Майкл Альберт.

Основы менеджмента



скачать книгу бесплатно


Лидерство

Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо быть и эффективным лидером. Лидерство – это средство влияния менеджера на людей, благодаря которому он заставляет их поступать так, как ему надо. В организационной среде существует несколько подходов к лидерству. Менеджеры используют такой подход, как стиль лидерства.

Стиль лидерства отображает ценности менеджера, его отношение к подчиненным, самооценку и личностные характеристики. Эффективность того или иного стиля зависит от ситуации, в частности от характера работы и индивидуальных характеристик подчиненных. То, насколько эффективен выбранный менеджером стиль, в огромной мере определяет, сможет ли он обеспечить достижение намеченных целей, разрешить конфликт, создать команду и управлять стрессами.

Взаимозависимость внутренних переменных

Мы описали основные внутренние переменные отдельно только для того, чтобы облегчить понимание вами их характеристик. Но следует помнить, что в управленческой практике их ни в коем случае нельзя рассматривать независимо друг от друга. В этой главе мы четко указали на тесную взаимосвязь между задачами и технологиями, а в последующих расскажем о других взаимосвязях. Мы стремимся донести до читателя ключевую концепцию: что серьезные изменения одной переменной в той или иной степени непременно скажутся на остальных, причем влияние дальнейших изменений нередко во много раз сильнее влияния первоначальных.

Системная модель внутренних переменных

Хотя каждая школа менеджмента внесла в понимание внутренних переменных организации заметный вклад, концепция организации как целостности, состоящей из взаимозависимых частей, появилась, прежде всего, благодаря теории систем. На рис. 3.8 представлена модель, отображающая взаимосвязь внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологий и людей. (В следующих главах мы расширим эту модель, включив в нее группы, лидерство и прочие факторы рабочей среды.)


Социотехнические подсистемы

Организации, как вы помните, – открытые системы. Модель на рис. 3.8 нельзя считать полной, поскольку она включает только внутренние переменные. Но, как вы узнаете из следующей главы, на организацию сильно влияют также внешние переменные. Следовательно, рис. 3.8 нужно рассматривать как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Социотехническими их называют потому, что они включают социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).


Рис. 3.8. Взаимосвязь внутренних переменных.


Далее мы расскажем об исследовании на базе британской угледобывающей промышленности, которое привело к появлению концепции социотехнических подсистем. Мы делаем это, чтобы еще раз подчеркнуть: предпринимая какие-либо действия, менеджер должен учитывать взаимоотношения между всеми основными факторами, влияющими на организацию.

В результате национализации британской угледобывающей промышленности после второй мировой войны ее деятельность была модернизирована с целью повышения производительности и улучшения социальных условий труда.

Используемая в то время технология массового производства, известная под названием «метод длинного забоя», не способствовала позитивному взаимодействию шахтеров. Работа была тяжелой, очень специализированной и строго последовательной, т. е. структурированной, как этого требовали технологии.

До появления технологии массового производства уголь добывался практически вручную: бригады из двух шахтеров и подсобного рабочего, закреплявшего пустые вагонетки, выполняли все операции и работали каждый над своим угольным пластом, практически не контактируя друг с другом. Рабочие сами подбирали напарников и часто их связывали тесные дружеские отношения. Бригады были полностью автономны. Они конкурировали между собой, но в трудные времена поддерживали друг друга, как это принято по шахтерскому кодексу взаимовыручки.

Исследование отрасли после внедрения новой технологии выявило проблемы, возникшие из-за изменения социальной структуры. Метод «длинного забоя» требовал специализации по типу заводской, и бригады больше не выполняли все операции. Шахтеров разделили на большие бригады по 40–50 человек, которые, в свою очередь, разделили на три смены. Каждая выполняла свои задачи. Этот метод позволял одновременно вести разработку всего угольного пласта.

Работа каждой смены зависела от работы предыдущей. Если одна смена плохо вскрывала пласт, следующая не могла выдать «на гора» плановый объем. Таким образом, работа распределялась не поровну. Условия труда варьировались, как и сложность задач. Зарплата за выполнение разных задач была разной и не всегда справедливой. Это не замедлило сказаться на поведении рабочих – раздраженные ситуацией, они начали проявлять защитный индивидуализм, часто высказывали недоверие к коллегам по смене, процветало взяточничество, взаимные обвинения и прогулы. Вопреки ожиданиям, повышения производительности не последовало. Новая рабочая структура разрушила сильную социальную структуру ручного метода.

Национализация британской угольной промышленности позволила модернизировать организацию рабочих групп. Попытки учесть не только технический, но и социальный фактор, например обучение шахтеров разным видам операций, оказали позитивное влияние на производительность отрасли и условия труда.

