Никколо Макиавелли.

Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли. Государь (сборник)



скачать книгу бесплатно

2.1. Почему руководителю не следует уповать на человеческую добродетель исполнителей

Потому, что прощение всегда получить легче, чем разрешение. И потому еще, что единожды соврав, кто поверит. Что даже маленькая ложь рождает большое недоверие.

Разрешение на то, чтобы что-то сделать или чего-то не делать есть результат переговоров, то есть согласия по рассматриваемому вопросу. А согласие, как известно, есть продукт непротивления сторон. Если одна из сторон сопротивляется достижению согласия, не дает разрешения, а вторая, слабая, таки хочет согласие получить, то у нее не остается никаких других возможностей, как де-юре покориться силе аргументов первой стороны, но де-факто сделать по-своему. Оправдаться в подобных случаях перед самим собой всегда легко. А получить прощение в случае поимки на горячем – можно, сославшись на обстоятельства необходимости, непонимание договоренностей, собственную глупость, в конце концов, – да мало каких причин можно напридумывать. Важно, чтобы правдоподобно звучало и жалостливо, уничижительно.

Следуй договоренностям, действуй согласно принятым на себя обязательствам, честно исполняй свой долг, соответствуй ожиданиям других о тебе, оценивая себя и других по справедливости. Этот ряд можно продолжать, перефразируя известные библейские заповеди на лад современного менеджмента. Но лучше просто задуматься, а играют ли роль абсолютных истин эти заповеди в современной деловой жизни? Ведь как бывает? Юридически выверенный договор в случае конфликта мнений оспаривается более изощренным юристом. А скрепленные подписями или рукопожатиями обязательства игнорируются, как только одна из сторон почувствует слабинку другой стороны. И чувство долга, например, самоотверженно служить отчизне разбивается в пух и прах, когда узнаешь о повальном мздоимстве чиновников. А справедливость, спросите вы? Так она вообще величина относительная, поскольку каждый меряет ее на свой аршин. Начальник, к примеру, считает справедливым снизить размер премии, потому… что он так считает, по мнению подчиненного.

Каждый из нас изворотлив, циничен и эгоистичен. Вопрос – кто и в какой степени. На что же следует ориентироваться директору, руководителю, хозяину в оценке человеческой природы своих подданных и слуг?

В своих планах директору следует рассчитывать на человеческую порочность – не прогадаешь. А повезет, так можно получить две-три добродетели в качестве премии или бонуса. Никколо Макиавелли утверждает, что «… в силу своей природы человек не может ни иметь одни добродетели, ни неуклонно им следовать».

Отсюда следует, что добродетели могут направлять поведение человека, если в это время на него не влияют более сильные искушения, побуждения, желания или страх. А поскольку работа в любой организации всегда сопровождается подобными влияниями, то следует ли ориентироваться на добродетели сотрудников? Тем более что руководителю они не подвластны, а может быть – и вообще неизвестны. Не легче ли оперировать тем, что находится непосредственно в руках управленца – инструментами контроля, оценки, вознаграждения и/или наказания?

Ибо, согласно г-ну Макиавелли, «… о людях в целом можно сказать, что они неблагодарны и непостоянны, склонны к лицемерию и обману, что их отпугивает опасность и влечет нажива; пока ты делаешь добро, они твои всей душой, обещают ничего для тебя не щадить: ни крови, ни жизни, ни детей, ни имущества, но когда у тебя явится в них нужда, они тотчас от тебя отвернутся…»

Романтическая идеализация людской природы чрезвычайно опасна для управляющего в современном менеджменте.

Поэтому, отвечая своей личной карьерой и перспективой сохранить власть за полученный результат, надеяться директору на то, что сотрудники будут действовать добродетельно, категорически не рекомендуется. На этот счет г-н Макиавелли подчеркивает, что «… расстояние между тем, как люди живут и как должны бы жить, столь велико, что тот, кто отвергает действительное ради должного, действует скорее во вред себе, нежели на благо, так как, желая исповедовать добро во всех случаях жизни, он неминуемо погибнет, сталкиваясь с множеством людей, чуждых добру…» Кто не хочет своей погибели, тому не следует ориентироваться на должное, а необходимо следовать действительному.

