цели позволяют выработать механизмы контроля и систему критериев для оценки деятельности конкретных руководителей и справедливую систему материального стимулирования.

Тем не менее построение управленческого учета не должно превращаться в самоцель, просто руководство должно постараться так настроить систему ведения управленческого учета, чтобы избежать ошибок, которые приведут к дополнительным затратам времени, сил, материальных ресурсов.

2. Ошибки при интерпретации результатов управленческого учета

Информация о затратах является центром всей системы управленческого учета в организации независимо от того, каковы у этой организации цели, структура, особенности выпускаемой продукции.

Информация о затратах лежит в основе внешней, финансовой и налоговой, отчетности организаций. Информация о затратах широко используется в управленческом анализе, планировании, оценке эффективности и мотивации. Информация о затратах формирует поле экономической информации в рамках организации. Умелое управление затратами на основе качественной обработки этой информации способствует росту эффективности деятельности и повышению конкурентоспособности.

В деятельности каждого предприятия присутствуют расходы различного характера. В современном управленческом учете наиболее широко используется классификация затрат на прямые и косвенные.

Прямые затраты – затраты, которые можно прямо и экономично отнести к какому-либо изделию. К прямым относят прямые материальные затраты, прямые затраты на оплату труда, прочие прямые затраты.

Косвенные затраты – затраты, которые невозможно отнести на одно изделие или вид изделий; их распределяют между изделиями определенным способом по выбранной методике. Косвенные затраты могут быть переменными и постоянными; производственными и непроизводственными. Деление затрат на прямые и косвенные определяется принятой на предприятии учетной политикой, методами калькулирования. По отношению к конкретному направлению учета выделяют накладные и основные затраты. К основным относят затраты, связанные с конкретным направлением учета затрат – все виды ресурсов, потребление которых связано с выпуском конкретной продукции. Накладными называют затраты, не связанные с ним. Именно деление затрат на основные и накладные имеет аналитическое значение и наиболее широко используется в управленческом учете.

Одним из результатов управленческого учета является возможность анализа безубыточности, который позволяет планировать и принимать управленческие решения в коммерческих организациях. Построение модели безубыточности является достаточно простым, но, несмотря на это, часто при ее применении выявляются различные ошибки. При делении затрат на переменные и косвенные возникает много сложностей. Некоторые виды затрат можно отнести конкретно к одной из групп, остальные подразделяются на составляющие. Условно-переменные затраты очень сложно отнести к какой-либо категории. При анализе безубыточности предприятия следует учитывать, что результат будет условным из-за невозможности достоверного разделения затрат на постоянные и переменные.

При построении модели безубыточности считается, что предприятие производит какой-то один вид продукции или имеет постоянную номенклатуру. Но постоянство номенклатуры встречается очень редко. Представление взаимосвязи выручки и переменных расходов от объема выпуска продукции основано на предположении об их прямо пропорциональной зависимости. Это предположение носит условный характер. Эти зависимости носят нелинейный характер. При достижении некоторого объема производства дальнейшее его расширение становится экономически неэффективным, так как падает спрос и уменьшается предельный доход (выручка на единицу реализации). Поведение затрат прямо противоположно: после достижения некоторого объема производства начинается рост удельных затрат в связи с падением предложения ресурсов. Для увеличения выпуска продукции, работ и услуг по сравнению с достигнутым уровнем необходимо приобретение дополнительных материальных ресурсов. Если же ресурсы ограничены, то попытка закупить дополнительную партию сырья приведет к поставщику, который предложит более высокую цену; потребность в дополнительной работе повлечет за собой оплату сверхурочных. Обязательное условие проведения анализа безубыточности – ведение учета затрат, чтобы можно было выделить переменные и постоянные затраты. Такая постановка учета на практике применяется в практической деятельности крайне редко, так как требует особой внимательности и больших усилий со стороны организации. Независимо от того какой способ применяется для учета затрат и калькулирования себестоимости можно провести разделение затрат на постоянные и переменные. При этом всегда возникают вопросы какой точной будет оценка, и правильные получены результаты. Не рекомендуется применять этот метод в организациях, где невозможно разделение затрат на переменные и постоянные.