Исследования на базе угледобывающей промышленности способствовали появлению концепции организации как социотехнической системы, т. е. системы, состоящей из взаимосвязанных социальной и технической систем. Как видите, учитывая только технологические факторы, менеджмент отрасли не смог достичь намеченных целей. Цели были достигнуты только после того, как была изменена структура работы и учтено индивидуальное и групповое поведение, что позволило уменьшить негативный эффект новой рабочей методики.

Резюме

1. Основными переменными внутренней среды организации являются структура, цели, задачи, технологии и люди.

2. Практически все организации делятся по горизонтали на специализированные функциональные области и по вертикали – на уровни управления. Структура организации – это логическая взаимосвязь между функциональными областями и уровнями управления, используемая для достижения целей организации.

3. Норма управляемости, т. е. число непосредственных подчиненных у одного менеджера, – важнейший аспект структуры. Если норма велика, а уровней управления мало, структуру называют плоской. Высокие структуры характеризуются большим количеством уровней управления и малой нормой управляемости.

4. Цели – это конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых стремятся достичь члены организации, работая сообща. Формулирование и донесение целей до членов организации является важным инструментом координации работы, распределенной между специализированными группами.

5. Задача – это порученная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена конкретным способом за указанное время. Из-за тесных связей между задачей и технологией после промышленной революции существует устойчивая тенденция к специализации задач.

6. Технологии – это любое средство, с помощью которого вводимые факторы преобразуются в выход; это понятие включает оборудование, инструменты, навыки и знания. Потенциальная производительность специализированного разделения труда значительно повысилась благодаря техническому прогрессу, стандартизации и появлению конвейеров.

7. По Вудворд мелкосерийная технология представляет собой производство на заказ. При использовании технологий массового производства выпускаются большие объемы практически идентичных продуктов. В непрерывном производстве благодаря использованию автоматического оборудования изготавливаются большие объемы совершенно идентичных продуктов.

8. По Томпсону длиннозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, которые являются взаимозависимыми. Интенсивные технологии характеризуются применением специальных методик, навыков или услуг с целью конкретных изменений конкретных входящих ресурсов.

9. Менеджеры занимаются вопросами поведения людей как индивидуумов, групп и лидеров. Важнейшими для менеджера аспектами индивидуального поведения являются способности, предрасположенность, отношение, потребности, ценности, ожидания и восприятие. Среда, созданная менеджерами, оказывает на поведение работника большое влияние, следовательно, менеджеры должны стремиться к созданию среды, способствующей достижению организационных целей.

10. Все внутренние переменные организации взаимосвязаны. В совокупности они представляют собой социотехническую подсистему. Изменение одной из них влияет на остальные. Улучшение одной переменной, например технологии, не всегда способствует повышению производительности, поскольку это изменение может негативно сказаться на другой переменной, например на людях.

Обзорные вопросы

1. Какие основные переменные в рамках организации должны учитывать менеджеры?

2. Опишите основные концепции, связанные с организационной структурой.

3. Опишите общие типы технологий, используемых в современных организациях.

4. Почему задачи разрабатываются и распределяются в соответствии с вертикальным и горизонтальным разделением труда в организации?

5. Почему разработка менеджерами целей является мощным средством координации?

6. Дайте определение технологий по Дэвису и Перроу.

7. Опишите классификации технологий по Вудворд и Томпсону.

8. Почему менеджер должен учитывать взаимосвязь внутренних переменных организации?

9. Назовите компоненты социотехнической подсистемы.

10. Дайте определение следующих концепций: ценность, отношение, предрасположенность и восприятие.

Вопросы для обсуждения

1. Какова взаимосвязь между задачами и технологией?

2. Обсудите утверждение «Единственного наилучшего типа технологий не существует» в свете того, что вы узнали из этой главы.

3. Являются ли технологии самой важной внутренней переменной?

4. Как взаимосвязаны цели, задачи и люди?

5. Приведите пример, подтверждающий влияние восприятия и ожиданий на поведение человека на работе.

Случай из практики
Изменение скучной работы

Весной 1985 года служащие аккредитивного отдела чикагского банка First National Bank заполнили анкеты. Опрос, который проводился, чтобы выяснить степень их удовлетворенности работой, показал, что 80 % служащих его не испытывают. Кроме того, постоянно поступали жалобы на опоздания и ошибки работников банка.

Прибегнув к помощи специалиста по организационному развитию, служащие выяснили, что причиной их неудовлетворенности было почти конвейерное однообразие бумажной работы. Они ощущали себя, как на заводе, «винтиками» процесса, в ходе которого десять человек выполняли свою операцию при подготовке документации. Например, одна из сотрудниц занималась исключительно заправкой ленты в телекс.

