скачать книгу бесплатно
Менеджмент на скорость
Кира Игоревна Захарова
#Бизнес Наставник
Жить и создавать в эпоху космических скоростей – интересно! Движение информации, людей и процессов, мгновенные перемены и глобальная неопределенность создают потрясающие возможности для бизнеса, но серьезные задачи для менеджмента. В то время как бизнес использует высокие скорости, менеджмент – «захлебывается». Управленческие системы не успевают – падение эффективности, потеря рынка и репутации. Бизнес теряет управляемость или теряется в море возможностей. Эта книга о том, как подчинить скорость и превратить ее в инструмент развития бизнеса.
В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги.
Кира Игоревна Захарова
Менеджмент на скорость
© Захарова К., текст, 2021
© Иллюстрации предоставлены автором, 2021
© ООО «Издательство АСТ», 2021
Об авторе
Кира Захарова – профессиональный менеджер, предприниматель в сфере гостеприимства, культуры и искусства, мотивационный спикер.
С отличием окончила юридический факультет МГУ им. Ломоносова, получила степень MBA РАНХиГС. Более 20 лет создавала быстрые и успешные системы в разных сферах бизнеса. Ее опыт универсален, в ее профессиональном портфеле – управление промышленным предприятием, создание агентства корпоративных коммуникаций Event Technologies, которое входило в пятерку сильнейших в России; создание, капитализация и последующая продажа компаний Корпоратив. ру и Rent-a-Tent, открытие ресторана, руководство лучшим бутик-отелем России Villa Elena Hotel & Residences, собственная художественная галерея, управление государственным предприятием «Президент-Отель». На момент выхода книги занимает должность исполнительного директора АНО «Институт развития Интернета».
Предисловие автора
Знакомьтесь, это скорость
Сколько раз вы лишь за сегодня подумали: было бы неплохо добавить к суткам хотя бы пару часов, чтобы все успеть? Недавно я поняла, что отмеренное нам время, часы – не единственный ресурс, которым важно управлять. Есть еще СКОРОСТЬ. Не только планировать и расставлять приоритеты, чтобы успевать, но и в какой-то момент просто прибавить газу. Конечно, нельзя бездумно «втопить», пересев из семейного авто в болид «Формулы-1». Такой эксперимент может плохо закончиться – это вопрос безопасности. Важно уметь управлять на высоких скоростях. И этому навыку специально обучают. Пилотов, водителей, капитанов. В бизнесе – так же!
Можно и нужно научиться управлять бизнесом на высоких скоростях. Как раз этим я предлагаю заняться. Жизнь настойчиво распахивает перед нами двери этого сверкающего спорткара, приглашая прокатиться. Бизнес, творчество, саморазвитие или каждодневные задачи – ритм нарастает во всех областях нашей жизни. Пришло время освоить новые скорости и наслаждаться процессом.
Скорость уже здесь, или будущее – сегодня!
Почему я говорю именно о скорости? Почему именно сейчас? Все просто: потому что в настоящий момент мы живем в сложном и невероятно интересном мире глобальной цифровизации, который меняется на сверхвысоких скоростях. И мы, очевидно, даже не представляем, насколько быстро и масштабно.
Стерты границы и расстояния – мы можем общаться, взаимодействовать и обмениваться информацией, находясь в разных городах и странах, в самых отдаленных друг от друга концах земли. Это время безграничных возможностей, когда талантливый парень на краю мира, имея доступ к интернету, может получить любое знание, освоить любой навык, зарабатывать и стать успешным. Каждый человек включен в глобальную систему, все связано и взаимозависимо.
Одновременно это время глобальных угроз. И угрозы распространяются с огромной скоростью. Мы все были свидетелями, как в начале 2020 года за каких-то несколько месяцев пандемия коронавируса накрыла планету, не оставив практически ни единого уголка Земли, в котором людей не коснулись бы ее последствия.
Мы свидетели глобальных перемен в сферах экологии, безопасности и здравоохранения. Пересматриваются базовые понятия: семья, деньги, власть, собственность, партнерство, идентичность.
Происходит настоящее технологическое вторжение. Все более высокие технологии, проникая одна в другую, создают новые и новые возможности. Крупные информационные технологические компании быстро вытесняют с рынка огромные промышленные корпорации, которые производят конкретные физические объекты.
