Лина Эчеверрия.

Креативная революция: лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации



скачать книгу бесплатно

В своем опыте управления технологическими инновациями я вывела семь необходимых элементов, которые обеспечивают энергичность и стойкость, а также создают в группах необходимую для успеха атмосферу. Я называю их «Семь Страстей Инновации»:

1. Определение причин творческого конфликта и нахождение путей их разрешения.

2. Объединение в команду разноплановых и высокоинтеллектуальных людей и предоставление им свободы для выражения своих личных мотиваций.

3. Жизненные ценности, способствующие свободе творчества.

4. Требование только высокого качества и лучших результатов.

5. Развитие культуры, признающей интуитивное мышление.

6. Определение организационной структуры, являющейся руководящей, но в то же время принимающей во внимание исполняющих сотрудников.

7. Предоставление подлинному лидерству желания управлять, силы воли для принятия решения и силы духа для реализации инновации.


Эти семь элементов не пустой звук. Вместе они способны создать систему, в которой энергия будет исходить от лидера и распространяться в самое сердце группы. Страстного лидера со способностью всегда сохранять фокус. Вокруг лидера собираются специалисты, принимающие четко описанные ценности. Практика проведения своих людей через конфликт, требования лучшего и обогащения жизни создает атмосферу, в которой специалисты живут полной жизнью, а инновация процветает. Существование всеми принятой, хорошо понятной культуры наделяет специалистов силой выносить ее за пределы своей группы, во всю организацию в целом. Это является мощной движущей силой для возникновения инновации – энергия постепенно перемещается из центра во внешнюю среду через взаимодействия с другими группами и влияет на всю организацию.

Семь Страстей Инновации – это не легкий способ решить все ваши проблемы. Преобразование организации предполагает глубокое понимание творческого духа и нужд организации; вам потребуется сила, смелость и настойчивость и даже умение удивляться и веселиться. Этот подход был проверен в условиях лучших корпоративных инноваций и подтвердил свою способность трансформировать творческую энергию и повышать производительность группы до максимума. Семь Страстей – это не рецепт, которому надо следовать, добавляя конкретные ингредиенты в строгом порядке. Это скорее философия, которая призвана вдохновить вас и мотивировать каждого лидера на создание атмосферы, в которой инновация будет процветать.

Личный опыт
Противостояние искусства и науки

Впервые с творческими натурами я познакомилась еще в своей родной Колумбии. Творчество незаметно вошло в нашу жизнь и стало ее неотъемлемой частью. В свои сорок моя мама – будучи все это время домохозяйкой, наслаждающейся и прекрасно справляющейся со своей ролью, – заинтересовалась искусством и культурой. Будучи подростком, она посещала художественные курсы и подумывала о том, чтобы провести пару лет в Италии, чтобы глубже окунуться в эту атмосферу, однако Вторая мировая война изменила все планы.

Спустя двадцать лет ее интерес к искусству вновь пробудился. Она поступила в художественный институт, брала вечерние уроки, подружилась с местными любителями искусства, и вскоре наш дом стал «интеллектуальным» центром города. У мамы в гостях частенько бывали известные колумбийские художники и интеллектуалы, а также их коллеги со всего мира. Фернандо Ботеро – колумбийский художник; Евгений Евтушенко – русский поэт; Мануэль Мехиа Вальехо и Оскар Эрнандес – колумбийские писатели и Ла Чунга – аргентинский танцор – стали привычными именами для меня и моих родных, кто видел всех их впервые и впоследствии общался с ними.

В то время они еще не были известными художниками или выдающимися писателями, но любовь к своему делу, способность следовать внутреннему голосу были неоспоримы. Я прекрасно помню бурные дискуссии, яростную критику и оживленную реакцию на новые идеи или предложенные технологии. Страсти накалялись, но, как бы остро ни вставал вопрос, на следующий день все снова возвращались и все начиналось сначала. Для всех этих творческих людей – художников, писателей, скульпторов, танцоров, поэтов, искусствоведов – общение было источником энергии и вдохновения, а мнения других – источником идей.

