Михаил Гундарин.

Книга руководителя отдела PR: практические рекомендации



скачать книгу бесплатно

Но это, как говорится, из рубрики «Их нравы». Всякий практик скажет одно – самое главное, чтобы бюджет, отпускаемый на цели корпоративных коммуникаций, вообще был, то есть чтобы не пришлось выпрашивать у начальства деньги на мероприятия и презентации. К счастью, таких организаций, где бюджеты на рекламу и пиар не предусмотрены, становится все меньше. И между тем очень часто именно экономия средств является одной из причин, сдерживающих руководство организации от открытия полноценного коммуникационного подразделения или хотя бы пресс-службы, то есть усеченного подразделения, сосредоточенного на задачах медиарилейшнз. Нет, то, что деньги на создание и продвижение образа организации тратить все равно придется, понимать стали, кажется, все более-менее толковые боссы. Но, рассуждают они, не дешевле ли будет нанять внешнего исполнителя, агентство для выполнения конкретной операции. Скажем, провести пресс-конференцию, организовать «информационную волну» в СМИ.

В любом случае важно помнить: бюджетное планирование идет рука об руку с календарным планированием мероприятий! Эта, казалось бы, элементарная вещь, к сожалению, часто забывается, что вызывает (и вполне законно) недовольство руководства. Начальство неминуемо потребует от вас объяснения, откуда взялась эта цифра и что она вмещает в себя. Конкретика здесь, конечно, необходима, но она чревата столь же подробным отчетом о выполненных работах, но зато резко повышается вероятность выделения именно той суммы, которую вы приносите на подпись.

Обязательно также надо придерживаться следующих (весьма элементарных) правил бюджетного планирования кампании:

1. Все бюджетные расходы должны быть сгруппированы по целевым статьям-программам. Переброска денег из одной статьи расходов в другую просто недопустима! В этом плане предварительное бюджетное планирование выполняет функцию финансового контроля. Если вы вдруг вышли из бюджета, скажем, на изготовление листовок, следует урезать расходы на следующий шаг – изготовление афиш, но никак не на проведение «круглого стола» с участием VIP-персон! А лучше все-таки из бюджета не выходить…

2. Каждая статья расходов должна иметь ответственного – за соответствие бюджету и за целевое расходование средств.

3. В каждой статье расходов должен быть заложен проект отчета по ней – тогда бюджетный план по окончании кампании легко превращается в финансовый отчет. То есть все расходы должны быть подтверждены (или внешними документами, или хотя бы внутренними – расписками исполнителей), также в итоге должен быть осуществлен подробный анализ того, как тратились деньги и какие выводы из этого можно сделать при проведении следующих кампаний.

Особый случай – сетевые организации, где коммуникационный бюджет спускается сверху и с ним уже не поспоришь. Конечно, в каждом случае, в каждой конкретной организации принцип «расписывания» спускаемого бюджета разный, то есть более или менее подробный. Типовым является случай, когда перечисляются возможные статьи коммуникационной активности и сообщается, на что возможно получить деньги (после соответствующего обоснования), а на что нет.

Так, в части мероприятий для СМИ может говориться, что организация пресс-конференций, пресс-туров и т. п. должна вестись за счет доверительных отношений с медиа, то есть денег на нее вышестоящая организация не даст…

Но обратимся к практике внутреннего утверждения и согласования бюджета на коммуникации. Как правило, документ под названием «бюджет» или «план-бюджет» разрабатывается сроком на год или на квартал (как вариант – с ежеквартальным уточнением), реже – помесячно и утверждается верховным руководителем компании. Он должен быть детально расписан. В первую очередь руководитель, разумеется, посмотрит на строчку «Итого», выделенную жирным шрифтом. Как советуют отечественные практики корпоративного пиара, можно применить старый как мир прием модных бутиков и европейских ресторанов: вместо суммы 50 000 пишете 49 900. Сто раз было доказано, что люди все равно видят подвох, но тем не менее этот прием остается эффективным и действует успокаивающе. А еще лучше разбить бюджет на три разных документа, к примеру, «PR-бюджет», «Бюджет на рекламу», «Бюджет на полиграфию». И пусть президент подписывает все три – потому что под каждым из них стоит смешная сумма 15 000, и рука его не дрогнет, ведь в день он подписывает множество таких документов, тем самым выделяя в совокупности гигантские суммы своим подразделениям. Гораздо легче избавиться от нескольких маленьких сумм по очереди, чем заплатить много и сразу.