* * *

В некоторой компании-ритейлере жил да был старший менеджер по закупкам. Был он правильным и праведным, исповедовал честность в отношениях, самоотверженно исполнял свой долг и беспрекословно подчинялся своему коммерческому директору.

А комдир был тоже правильным, но по-своему. Он считал, что ставить деньги на человеческую добродетель рискованно, что правильная формула звучит как «доверяй, но проверяй». Знал он не понаслышке, что при любом благоприятном случае партнеры обязательно подставят, либо со сроками напортачат, либо с ассортиментом подставят, либо с дебиторкой кинут, а потому всегда и всех контрагентов контролировал, и говорил так: «Да, мы партнеры и я вам доверяю, но давайте представим, что мы с вами встретились в суде…»

Однажды комдир на время отпуска оставил вместо себя старшего менеджера исполняющим обязанности. Подготовленный большой контракт с производителем нового товара был доведен почти до конца, он проинструктировал своего исполняющего относительно деталей и отбыл в отпуск. А старший менеджер, доведя контракт до подписания, учел добросовестно все детали, кроме размера предоплаты по закупке товаров: в согласованном с комдиром проекте значилось 10 процентов, как и в их контрактах по другой товарной группе, но для этого нового продукта контрагент просил 40 процентов.

Переговорщик от контрагента смотрел на старшего менеджера честными глазами, клятвенно обещал исполнение всех остальных обязательств по этому контракту, взамен искренне предложил снижение цен на этот товар к концу срока контракта, согласованные 2,5 процента готов заменить 3 процентами, вот, дескать, какие мы дружественно настроенные к вашей компании контрагенты. Идем навстречу, и вы должны сделать шаг…

И не выдержал старший менеджер, решил проявить самостоятельность, а заодно – и продемонстрировать своему начальнику действенность жизни добродетельной. Согласовал 40-процентную предоплату. И попал, как кур в ощип. Получив предоплату, контрагент перестал сотрудничать с этой компанией-ритейлером, переключившись на конкурентов. И как оказалось, увеличенный размер предоплаты был использован им, чтобы вернуть недополученные по другим контрактам деньги, с помощью которых опытный комдир держал этого контрагента на крючке, пока искал ему замену.

Такая вот кейс-история…

2.2. Подчиненных какого ума следует выбирать директору

Для этого следует ответить на вопрос, а какие умы вообще бывают у подданных и слуг? Готовый ответ дает Никколо Макиавелли:

«… умы бывают трех родов: один все постигает сам; другой может понять то, что постиг первый; третий – сам ничего не постигает и постигнутого другим понять не может. Первый ум – выдающийся, второй – значительный, третий – негодный».

Выдающимся умом следует обладать владельцу, директору, управляющему. Крайне желательно. Даже необходимо. В противном случае шансов сохранить власть у него мало. Об этом немного говорилось выше. Будет сказано еще в дальнейшем.

Идеальным для исполнителей, подданных и слуг является ум значительный. Первостепенное его предназначение – адекватно, без ошибок и кривотолков понимать то, что говорит ему директор, стараться понять то, что уже постигнуто властителем, его выдающимся умом. Во вторую очередь, подданные и слуги со значительным умом должны саморазвиваться путем понимания того, что постигли другие выдающиеся умы и опубликовали в соответствующих книгах и статьях. Только таким способом сотрудникам и можно сохранить свое место в фарватере движения управляющего. Финдиры, комдиры и эйчары, контролеры и байеры, логисты и операционисты, аналитики и прогнозисты, они и им подобные в современных компаниях должны обладать значительным умом.

Если некоторые подданные или слуги начинают демонстрировать ум выдающийся, то перед директором или владельцем предстает альтернатива: либо же продвигать такого сотрудника на уровни, близкие к своему, либо же, если таких вариантов нет, то увольнять. Ибо в противном случае руководитель неосмотрительно готовит кандидата себе в преемники.