Эти воспоминания всплыли в моей голове, когда я окунулась в мир корпоративных инноваций и осознала, как важно уметь создавать атмосферу разумного конфликта. В начале 80-х я пришла работать в компанию «Корнинг Инкорпорейтид» (Corning Incorporated). Это один из американских титанов, разрабатывающих и производящих ключевые компоненты для современных технологий. Компания начала свою историю еще с появления электрической лампочки Томаса Эдисона и вступила в эпоху телекоммуникаций с применением оптического волокна и многих других изобретений, изменивших мир. В «Корнинг» я попала в исследовательский отдел, который занимался изучением новых тенденций. Мы практически были предоставлены сами себе, лишь изредка получая указания, но абсолютно никаких претензий со стороны руководства. Мы вдохновлялись идеями друг друга, и этого было достаточно.

Через три года исследовательской работы я была переведена в отдел развития и за мной закрепили проект по керамическим субстратам для автомобильных выбросов – очистка выхлопных газов перед выбросом в атмосферу. Имея за плечами 15-летний опыт в области керамических субстратов для контроля выбросов автомобильной индустрии, «Корнинг» столкнулась с быстрыми переменами, требовавшими столь же быстрого ответа от лидера в этой области. Улучшение термостойкости и возможность контролировать свойства стали приоритетными направлениями компании. Ученые, ответственные за данный проект, полагались на разработки предыдущих лет, но это не сулило прорыва. Присоединившись к проекту, я взглянула на субстраты по-новому, используя основы геологии в сочетании с тонкостями стеклокерамики, которую десятилетиями ранее изобрели ученые «Корнинга».

Мои выводы в корне отличались от всеобщего понимания… Вместо диалога или страстной дискуссии, которых я ожидала, я поняла, что никто: ни мои коллеги, ни старшие научные сотрудники, отвечавшие за разработку данной теории, – не были заинтересованы в том, чтобы дать мне возможность высказать свою точку зрения. Я выдвигала новые гипотезы, основанные на знакомых мне методиках, но, как это обычно бывает в науке, – никакой уверенности в своей правоте. Я просто руководствовалась интуитивным видением на основании своих сведений. И тяга к реализации этой идеи была движущей силой.

Я чувствовала, что мои гипотезы не воспринимались всерьез во время обсуждения с руководством, не учитывались в отчетах и просто высмеивались. Не получив поддержки и пытаясь найти доказательства моих гипотез – при этом не желая терять самоуверенности, – я пыталась найти поддержку у других старших научных сотрудников нашей лаборатории. Я обсуждала свои гипотезы с опытными учеными в области стекла, объединилась с физиками и программистами для моделирования системы, заручилась поддержкой статистика для сравнения своих данных с многолетними показателями производства и попросила поддержку аналитического отдела для проверки моих гипотез.

Их анализы и дискуссии помогли мне собрать воедино мои наработки и сохранить здравомыслие. Я смогла ясно увидеть конечную картину и довольно хорошо понять систему для того, чтобы предугадать результаты экспериментов, а затем доказать их. Я ощутила прилив сил, и я смогла доказать возможность достижения того результата, в котором нуждалась «Корнинг»: увеличение механической прочности с одновременным снижением теплового распространения. Это был успех.

Но, несмотря на все мои усилия, я не была услышана, и мое разочарование только усугубилось. Я осознала низкий уровень доверия своих коллег и неспособность наладить с ними диалог. Поэтому от Джо Сорелли, руководителя проекта, я не ждала утверждений о правоте моих теорий, а наоборот – просила дать мне время для рассуждений, довериться моим гипотезам и поверить в мои знания и опыты, о которых я рассказала своей команде. Иными словами, дать мне простор, уважение и поддержку.