Опытные люди советуют: пишите в бюджете суммы, завышенные изначально процентов на 25. Так делают торговцы на рынках всего мира, потому что знают – предстоит торговаться. Как правило, президент может заставить вас прогнать проект квартального бюджета через несколько подразделений, каждое из которых будет стремиться урезать что-нибудь. Не надо до хрипоты сражаться за каждый пункт: проще изначально иметь некоторую фору для гибкости. Хотя, конечно, без боя отдавать нельзя ни единой позиции.

Практики утверждают, что в этом приеме – громадная смысловая нагрузка. Пишете 10 вам утвердят 5, пишете 20 утвердят 10 и т. д. С каждым начальником существует своя методика работы в этом направлении и разный процент урезания, но принцип всегда остается неизменным.

Важно выбрать правильное время для утверждения бюджета. Это не может быть понедельник, когда руководитель злой и у него болит голова от пережитого в течение выходных. Это не может быть время после заседания правления, потому что в этот период он уверен, что все его подчиненные – редкие гады и только один он нормально работает. Зато в четверг в середине дня утверждение бюджета будет в самый раз – начальник в меру благодушен, так что ваше появление не вызовет у него приступа ярости, и в то же время достаточно занят, чтобы не очень вникать в представленные цифры. Совместные полеты в командировку или поездки на автомобиле тоже хорошо подходят для утверждения бюджетов.

Теперь о планах деятельности вообще. У работников коммуникационного подразделения должны быть планы как минимум трех типов:

? Долгосрочные (на текущий год и следующий за ним, возможно, еще один-два года. Последнее актуально, если вам известно, какие события точно состоятся в это время. Ярчайший пример – выборы, которые для PR-служб органов госуправления все равно что маяк, на который нужно держать курс. В долгосрочном планировании, конечно, возможно учесть только основные вехи. Некий аналог для бизнес-структур – отчетно-выборные собрания акционеров).

? Среднесрочные (полгода-год, в планы должны быть внесены «опорные точки» более конкретного, детально проработанного свойства. Например, сезонные изменения в деятельности компаний, для которых потребительские сезоны актуальны. Не менее актуальны они могут быть и для органов госуправления – те же посевные, уборочные, отопительный сезон и пр.).

? Краткосрочные (чем подробнее, тем лучше). Как правило, такие планы составляются для проведения серии мероприятий, посвященных одной проблематике и объединенных одной целью. Или, говоря проще, коммуникационной кампании.

С точки зрения коммуникации с руководством организации рекомендуем всегда иметь в наличии именно годовой план коммуникационной деятельности. Во-первых, эта «единица измерения» в большинстве организаций является общепринятой и распространенной, что позволят синхронизировать (пусть даже в воображении руководства) работу PR-отдела с работой прочих подразделений.

Во-вторых, вы сами получите некоторое представление о направлении движения и свободу в краткосрочном планировании – наверняка станут видны «оазисы», периоды, в течение которых можно расслабиться, распустив сотрудников по отпускам… Зачастую это летние месяцы – если только ваша организация не торгует мороженым или лимонадом.

Итак, в годовом календарном плане-графике (КПГ) должны быть понедельно расписаны ваши коммуникационные действия, причем в достаточно общей форме. (Например, первая неделя июля – интервью генерального директора газете «Деловой понедельник», третья неделя сентября – подготовка, а четвертая – проведение дня рождения организации с освещением этого важного события в СМИ). Напомним – желательно четко синхронизировать календарный и бюджетный планы!

Одной из основных проблем тут является невозможность реальной конкретизации происходящего на той или иной неделе в масштабах года. Это не очень хорошо прежде всего во взаимоотношениях с вышестоящим руководством. Тем более, если (в силу особенностей личности и стиля управления) ему придется объяснять, почему интервью перенесено на вторую неделю июля. Хорошо, если объяснять устно, а то ведь и за докладную приметесь. Тут уж судить вам самим.