Служащие пожаловались консультанту на то, что задания настолько фрагментированы, что им далеко не всегда понятен общий смысл работы. Они чувствовали, что этот фрагментированный процесс не только был медленным и дорогим, но и повышал количество ошибок при подготовке документов. Они были уверены, что, если изменить рабочий процесс, производительность и качество повысятся.

В течение следующих месяцев задания были пересмотрены и многие из них были объединены, что позволило создать полный рабочий цикл с более высоким уровнем ответственности. Все служащие прошли переподготовку, а вскоре была повышена и их зарплата, что отражало переход на новый уровень ответственности. Уже через год банк смог отчитаться о существенном улучшении показателей прибыльности и производительности, о повышении степени удовлетворенности клиентов и об улучшении моральной обстановки в коллективе.

Вопросы

1. Каковы были характеристики задач в аккредитивном отделе до и после перераспределения работы служащих?

2. Обсудите, насколько важно учитывать способности, склонности и потребности служащих аккредитивного отдела.

3. Изменились ли цели или технологии отдела?

Источник. F. К. Pious, «Redesigning Work», Personnel Administrator, March 1987, p. 99.

Глава 4. Внешняя среда организации
Введение

До сих пор мы рассматривали основные внутренние переменные, влияющие на успех организации, поскольку менеджеры должны, прежде всего, думать о своей организации. Но успех любой фирмы зависит и от внешних сил, действующих в глобальной среде. В современном сложном мире без понимания этих факторов эффективно выполнять управленческие функции просто невозможно. В данной главе мы обсудим характеристики внешней среды и факторы, наиболее важные для менеджмента.

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

Организация и ее среда

В главе 3 описывалась внутренняя среда организации. Именно внутренние факторы были предметом исследований ранних научных школ менеджмента. Каждая из них сосредоточивала внимание на аспектах, на которые, с их точки зрения, менеджмент должен был влиять, чтобы организация добилась успеха. Школа научной организации управления, например, в основном, занималась задачами и технологиями; школа административного управления – созданием структуры, способствующей достижению целей организации, школа человеческих отношений – людьми.

Приверженцы ранних школ практически не уделяли внимания факторам вне организаций. Сегодня это считается серьезным недостатком любого подхода к менеджменту, но раньше все было иначе. Следует отметить, что каждая школа сделала весомый вклад в расширение способности организации достигать намеченных целей. Можно сказать, что с определенной точки зрения ранние школы были правы, занимаясь именно внутренними проблемами, которые были относительно более важны для эффективной деятельности и выживания организаций. Однако, как вы убедитесь, современные фирмы вынуждены приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и постоянно внедрять соответствующие внутренние изменения. Это наглядно отображено на рис. 4.1.

Важность внешней среды

Идея о важности внешней среды и необходимости учитывать факторы, действующие на все организации, зародилась в теории менеджмента в конце 1950-х годов. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в развитие менеджмента, так как данная мысль подчеркивала, что менеджерам необходимо рассматривать свою организацию как единство взаимозависимых частей, тесно связанных с внешним миром. Ситуативный подход расширил теорию систем, разработав новую концепцию: наиболее подходящий в той или иной ситуации метод менеджмента обусловлен конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее.

Появление системного и ситуативного подходов стало реакцией на изменения, все больше влияющие на успех организаций. В современном мире постоянные и резкие изменения внешнего мира сделали необходимость повышенного внимания к внешней среде поистине насущной. Э. Эльбинг утверждает: «Внешняя среда организации ставит перед менеджментом все более сложные задачи. По сути, менеджеры организаций любого типа – коммерческих, образовательных, государственных – в свете недавних событий вынуждены обратить на стремительно изменяющуюся среду и ее влияние на организации более пристальное внимание».

Даже если бы эти изменения были менее значительными, менеджерам пришлось бы учитывать влияние среды, поскольку любая организация, являясь открытой системой, зависит от внешнего мира, ведь именно в нем находятся материалы, энергия, люди и потребители, без которых организация не может существовать. Следовательно, менеджер обязан уметь определять внешние факторы, способные оказать на его организацию наибольшее влияние. Более того, он должен разработать наиболее эффективные варианты реакции на разные внешние воздействия. В этой книге описано множество инструментов и методов, используя которые, современные менеджеры осуществляют функции планирования, организации, мотивации и контроля внутренней среды организаций с учетом изменений внешней среды.


Рис. 4.1. Ситуативная модель организации.

Источник. Howard M. Carlisle, Situational Management (New York: American Management Association, 1973), p. 29.


По сути, в этом организации не отличаются от биологических организмов. По теории эволюции Чарльза Дарвина, некоторые биологические виды выжили благодаря эволюции и адаптации к изменениям в их среде. Организации, чтобы выжить и быть эффективными, тоже вынуждены приспосабливаться к среде. Следовательно, чтобы организация не стала исчезнувшим видом в мире стремительных перемен, в котором выживают лишь те, кто сумели приспособиться, менеджерам следует придерживаться принципов организационного дарвинизма.