Но Джо, компетентный, веселый парень, которого все, включая меня, любили, был сбит с толку, пытаясь понять, насколько трудна может быть такая ситуация для творческой натуры. Он был меж двух огней; мои коллеги также подходили к нему, жалуясь, что я не в состоянии воспринимать их критику. И хотя ему была очевидна польза разногласий, являющихся движущей силой в научных исследованиях, ему было трудно определить ту грань, когда споры становятся причиной разрушения, когда творческого человека отстраняют от исследований из-за личных взаимоотношений в коллективе и что случается, когда лидеру не удается создать атмосферу единения. Не сказать, что Джо не пытался, но не проявлял особого энтузиазма. Он не придавал особого значения мнениям сотрудников, которые по-разному понимали систему. И также ему не удалось создать ту самую атмосферу единения и взаимоуважения.

Боль становилась сильнее с каждым днем. Мне стали сниться одни и те же сны, в которых я была незащищена, окружена кем-то. Суть была ясна. Общительная Лина, которую я знала, даже не хотела приходить на общие сборы или отмечание Рождества в офисе. Поэтому я сделала то, что, пожалуй, делают все сообразительные люди в подобных ситуациях: я стала искать работу вне «Корнинг». Решение далось мне непросто, ибо мы с мужем были людьми, нацеленными на карьеру, наши маленькие дети большинство времени проводили в школе. Но оно того явно стоило, ведь вся моя энергия просто испарилась. Мое первое интервью в крупной компании состоялось в штате Делавэр, когда Дональд Джеймсон, ставший затем руководителем исследовательской группы в области стекловолокна, внезапно появился на пороге моего кабинета и предложил мне перейти в его группу. В 80-х лаборатория была куда меньше, чем сейчас, и менеджеры знали своих коллег из других групп достаточно хорошо. Он видел мои презентации по некоторым исследовательским проектам, и, без сомнения, старшие специалисты, к которым я обращалась за советом, уже дали ему свои рекомендации. Его предложение было более чем кстати. Более того, должность, которую он мне предлагал, была подотчетна Марку Хьюлетту, научному сотруднику, который был не только на вершине технического эшелона, но и представлял собой очень интересную личность, способную привнести свою мудрость в любую ситуацию. Мудрость, которая будет служить мне опорой и вдохновением на протяжении многих лет. И все же я не чувствовала, что ухожу с триумфом. «Тебя хорошенько помяли», – сказал мне директор группы разработчиков. Моя уверенность в себе пошатнулась, мое вдохновение внезапно угасло. Я потеряла уверенность в себе, была обессилена и сгорала от стыда за переход в другое место.

Некоторое время спустя, когда мне поручили маленькую группу исследователей, стало очевидно, что мне необходимо создать атмосферу, где ценился бы и развивался здоровый конфликт, но также вовремя прекращался, как дискуссии из моего детства. Хотя и мой опыт таких крайних методов был болезненным для меня, Джо Сорелли преподнес мне мой первый незабываемый урок, показав, насколько важен здоровый и продуктивный конфликт. Когда я начала управлять группами по внедрению технологий и узнавать их не как коллега, а как их лидер, все мои детские воспоминания тут же вернулись. У меня было дежавю, только с некоторыми изменениями: абсолютно иная обстановка, атмосфера науки и технологий, не сравнимая с искусством и литературой, и команда во главе, а не отдельные личности. Но было что-то, что объединяло эти два мира, – манера поведения участников, их энтузиазм, сила убеждения и, безусловно, эго каждого из них. И было очень важно дать свободу творчеству и позволить ему раскрыть свой потенциал, как это смогли сделать артисты и писатели, в отличие от моего первого проекта. Кроме того, необходимо было научиться понимать, когда спор – существенная сила в научном и творческом открытии и продвижении – становится бессмысленным. Если маленький конфликт может быть полезным, а большой – разрушительным, то где эта тонкая грань? Как руководителю справляться с творческой командой, не справляющейся со своими обязанностями? Этими вопросами задавался Джо, и именно они оставили неизгладимый след в моей памяти. Пройдет много времени, прежде чем мы обменяемся мнениями и он выскажется обо мне уже в процессе написания этой книги: «Вы проделали большую успешную работу. Ваша изобретательность и упорство помогли другим взглянуть по-иному на ситуацию. Тем не менее вам пришлось почувствовать себя угнетенной, ненужной и оскорбленной. Проект имел успех, но компания почти потеряла вас. Я осознаю, что это было провалом. Но я бы не хотел, чтобы вы подумали, что это все произошло из-за бездействия».