Негодный ум в современном менеджменте имеет крайне узкое применение. Исключительно в процессах, которые требуют только автоматического исполнения операций с помощью простейших рефлексов: нарочные, курьеры, машинистки-переписчики, архивариусы. В системе управления сотрудники с таким типом ума неприменимы. Поэтому, если у вас, г-н директор, такие присутствуют, их немедленно следует уволить либо переместить на соответствующие должности. А если вам эйчар, паче чаяния, такого вдруг порекомендует на вакансию менеджера, отказать категорически с формулировкой – не соответствует типу ума по классификации Макиавелли. И заодно указать эйчару на служебное несоответствие за подобную рекомендацию.

2.3. Можно ли руководителю рассчитывать на лояльность подчиненных

Нет, нет и еще раз нет. Категорически не следует совершать подобную ошибку. Ведь сколько волка не корми, он в лес смотрит. А люди эгоистичны и себялюбивы, и подвластны дрессировщику до тех пор, пока подчинены дрессуре.

Вот как об этом пишет г-н Макиавелли:

«…надо иметь в виду, что нрав людей непостоянен, и если обратить их в свою веру легко, то удержать в ней трудно…»

Единоверцы – это те сотрудники, подданные и слуги, которые, обладая умом значительным, могут настолько проникнуться идеями и замыслами своего руководителя, что они, эти замыслы, станут для них, сотрудников, как бы своими. Среди ближайшего окружения директора таких мало, но они есть.

Именно эта малая часть подданных и слуг может заслуживать звания потенциально лояльных к управляющему. Да, лояльных, но только потенциально. Что это означает? К сожалению, деловая жизнь крайне редко, и то, только на определенных этапах, напоминает прямую магистраль. Обычно – это изобилующая перекрестками и поворотами дорога с не всегда идеальным асфальтным покрытием. Пока автомобиль вашего бизнеса набирает обороты на прямом участке хайвэя – все в порядке, потенциально лояльные подданные лояльны настолько, что владелец может полностью рассчитывать на единоверство. Однако, как только начинает трясти на ухабах, или заносить на крутых поворотах, или есть необходимость притормозить перед перекрестком, подумать о дальнейших путях движения, а тем более сдать назад – все, забудьте об их лояльности. Единоверцев в вашем окружении больше нет. Даже среди обладающих значительным умом.

Почему? Да потому, что все они – карьеристы, эгоисты, себялюбцы и циники. Они перестают верить в вас, в ваши идеи, в вашу мудрость как директора бизнеса, в вашу надежность как гаранта их личного будущего. Они уже не с вами. Что делать в таком случае? Прочтем вышеуказанную цитату Макиавелли до конца:

«… надо иметь в виду, что нрав людей непостоянен, и если обратить их в свою веру легко, то удержать в ней трудно. Поэтому надо быть готовым к тому, чтобы, когда вера в народе иссякнет, заставить его поверить силой».

Только силой можно заставить своих подданных и слуг проявить лояльность и действовать согласно воле директора и владельца. Особенно это важно в неблагоприятных ситуациях.

Слуги с негодным умом не могут быть лояльными по определению. Они выполняют свои несложные процедуры только до тех пор, пока получают за это оговоренное жалование. Если наступают перебои с последним, первое улетучивается с быстротой испарения капли воды на раскаленной сковородке. Негодный ум подчиняется только дрессуре. Пока она есть, бессловесное животное выполняет волю дрессировщика. Как только он перестает давать корм и сладости, начинается бунт.