Оборотной стороной доходности является риск. В процессе своей деятельности предприятие сталкивается с различными видами рисков, но наиболее важный из всех – производственный риск. Уровень риска можно выявить при анализе постоянных и переменных расходов, что является необходимым этапом планирования и принятия управленческих решений. Это позволит определить потенциальную возможность влиять на прибыль путем изменения структуры себестоимости и объема выпуска. Начинать планирование деятельности предприятия нужно с анализа прибыльности разных видов продукции с учетом рыночной ситуации и возможностей предприятия. Для начала важно определить наиболее прибыльный вид продукции.

Интерпретация результатов управленческого учета позволяет использовать информацию из отчетов, необходимую для принятия эффективных управленческих решений:

1) изменение объема реализации Объем реализации является одним из наиболее важных элементов учета. Управленческий учет позволяет проследить тенденции увеличения (снижения) объема продаж, выявить сезонные всплески и спады, сформулировать задачи перед производственным отделом и отделом сбыта, отслеживать изменения спроса в зависимости от колебания уровня цен;

2) выделение постоянных и переменных затрат. Планирование деятельности предприятия на перспективу облегчается при разбивке затрат на постоянные и переменные. Постоянные затраты не зависят от объема выпуска. Их предприятие вынуждено нести независимо от объема, эти затраты служат поддержанию существования предприятия. Переменные затраты изменяются пропорционально объему реализации. Сопоставление объема реализации и переменных затрат, а также уровня постоянных затрат позволяет определить пути достижения максимальной эффективности деятельности предприятия;

3) оценка прибыльности работы предприятия. Анализируя взаимосвязь объема реализации и общие затраты предприятия необходимо следить за показателями прибыльности работы организации;

4) эффективность расчетов с покупателями. Постоянное отслеживание состояния задолженности покупателей дает возможность оценить эффективность работы отдела сбыта. Это позволит сделать прогноз роста или снижения дебиторской задолженности;

5) оценка эффективности управления складом сырья, материалов и готовой продукции. Кроме того, в зависимости от системы сбора данных и логики построения управленческого учета углубленный анализ данных позволяет получить ряд сводных показателей. Например, можно будет оценить работу менеджеров и определить объемы сделок и прибыльность контрактов. Это позволяет руководителю расширять зоны ответственности, дополнительно поощрять успешных менеджеров, искать пути повышения эффективности работы менее успешных. Кроме того, появится возможность оценить привлекательность клиентов. При этом будут изучены объемы и периодичность сделанных заказов, полученная прибыль, оплат заказов, наличие просроченной задолженности. Руководитель выделяет группу наиболее привлекательных клиентов, анализирует основные сходные черты привлекательных клиентов, методы работы с ними; возможности привлечения новых клиентов. Далее оценивается прибыльность отдельных групп товаров. Это делается с помощью анализа объемов реализации по каждой группе товаров, определяются затраты, связанные с их продажей, оборачиваемость материалов при изготовлении товаров данной группы и т. п.

Чтобы избежать ошибок при интерпретации результатов управленческого учета, необходимо оценить, насколько методология постановки управленческого учета соответствует задачам деятельности предприятия.

Перед тем, как внедрять систему управленческого учета на предприятии, необходимо определить задачи, которые будут решены при помощи нее. После того как получено представление о деятельности предприятия, выявлены основные параметры учета, необходимо разработать или настроить систему ведения учета, выявить основные элементы, которые должны быть описаны при представлении управленческой отчетности руководству. Чтобы оперативно получать необходимую информацию, важно непрерывно регистрировать все операции. Для этих целей можно использовать Excel, который является электронной таблицей, при этом создаются сложные комбинации формул, позволяющие фильтровать и переносить данные в отчеты. При помощи электронных таблиц невозможно обрабатывать большой объем информации, при изменении параметров управленческого учета необходимо вносить много исправлений в используемые формулы. Поэтому наиболее целесообразным будет использование баз данных. Они позволяют хранить, группировать и обрабатывать большое количество операций, имеющих общие качества. В базах можно хранить первичную информацию, они заполняются путем непосредственного занесения информации пользователем. Преимуществом использования баз данных является то, что необходимо только определить общие для операций параметры, вынести их в определенную таблицу и заполнить ее один раз. Использование готовых форм позволит облегчить процесс внесения данных, выбирать различные условия для извлечения нужных операций. База данных представляет собой один из возможных вариантов для ведения управленческого учета, ее структура разрабатывается специалистом, формирующим систему управленческого учета. Для создания такой базы специалист должен хорошо разбираться в программной среде и понимать специфику деятельности предприятия.