Из вышесказанного можно сделать справедливый вывод, что планирование производится по опорным точкам. Существует два основных вида этих точек: внутренние и внешние.

Внутренние точки связаны с перспективами деятельности организации. Проще, в органах госуправления – там планы работы утверждаются в официальном порядке и даже (как правило, в сокращенном виде) рассылаются СМИ. Глава администрации посетит предприятие, открывающуюся школу, находящуюся в критическом состоянии… Остается только прикинуть, кого из журналистов и куда заманивать, а куда не пускать… Аналогичные планы утверждаются и в некоторых коммерческих организациях, но, как правило, в менее детальном виде. В любом случае руководитель пресс-службы должен быть допущен к самой секретной информации и знать о планах руководства (пусть и неформализованных) из первых рук. Тогда он сможет продумать, как эти планы (реструктуризация, выход на новые рынки сбыта/потребления или на рынок ценных бумаг и пр.) заранее обеспечить информационной поддержкой.

Внешние точки известны заранее. Помимо смены времен года (к ней может быть приурочена, например, акция по привлечению новых клиентов), это общенациональные и профессиональные праздники, дни рождения руководителя и организации в целом. Привязка этих точек к деятельности фирмы в целом и пресс-службы в частности, привлечение в связи с происходящим внимания СМИ – это уже работа в рамках организационного и креативного направлений.

Есть, разумеется, и мероприятия, которые желательно проводить в любом случае и с заданной регулярностью. Пресс-конференции, брифинги и другие мероприятия для СМИ должны проводиться регулярно. Для планирования выберите интервал их проведения (для пресс-конференций или брифингов – не менее 3 раз в квартал). Далее вам останется только наложить выбранную периодичность на опорные точки.

Разумеется, планирование предполагает и четкую отчетность. Это достаточно жесткая форма отчета, принятая в различных государственных структурах (например, на таможне). Отчет может быть и в более свободном виде, с приложением избранных материалов, свидетельствующих об успехах PR-службы. (Примеры и плана, и отчета см. в приложениях 3, 4.)

Резюме главы: 10 советов по запуску дела

1. Начните работу с аналитики! Это не так просто, как кажется. Ведь порой трудно сфокусироваться на чем-то конкретном, ибо планов огромное количество, да и результатов хочется добиться поскорее… Но лучше не торопиться и несколько недель посвятить аналитическому базису всей вашей дальнейшей работы.

2. Поставьте «нулевую точку». Это сегодняшнее положение организации в общественном мнении, в мнении необходимых для ее развития аудиторий (как они видятся вам первоначально). До этой точки коммуникационная работа не велась. После – начинается. Поэтому данная точка будет служить вам своеобразным 1913 годом. Помните, как в советское время с этим годом сравнивали все успехи СССР, от выплавки стали до полетов в космос… Насколько увеличился показатель в 1970 году в сравнении с 1913-м? Вот именно! Эта точка может быть дана как в формализованном виде (известность и узнаваемость бренда по данным социологических исследований, количество публикаций, даже объем сделок), так и в описательном, в виде докладной записки, где вы обозначите направления прорыва и инструменты, нужные для этого. Формализовать или красиво описывать зависит, прежде всего, от вкуса вашего босса. Изучайте его очень подробно! Пригодится.

3. Проведите анализ аудиторий воздействия. Разделите все аудитории (клиенты, партнеры, СМИ, персонал компании, органы власти, акционеры, инвесторы и т. д.) по степени актуальности и освоенности. Возможно, до вашего прихода все усилия были направлены не туда – на региональных оптовых покупателей, в то время как надо зацепить партнеров из-за пределов региона, для чего первоначально хватит хорошей почтовой рассылки…

4. Проанализируйте сильные и слабые стороны своей организации. Попробуйте заглянуть в будущее, поняв, откуда и каких угроз (или, наоборот, различных благ) можно ожидать. Попытайтесь найти уникальную, свойственную только вашей организации особенность или отличительную черту. Ее нужно делать основой всех коммуникационных действий!

5. Составьте досье на возможных партнеров и противников. К первым относятся СМИ, а также независимые PR– и рекламные агентства, с которыми вам предстоит работать. Ко вторым – аналогичные агентства и СМИ, но уже работающие с конкурентами вашей организации (конкурентов тоже нужно знать, но на первых порах придется ограничиться теми, кого назвал ваш босс; не исключено, что он ошибался!).