В последнее время во многих организациях считается для правителя модным дружить с сотрудниками, подданными и слугами. Такая дружба даже получила специальное название – оргкультурные мероприятия. Например, когда в одном зале собираются выделенные якобы демократическим путем представители рабочих коллективов, которые вместе с делегатами от управленцев пьют-гуляют с вечера и до поздней ночи, заливая в угарном опьянении неловкость и разницу в воспитании. Совершенно ошибочная и даже вредная мода, надо сказать. Во-первых, если приверженность подданных и слуг, так называемая сегодня «организационная культура», не базируется на хоть в какой-то степени разделяемой вере, то покупать ее за ужин и выпивку – значит только обесценить и без того слабые ростки веры, которые у кого-то да и произрастают. Во-вторых, многотысячные затраты, списываемые по статье «оргмероприятия», могли бы найти и более разумное себе применение. О чем, кстати, в кулуарах, говорят все подданные и слуги так: лучше бы дали нам премию, а выпивку мы себе и сами организуем.

Директор, управляющий и владелец по своей природе имеют совершенно отличные горизонты восприятия жизни, чем у подданных, а тем более – у слуг. Представителям разных вселенных, даже и говорящих внешне на одном языке, невозможно понять другу друга, потому что в одинаковые слова они вкладывают разный смысл. Спросите носителя негодного ума, как он представляет свою перспективу самореализации, что он вам ответит? Нужно ли вообще размышлять о рабочих взаимоотношениях с подчиненными в категориях дружбы? Для чего? Ведь ни лояльность, ни преданность от этого не возрастают. Так стоит ли овчинка выделки?

Подчиненные будут тянуться к вам, директор, если ощущают мощь вашего ума и яркость ваших идей. Только этим руководитель сможет притягивать подданных. И на этом – кстати сказать, совершенно бесплатно! – можно построить хрупкое, но здание лояльности и приверженности, пусть и до первого поворота. Но никак не дружбы. Дружеские отношения между руководителем и подчиненными – это мираж.

Хотите дружить, дружите с себе подобными, независимыми и состоятельными. Денежные отношения омрачают настоящую дружбу. Дружба с подчиненными – это химера, ведь они получают от вас деньги. Какая уж тут дружба? Вот как об этом говорит г-н Макиавелли:

«…дружбу, которая дается за деньги, а не приобретается величием и благородством души, можно купить, но нельзя удержать…»

Среди тех, кто потянется к вам, и будет обладать значительным умом, следует выбирать помощников. То есть тех проводников своей воли, от действий которых следует ожидать максимальной безошибочности. Они не переврут по глупости ваших распоряжений и не исказят ваших намерений, передавая вашу волю по уровням управления вниз. Помощники – хорошая опора любому управляющему. По тому, кого директор продвигает и назначает себе в помощники, все, и подданные, и народ, судят о самом директоре. Свита делает короля. И с подбором помощников руководителю следует быть в максимальной степени аккуратным и тщательным. При этом – неукоснительно следовать совету Никколо Макиавелли: «Есть один безошибочный способ узнать, чего стоит помощник. Если он больше заботится о себе, чем о государе, и во всяком деле ищет своей выгоды, он никогда не будет хорошим слугой государю, и тот никогда не сможет на него положиться».

* * *

Однажды, в самый канун мирового финансового кризиса, в некоторой организации директор-собственник, несмотря на критическое положение дел, решил провести ежегодный корпоратив лояльности и всеобщей дружбы. Накануне он в довольно откровенных выражениях обрисовал тяжелое положение компании, однако выразил уверенность, что совместными усилиями они, как единая команда, преодолеют временные трудности и дальше все снова будет хорошо. Веря в коллектив, собственник торжественно объявил, что ежегодный корпоратив не отменяется. А премия по результатам года будет выплачена в полном объеме сразу же после окончания новогодних каникул.

Для большинства сотрудников положение компании стало неприятной новостью, но посвященные, семь человек из ближайшего окружения собственника, давно подозревало о приближении краха.

Корпоратив удался на славу. Премия вовремя нашла каждого получателя… А спустя неделю четверо из семи ключевых сотрудников ближайшего окружения директора подали заявление об увольнении.

Такая вот кейс-история…

2.4. Почему в менеджменте не следует ориентироваться на любовь

Любовь приходит и уходит. Причем – неподвластно объекту любовной страсти. Как чувство, оно слишком подвержено внешнему влиянию. А управлять людьми следует с помощью более надежного и однозначного инструмента – страха наказания.