База данных служит источником информации для отчетов, при этом такие отчеты могут формироваться автоматически (баланс, отчет о движении денежных средств). В то же время возможна и ручная обработка данных.

Постановка управленческого учета тесно связана с необходимостью реорганизации работы всех служб предприятия и внедрением прогрессивных технологий (информационных систем).

В получаемых отчетах может применяться многоуровневая структура в части затрат:

1) прямые и косвенные затраты по отношению к направлениям;

2) прямые текущие, прямые единовременные, косвенные текущие, косвенные единовременные затраты;

3) прямые текущие условно-переменные и прямые текущие условно-постоянные, прямые единовременные, косвенные текущие условно-постоянные, косвенные текущие условно-переменные, косвенные единовременные затраты.

Анализ может содержать указание на факторы изменения прибыли, иллюстрируя это в виде графика (факторный анализ).

Неправильное ценообразование на предприятии – одна из ошибок, которая приводит к некорректной оценке результатов управленческого учета. Формирование информации для принятия управленческих решений, касающихся назначения цены на выпускаемые товары и услуги, – одна из важных задач управленческого учета. Но при этом важно решить два вопроса.

1. Цена, указанная в договорах купли-продажи. Чтобы определить ее, необходимо рассчитать минимальный уровень наценки на продукцию. Это делают маркетологи, главная задача которых спланировать работу предприятия на долгосрочную перспективу.

2. Определение минимальной цены, ниже которой реализация товара будет убыточной. Цена должна покрывать все затраты, которые предприятие понесло для производства этой продукции. Только в этом случае будет получена прибыль и обеспечено продолжение деятельности предприятия. Каждая калькуляционная единица (товар, предназначенный для продажи) должна принимать на себя и включать в свою себестоимость часть не только прямых расходов на его изготовление, но и часть накладных, которые организация вынуждена нести для поддержания производства этой продукции.

Ценообразование на уровне полной себестоимости с точки зрения формирования финансовой отчетности позволит в целом за период покрыть все затраты и получить нулевой уровень финансовой результативности. Но управленческие решения принимаются обычно не по выпуску в целом, а по отдельным видам изделий, заказам и т. д. Фактическая себестоимость конкретного изделия определяется исходя из суммы переменных затрат на его изготовление. Все остальные затраты относятся на изделие путем распределения и всегда носят субъективный характер. Следовательно, самой нижней границей цены можно считать переменную себестоимость.

Чтобы можно было полностью возместить затраты, ни один из выпускаемых товаров не должен быть убыточным. Но ценообразование, проводимое только на уровне переменной себестоимости, не отражало бы всей картины деятельности предприятия. Это применимо только к отдельным группам товаров в течение коротких промежутков времени (с целью привлечения новых покупателей, захвата новых рынков сбыта). Также этот вариант используется, если у предприятия имеется некоторый запас финансовой прочности, который создается более доходными видами товаров, вклад которых позволяет покрывать постоянные затраты всей организации. Этот запас тем выше, чем больше масштаб самой организации, т. е. чем больше у нее продуктов и чем выше объемы реализации и прибыли.

При оценке результатов управленческого учета очень важно правильно определить уровень затрат, отклонения от запланированного уровня. Сущность финансового контроля сводится к сопоставлению фактических и плановых показателей, выявлению причин существенных отклонений и принятию мер.

Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения в определенный промежуток времени. Любое планирование представляет собой оценку поставленной цели с точки зрения того, какие ресурсы для этого необходимы и будут ли они доступны, когда это будет нужно. Значение планирования в деятельности предприятия нельзя переоценить, так как именно план является ориентиром, к которому стремится организация и который является критерием его успешной деятельности. Организация может ставить перед собой различные цели, причем цели в краткосрочной и долгосрочной перспективе обычно сильно отличаются. Но решение всех этих задач невозможно без разработки планов достижения желаемых для данного периода результатов. Зачастую отклонения возникают из-за случайных факторов, например, колебаний валютного курса, непредвиденных изменений налогового регулирования, перемены экономической ситуации в стране и др. Реализация системы управления по отклонениям делает возможным регистрацию положительных отклонений от показателя или ликвидацию отрицательных путем анализа причин и принятия обоснованных и своевременных решений. Основой для разработки планов предприятия может служить оценка намечаемых действий с учетом существующих экономических и производственных условий и имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов, характера рынка и др. При разработке планов следует учитывать влияние конкуренции, характер отрасли, в которой действует экономический субъект, размер предприятия. В системе управленческого учета это достигается путем эффективного использования оперативной информации через центры финансовой ответственности и центры затрат на основе эффективного управленческого анализа данных производственного учета. Контроль за эффективностью деятельности организации независимо от того, какая форма организации принята, требует определения результативности деятельности ее отдельных сегментов. Хозяйствующие субъекты должны иметь такую структуру и организацию, чтобы деловые операции, в которых они участвуют, проводились наиболее эффективным способом.

Выделение центров финансовой ответственности позволяет существенно повысить эффективность производственного учета, контроля и управления. Оценка деятельности центра ответственности становится основой оценки эффективности его руководителя, а выделение центров ответственности производится на основе того, какой показатель находится под контролем данного сегмента. По объему полномочий их руководителей и обязанностей выделяют центры затрат, продаж, дохода, прибыли, капитальных вложений, инвестиций, контроля и управления. По задачам и функциям центры финансовой ответственности обычно рассматривают как основные и обслуживающие. Для каждого центра ответственности должны быть определены цели и задачи, в том числе и учетные, т. е. какая информация, с какой периодичностью, куда и кем должна предоставляться. Работа здесь должна быть направлена на поиск необходимой информации и обеспечение ею лиц, принимающих решения, тогда, когда она им нужна, и в такой форме, которая ее делает пригодной для практического использования.

Выделение центров финансовой ответственности предполагает наличие механизма распределения ответственности. Поэтому информация должна предоставляться по иерархическому принципу.

Структура центров ответственности зависит от структуры самой организации и чаще всего совпадает с ней. Это означает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует свой центр ответственности.

При этом выделяют следующие центры ответственности: центры затрат, центры прибыли, центры доходов, центры инвестиций. В основе этих центров лежат финансовые показатели. Кроме того возможно выделение центров контроля – сегментов, основными нормативами которых являются качественные показатели. В структуре организации не может быть центров ответственности только одного типа. Учет по центрам ответственности может быть внедрен только в том случае, если отдельные подразделения не просто выделяются в центры, но и за менеджерами закрепляется персональная ответственность за достижение результативных показателей. Система управленческого учета по центрам ответственности будет играть роль сигнальной системы и будет позволять оперативно отслеживать процесс достижения центрами ответственности планируемых показателей и удовлетворять потребности руководства. Также она позволит оценить результативность управленческой деятельности менеджеров. В этом заключается контрольная функция, которая очень важна. Оценка деятельности руководителей на уровне конкретного центра ответственности должна проводиться только на основании контролируемых на его уровне ответственности показателей, на величину которых он может влиять своими действиями и решениями. Определение статей, контролируемых на уровне каждого центра – ключевой момент организации учета по центрам ответственности. Идеальным вариантом было бы закрепление всех статей расходов и доходов за конкретным исполнителем на определенном уровне управления. Организация учета по центрам ответственности позволит реализовать систему контроля по отклонениям. Ее суть заключается в том, что менеджерам высших уровней управления нет необходимости вмешиваться в организацию процесса на более низких уровнях. Но это только до тех пор, пока деятельность осуществляется на запланированном уровне. Когда на более низких уровнях возникают определенные сложности, которые проявляются в отклонениях от нормы, менеджер высшего уровня должен воздействовать на систему с целью стабилизировать положение. Чем сложнее организационная структура, чем больше уровней управления, тем больше отчетов с низших уровней управления поступает на высшие уровни. Отчетность позволит выявить проблемные участки в организации и вовремя принять меры.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.

Купить и скачать книгу в rtf, mobi, fb2, epub, txt (всего 14 форматов)



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10