В моей голове возник вопрос: каким образом можно создать модель, в которой будет место для всех мнений? Где персонажи всегда будут возвращаться к началу, чтобы попробовать еще раз? Где обмен станет источником энергии и вдохновения, а реакция окружающих – источником идей? Где эго и гордыня не становятся у тебя на пути? Где конфликты разрешаются и где не будет ушедших безвозвратно?

Удивительно, но факт – годы спустя мне доверили нести ответственность за группы, занимающиеся исследованиями как раз в этой области, и, чтобы оставаться честной и беспристрастной, я держалась подальше от того, что когда-то было моим исследованием. Мне пришлось ждать почти четверть века, чтобы узнать, что мои идеи все-таки были использованы в последующей работе. Я уже собиралась уходить на пенсию после выматывающей борьбы с агрессивной формой рака груди, когда Люк Пападакис, статистик, с которым я консультировалась в прошлом, – человек, чей открытый ум и научное любопытство всегда заставляли меня чувствовать себя удивительно комфортно, – появился на моей прощальной вечеринке и, не без горечи, поделился своим опытом. Он объяснил, как, основываясь на моем понимании системы и предложенном мною графике сжигания, они поняли, как сделать это правильно, и в итоге теперь завод может перестроиться и предлагать гораздо больше услуг.

Год спустя, когда я общалась с некоторыми коллегами по поводу содержания моей будущей книги, Джо Сорелли сказал мне: «Твое открытие, которым я теперь пользуюсь, было одним из самых важных в этой области и позволило нам оптимизировать график сжигания, понимая, как контролировать размер кристаллов и микротрещин. Мы использовали это и в субстрате, и в процессе фильтрования, особенно при разработке новых составов. Твои идеи значительно повлияли на ход работы. Я подозреваю, что тебя так никто и не поблагодарил за это. Я пытался упомянуть это в своей речи, но, видимо, было уже поздно. Главным провалом было то, как это повлияло на тебя и на всю команду. Когда все закончилось, мы поняли, что потеряли важного и творческого союзника, а также потратили много энергии на пустые споры. В конечном итоге, твои старания вылились в большой успех, и ты должна гордиться этим. Кроме того, то фундаментальное понимание, которое ты нам дала, было очень важным прорывом. Из этого получилась бы великолепная научная работа, но, по соображениям безопасности, мы бы не дали ее опубликовать. Слишком ценная информация».

Это было еще одним напоминанием о том, почему так важно давать свободу той страсти, которая движет творческими людьми, ведь они знают все интуитивно и часто опережают свое время на пути к новым возможностям. И да, Джо прав, сегодня я действительно горжусь своей работой, хотя тогда я чувствовала только, как угасает мой творческий порыв. И сейчас я не могу перестать вспоминать последние строчки из романа Эрнеста Хемингуэя «И восходит солнце»: «Как бы нам хорошо было вместе…»

Часть 1
В кольце огня

Любой, кто был в окружении творческих личностей – художников, писателей, музыкантов, – знает: большинство из них сильные и даже конфликтные персонажи, которые преодолеют все на своем пути, чтобы достичь поставленной цели. Желание реализовать их внутреннее состояние порой бывает сильнее их самих, и поэтому сегодня у нас есть возможность насладиться их творениями. Сразу вспоминаются такие художники и писатели, как Винсент Ван Гог и Эрнест Хемингуэй. Многие из них не продали ни одного своего произведения и не получили признания при жизни, и нам остается только догадываться, какой глубокий смысл они пытались передать. Но даже тогда, когда обеспечены лучшие условия для творчества, характер, эго, неуверенность и зависть рождают конфликт. Хотя мир, созданный Медичи, и вызывал зависть у окружающих, двум гениям той эпохи – Микеланджело и Да Винчи не удалось избежать соперничества.