Молодой, пылко влюбленный юноша неосторожным словом может обидеть возлюбленную. Мать, не сдержавшись, может незаслуженно жестко наказать своего ребенка. Обиды в трудовых коллективах множатся по мере роста сложности решаемых задач. Однако глубина подобных конфликтов тем меньше, чем больше страх получить адекватный или еще более мощный ответ. В межгосударственных отношениях такой подход получил название политики сдерживания и противовесов: а против кого сегодня мы будем дружить?

Как известно, из двух равных по интеллекту противников всегда побеждает физически более сильный. Поэтому, внушая подданным любовь и уважение своим умом и прозорливостью, не забудьте время от времени демонстрировать им увесистую дубинку за своей спиной. Ведь «…люди меньше остерегаются обидеть того, кто внушает им любовь, нежели того, кто внушает им страх, ибо любовь поддерживается благодарностью, которой люди, будучи дурны, могут пренебречь ради своей выгоды, тогда как страх поддерживается угрозой наказания, которой пренебречь невозможно…», пишет Никколо Макиавелли.

Страх и понесенные наказания вызывают месть. У любого человека. В душе подданных и слуг чувство мести вызывается значительно быстрее, чем у других людей вашего окружения. По той причине, что они всегда ощущают свою зависимость от директора, владельца, управляющего. Согласитесь, с этим нужно что-то делать. Ведь повернуться спиной к замыслившему месть крайне рискованно и неблагоразумно. На это счет г-н Макиавелли советует следующее: «… людей следует либо ласкать, либо изничтожать, ибо за малое зло человек может отомстить, а за большое – не может; из чего следует, что наносимую человеку обиду надо рассчитать так, чтобы не бояться мести».

* * *

Однажды директор наказал байера за то, что тот не выдержал установленных закупочной политикой границ по цене. И выплатил ему премию не в полном размере. Байер был из ключевых, он взял да и пришел к директору пояснить и поскандалить, но тот настоял на своем. Решил проучить. А сам подумал, что даст тому возможность заработать и скомпенсировать потери, поручив выполнение большого контракта, за который он лично договорился с поставщиком.

А байер затаил на директора злобу и замыслил месть. Разумеется, он знал о готовящемся директором контракте. В отместку он слил эту информацию конкурентам, втайне переключил поставщика и сам вместе с этим контрактом ушел к конкуренту.

Такая вот кейс-история…

* * *

Подведем итоги. Уповать на человеческую добродетель – себе дороже. Надежнее исходить из предположения, что подданный всегда захочет украсть или обмануть, и для воспрепятствования этому придумать изощренный заслон. Для этого директору следует развивать у себя выдающийся ум, а окружать себя подданными и слугами ума значительного, а в редких случаях – выдающегося. Люди с негодным умом годятся только в самые низшие слуги.

Все люди себялюбивы и эгоистичны, скрытны и коварны. Поэтому директору не должно в порыве следования моде гнаться за химерами лояльности и миражами дружбы с подданными и слугами. Искренняя дружба вообще редкость, и возможна только между себе подобными. Страх и адекватное провинности наказание – вот единственные способы всегда держать подданных в узде повиновения и преданности. Следует никогда не забывать, что люди всегда дурны, пока их не принудит к добру необходимость.

Глава 3. О человеческой природе и качествах государя

… государю, который сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы…


Врожденные качества руководителя проявляются в раннем детстве. Посмотрите, кто верховодит в песочнице, и вы сразу поймете потенциал влияния. Но как и любой талант, способности властвовать над другими должны быть аккуратно и скрупулезно развиты. Поначалу родители, затем друзья и старшие товарищи, потом профессиональные наставники, учителя, мыслители, гуру – в таком окружении таланты многократно усиливаются, а техника влияния оттачивается филигранно. Благодарным судьбе следует быть тому руководителю, который в полной мере перенял мудрость окружающих для развития собственных талантов. Тем же, кому повезло не в такой мере, остается путь равно как более тернистый, так и более почетный. Путь саморазвития.



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Поделиться ссылкой на выделенное