Определение внешней среды

Первая задача, которую необходимо решить менеджеру, исповедующему принцип организации как открытой системы, заключается в определении ее внешней среды. Наш мир огромен и не следует даже пытаться учесть все его факторы. Следовательно, менеджерам надо ограничиться теми аспектами, от которых успех их организаций зависит больше всего. Дж. Белл по этому поводу сказал: «Внешняя среда организации состоит из таких внешних элементов, как потребители, конкуренты, правительственные органы, поставщики, финансовые институты и резерв трудовых ресурсов, имеющих отношение к ее операционной деятельности».


Прямые и косвенные факторы внешней среды

Один из способов определить внешнюю среду и облегчить понимание ее влияния на организацию заключается в разделении внешних факторов на две основные категории: прямые и косвенные.

По Эльбингу к прямым факторам внешней среды относятся те, которые непосредственно влияют на операционную деятельность организации и испытывают на себе ее влияние. Это поставщики, трудовые ресурсы, законодательные органы, органы государственного регулирования, потребители и конкуренты. Косвенные факторы внешней среды – факторы, не всегда оказывающие прямое и немедленное воздействие на операционную деятельность организации, но все же влияющие на них. К ним относятся экономические условия, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, группы по интересам и события в зарубежных странах (рис. 4.2).

На General Motors, например, непосредственно влияют поставщики материалов для отрасли автомобилестроения, законы в сфере ценообразования и найма, предпочтения потребителей и действия основных конкурентов: Ford, Toyota и Chrysler. Их ей учитывать просто необходимо. А вот такие факторы, как новые технологии, инфляция, экономический спад и статьи Дж. Андерсона, разоблачающие неэтичные бизнес-методы фирмы, на ежедневной операционной деятельности фирмы немедленно не сказываются, но, чтобы обеспечить ее долгое и успешное существование, их тоже надо учитывать.

Мы подробно обсудим прямые и косвенные факторы далее в этой главе, но прежде предлагаем рассмотреть некоторые общие характеристики внешней среды.

Характеристики внешней среды

На организацию может влиять множество факторов внешней среды. Подчеркивая их разнообразие, исследователи Дж. Штейнер и Дж. Майнер пишут: «В прошлом менеджеры концентрировали внимание на экономических и технических условиях. Но в последние годы изменение отношения, социальных ценностей, политических сил и меры юридической ответственности вынудили их расширить диапазон факторов, которые им надо учитывать».

Взаимосвязанность факторов внешней среды

Взаимосвязанность факторов внешней среды определяется тем, насколько изменение одного фактора повлияет на остальные. Например, снижение поставок нефти в 1970-х годах, произошедшее, прежде всего, из-за изменения политической структуры и целей некоторых зарубежных стран, очень сильно сказалось на общем экономическом состоянии США. Из-за подорожания бензина резко выросла цена почти на все продукты. Это повлекло за собой ряд правительственных мер, в частности – изменение принципов распределения топливных ресурсов, введение новых нормативов эффективности их использования и налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, а также реализацию масштабного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости США от других стран.


Рис. 4.2. Внешняя среда.


Под серьезный удар была поставлена также внутренняя среда многих организаций, поскольку их профсоюзы потребовали повышения зарплаты в качестве компенсации за инфляцию. Некоторые фирмы, например производители дорогих автомобилей, сильно пострадали из-за оттока потребителей. Но в некоторых случаях эффект был положительным. В частности, выиграли фирм по производству теплоизоляционных материалов, синтетического топлива и электромобилей. Однако, поскольку на выгодный рынок поспешили выйти другие компании, конкуренция в этих отраслях резко усилилась.

Взаимосвязь факторов приобретает особое значение на глобальном рынке. По словам профессора экономики Гарвардского университета Р. Б. Рейча, «земной шар стремительно становится единым рынком. Производство товаров дешевеет независимо от национальных границ». Из каждого доллара, потраченного американцем, 20 центов сегодня тратится на импортный продукт.

По мнению Ф. Эмери и Е. Триста, взаимосвязь факторов внешней среды привела к бурным изменениям в ней. Современным менеджерам надо понять, что все факторы взаимосвязаны и постоянно изменяются и что их нельзя рассматривать изолированно. Питер Друкер описал проблемы и задачи, связанные с менеджментом во времена бурных изменений, в книге Managing In Turbulent Times. А недавно в теории менеджмента появился термин «гипертурбулентность», используемый для описания внешней среды, характеризующейся еще более стремительными изменениями и тесной взаимосвязью ее факторов. По словам Ф. Эмери и Е. Триста, «выживание организации все больше обусловлено тем, насколько хорошо организация знает свою внешнюю среду».



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19