6. Параллельно с кабинетной аналитикой занимайтесь «полевой работой». Проще говоря, общайтесь в кругах своей потенциальной аудитории и партнеров. Да вам и придется это делать, иначе вы просто не наберете достаточного количества данных для своего анализа!

7. Знакомьтесь со СМИ. С редакторами, ведущими сотрудниками, с теми, кого вы будете пытаться привлечь на свою сторону, включить в состав «доверенных журналистов».

8. Знакомьтесь с властями. Начать можно с пресс-служб. Их работников нужно расположить к себе, завязав (равно как и с журналистами) неформальные отношения (допустим в хорошем кафе). Даже в крупных региональных центрах количество персон, интересующих вас, невелико, со всеми можно завязать контакты, даже не спившись…

9. И вот вы готовы к тому, чтобы составить на основе аналитики и личных контактов стратегию коммуникационного развития организации. В ней должна содержаться часть, регламентирующая внутреннюю циркуляцию информации, – так, должно быть определено, какая информация является конфиденциальной, кто имеет право представлять официальную точку зрения компании и для каких аудиторий, какие мероприятия по информированию сотрудников собственной организации являются необходимыми и первоочередными. Подумайте о выпуске корпоративного издания.

10. В части внешних коммуникаций прежде всего сделайте следующее: составьте список ключевых для компании СМИ. Определите темы и акценты, которые будут использоваться при работе с каждым конкретным ключевым средством массовой информации, выделите двух-трех человек в компании, имеющих право предоставлять СМИ комментарии и экспертные оценки по ключевым вопросам деятельности, а также круг вопросов, которые каждый из них может представлять масс-медиа. Продумайте и подготовьте эффективную систему информирования ваших целевых аудиторий на основе веб-сайта компании. Разработайте примерную схему мероприятий для деловых клиентов и партнеров организации. Такими мероприятиями могут быть проведения презентаций, семинаров, участие в совместных акциях с другими компаниями, организация работы клуба VIP-клиентов, участие в выставках и т. д. А после того как эта стратегия произведет на вашего босса неизгладимое впечатление, вам останется только исполнить ее! Как – читайте в следующих главах нашей книги.

ЗАДАЧА ПЕРВАЯ: ВЫБИРАЕМ, ЗА ЧТО ПЛАТИТЬ

ОПИСАНИЕ СИТУАЦИИ. Наша компания производит муку и готова продавать ее за пределы региона. Прежде всего, учитывая дорогие перевозки, в регионы своего федерального округа. При этом наш бизнес молодой, и на большие объемы, а равным образом на большие коммуникационные бюджеты мы еще не вышли. Хотелось бы рассуждать, как Винни-Пух: «и того и другого, можно без хлеба», но приходится выбирать один из нескольких вариантов… В настоящий момент вариантов два: публикация серии статей в популярном массовом издании (типа «Аргументов и фактов» или «Комсомольской правды»), имеющем большое распространение в регионах интересующего нас федерального округа, или участие в специализированной ярмарке, ежегодно проходящей в Москве.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ. И публикация, и участие в ярмарке стоят одинаково, услуга будет оказана качественно…

ФОРМУЛИРОВКА ЗАДАЧИ. Исходя из целевых аудиторий того и другого мероприятия, принципов бюджетирования коммуникационной деятельности организации – что выбрать?

Глава 2
От имиджа к репутации

Винни-Пух первым делом подошел к одной знакомой луже и как следует вывалялся в грязи, чтобы стать совсем-совсем черным, как настоящая тучка. Потом они стали надувать шар, держа его вдвоем за веревочку. И когда шар раздулся так, что казалось, вот-вот лопнет, Кристофер Робин вдруг отпустил веревочку, и Винни-Пух плавно взлетел в небо и остановился там – как раз напротив верхушки пчелиного дерева, только немного в стороне.

– Ураааа! – закричал Кристофер Робин.

– Что, здорово? – крикнул ему из поднебесья Винни-Пух. – Ну, на кого я похож?

– На медведя, который летит на воздушном шаре!

– А на маленькую черную тучку разве не похож? – тревожно спросил Пух.