Узнать и понять творческих людей

Креативность подобна огню, и вам нужно полюбить ее и извлечь из нее пользу. Страх перед управлением творческим потенциалом творческих ученых приведет лишь к упущенным возможностям. Не бойтесь творить и освобождать энергию и креативность, которые откроют вам мир новых возможностей. В большинстве случаев это не так просто. Мы не говорим о коллективе, где все добры и приветливы, уважают мнение окружающих и ничего неожиданного не происходит. Нет. Все намного сложнее: речь идет о понимании каждого из участников, кем они являются, откуда пришли, что ими движет и что они могут привнести для достижения результата. И понимая все это, лидерство, освобождающее креативность, рассказывает о том, как справиться с конфликтом – не препятствовать его появлению, а вступить с ним в схватку и достойно управлять процессом и его участниками.

Двойная обязанность
Уравновесьте лица, чтобы понять динамику команды

Питер Мюррей, волевой и талантливый ученый, один из моих первых подчиненных, с которым мы работали во время расширения исследовательской группы в области стекла, добиваясь поставленных целей для роста компании «Корнинг» в середине 1990-х годов, как раз и олицетворял пламя творчества. Будучи нанятым одной из национальных лабораторий в середине его карьеры, его рвение ко многим вещам было ощутимо с первого дня интервью. У него был широкий круг интересов, и он преуспевал во всем, что делал, от игры на фортепиано до понимания сложных систем стекла и прогнозирования изменения состава или приготовления любого блюда и дискуссии на любую тему. Веселый, вежливый и решительный, его присутствие ощущалось сразу, как только он входил. Во время его интервью кто-то прокомментировал: «Он слишком хорош для «Корнинг». Он не останется там надолго». Было ясно, что он победитель, и также было понятно, что у нас в руках хорошая перспектива для совместного достижения успеха с «Корнинг».

Я поручила ему проект по решению проблем производства жидкокристаллических дисплеев в «Корнинг». Несколькими годами ранее «Корнинг» разработала способ получения ультратонкого стекла наивысшего качества на рынке, которое на сегодняшний день используется для производства специального тонкого стекла для экранов как больших жидкокристаллических мониторов, так и для компьютеров и смартфонов. Когда мы наняли Питера, «Корнинг» открыл новые возможности для рынка, которые сегодня представляют собой ведущий бизнес для корпорации.

LCD стекло, продукт премиум-класса, разработанный для установки на нем полупроводников и цветных фильтров, имело четкие требования, не принимающие неровностей на поверхности. Один дефект, способный блокировать любой пиксель на листе стекла шириной в метр, делает весь лист непригодным к использованию. По сравнению с сегодняшним днем, когда у «Корнинг» есть четыре завода-производителя в четырех разных странах и большой потенциал для развития, в середине 1990-х вся надежда возлагалась лишь на единственный завод в США. В те времена это был один из двух заводов мира, который производил специальное ультратонкое стекло для экранов. И это был тяжелый процесс, повлекший за собой появление крошечных кристаллов, поверхностных дефектов и сделавший огромные стеклянные листы непригодными. Мы изо всех сил пытались найти ошибку в исследовании и производстве, когда к нам присоединился Питер со своими свежими идеями, которые он начал активно внедрять, не оставив другим шанса быть услышанными. У него было четкое видение, опыт и способность убедить остальных согласиться с его аргументами. Другие члены команды, с иными взглядами и меньшим рвением к активным действиям, были обречены. Он взял на себя исследовательскую часть проблемы и был также готов взять ответственность за развитие на производстве. Было очевидно, что он имел знания и опыт, которые могут привести нас к решению, поэтому вопрос состоял в следующем: сможет ли команда выжить с ним? И сможем ли мы справиться без него?



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6