– Не очень.

– Ну ладно, может быть, отсюда больше похоже. А потом, разве знаешь, что придет пчелам в голову!

А. Милн. «Винни-Пух и все-все-все» (в пересказе Б. Заходера)

«Репутационный менеджмент» – это словосочетание сегодня очень и очень популярно. Наверное, в той же степени, как лет 10 назад актуальным и просто модным было слово «имидж». Имиджмейкером сегодня называться кажется как-то неуместным…. Между тем и имидж, и репутация, и паблисити (под этим термином мы будем понимать широкую позитивную известность) являются важнейшими звеньями на пути достижения основных целей, которых стремиться достичь любая организация, то есть стать успешной, занять свое место в общественной жизни, укорениться в ней на долгое время. Не случайно исследования отечественных бизнес-структур показывают, что 96% руководителей компаний уверены в необходимости поддержания репутации для успешного развития бизнеса, 77% утверждают, что хорошая репутация фирмы в огромной степени способствует росту продаж товаров и услуг, а 61% считают, что репутация фирмы оказывает существенное влияние на привлечение и подбор нового квалифицированного персонала. Об этом и пойдет наш разговор.

2.1. Имидж, репутация, паблисити…

Чтобы разобраться в особенностях PR для бизнеса, следует вспомнить, что современное коммерческое предприятие находится в самом центре сложной общественной жизни. Оно вовлечено в процесс взаимодействия со СМИ, обществом, работниками, заказчиками, поставщиками, финансистами, а также в политические взаимоотношения (последнее особенно актуально для России). Соответственно, многообразны и задачи PR-бизнеса.

Как пишут в своей книге «Public relations: профессия и практика» американцы О. Баскин и С. Аронофф:

Связи с общественностью призваны:

– улучшить отношение общественности к какой-либо определенной организации;

– показать, что данная фирма заслуживает доверия;

– отразить отношение корпорации к личности в масштабе всего общества;

– донести желание и волю организации привести общество к благоприятным переменам.

Отмечено, что технологии паблик рилейшнз наиболее широко и часто применяются крупными корпорациями. Это не случайно – крупный бизнес вынужден иметь дело с самыми различными, в том числе крайне влиятельными общественными группами, уметь адаптироваться к динамичной и постоянно усложняющейся окружающей среде. К тому же именно крупные корпорации обладают значительными ресурсами, которые могут существенно поддержать работу корпоративных PR. Впрочем, давно замечено: они не будут вкладывать деньги, пока не убедятся, что затраченные ими средства принесут большую отдачу. Как ни парадоксально, рискнуть и прибегнуть к непроверенным еще нетрадиционным формам коммуникационного менеджмента может скорее мелкий и средний предприниматель. Мегакорпорации рисковать своей репутацией не могут даже в мелочах.

Но и малый бизнес, и транснациональные корпорации, по сути, бьются над одним и тем же – завоеванием доверия к своей деятельности со стороны общественности. Следует учитывать, что в глазах очень многих бизнес имеет своеобразную «презумпцию виновности» перед обществом – мол, бизнесмены заняты только зарабатыванием денег лично для себя, до всех остальных им нет дела. Вот с этим-то распространенным не только в России представлением корпоративным PR приходится бороться особенно настойчиво. Собственно, путь тут только один – предоставление доказательств того, что бизнес-организация думает о долговременной перспективе своей деятельности, о жизни общества в целом. Поэтому-то появилось и стало популярным определение «социальный бизнес». И представить бизнес организации как социальный – одна из задач корпоративного PR. Но об этом, как и о ряде других направлений коммуникационного бизнес-менеджмента (таких как внутрикорпоративные отношения), будет сказано далее.

Пока же нужно разобраться в терминах, которые кажутся столь похожими. Да, самое главное, их нередко путают. Это имидж, репутация и паблисити. И то и другое и третье связано с основным, уже обозначенным направлением бизнес-пиара – завоеванием и утверждением доверия со стороны общественности. Завоевать доверие невозможно без создания привлекательного для потребителей (реальных и потенциальных) образа организации. Вот в особенностях создания данного образа, равно как и в специфике аудиторий, потребляющих его, и кроется существенная разница.



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37

Поделиться ссылкой на выделенное