Технологии вторглись во все сферы жизни и бизнеса: в торговлю, рекламу, здравоохранение, образование… И этот процесс так стремителен, что давно вышел из-под всякого контроля.
А деньги? Казалось бы, давно устоявшееся понятие, одна из опор нашего общества, универсальное средство обмена. Сегодняшние деньги – не те, что вчера. Банки создают триллионы долларов из воздуха, количество займов растет, и одновременно эмитируются криптовалюты, которые вообще не имеют физической формы. Теперь эмитентом может быть любое частное лицо. Рынок криптовалют на начало 2020 года составил около 200 миллиардов долларов.
Глобальная стандартизация ожиданий – реальность сегодняшнего дня. Путешествуя по миру, можно приехать в любой отель сети Marriott и получить сервис уровня Marriott. Хорошо ли это? Возможно. С другой стороны, мы видим стандартизацию социальной сферы – жители разных городов, стран и континентов отказываются от своей идентичности, от национальных традиций и приходят к так называемым общемировым стандартам. Приехав в маленький городок на юге Франции или зайдя в большой молл в Таиланде, первое, что вы, скорее всего, увидите, – магазин Zara или Benetton с одинаковой одеждой и обувью. Мне не нравится это явление – что людей, их культуру загоняют под какие-то стандарты, лишая индивидуальности. Культура каждой страны и каждого народа уникальна, полна особенностей, которые необходимо сохранять и оберегать.
Хотя, возможно, расстраиваться рано и все еще поменяется.
Мы вступили в цифровую эру. Информационная – уже закончилась. Цифровое пространство, которое давно стало частью нашей жизни, становится все более агрессивным, с каждым днем требуя от нас более высоких скоростей.
Перед человечеством сегодня открыты недостижимые ранее возможности, но при этом все мы испытываем бешеное давление из-за неопределенности, неизвестности и постоянно усиливающегося потока и нарастающего потока информации.
Огромное количество информации порождает и огромную неопределенность. Перегружены все системы, и прежде всего – человек. Только вдумайтесь: сегодня каждый из нас за день получает столько же информации, сколько житель Средневековья получал за всю жизнь. А среднее количество книг, которые за всю свою жизнь мог прочитать житель XIX века, – всего 50. Перегруз ведет к снижению функциональности, и человек теряет способность видеть будущее, осознавать причинно-следственные связи и в итоге вообще старается думать поменьше. Мозг устает, внимание снижается, человек теряется в потоках информации. Даже узкие специалисты давно не способны знать абсолютно всё в своей области.
Многие – кто с интересом, кто с ужасом – ожидают прихода новой «эры технологической сингулярности» – слияния искусственного интеллекта и человека. По теории известного американского изобретателя и футуролога Рэя Курцвейла, такое слияние принесет человечеству самые радужные перспективы, огромную пользу и существенное улучшение качества жизни. Но ведь существует вероятность, что перегруженный человек, который уже не способен справляться ни с информацией, ни с самим собой, быстро потеряет контроль и способность управлять ситуацией. И высокотехнологичный искусственный интеллект из инструмента превратится в угрозу.
Все это создает новые вызовы для руководителей. Пока вершатся чудеса цифровизации и информатизации, менеджмент захлебывается. Производительность труда падает, рост экономики замедляется. Ведущие лидеры-предприниматели уходят со своих постов, делегируя менеджмент. Джек Ма, основатель корпорации Alibaba Group, в 2019-м ушел с поста главы компании. В том же году оставил свою компанию один из создателей Uber Трэвис Каланик. В марте 2020-го Билл Гейтс покинул пост главы совета директоров Microsoft…
Менеджеры, как и все остальные люди, окружены огромным количеством информации. Ежедневно выходят сотни обучающих книг, тренингов и курсов. Условия и обстоятельства меняются непрерывно, люди физически не успевают перестраиваться под все эти изменения.
Будущее непредсказуемо. Лучшая стратегия сейчас – не гадать на кофейной гуще, а создавать будущее. Всё вокруг подталкивает нас к ускорению. Проактивность и скорость – вот главные инструменты лидера в мире глобальной цифровизации. Меняйся, меняй и делай это быстро! В противном случае, попав в водоворот перемен, ты перестаешь владеть ситуацией – и вопрос времени, когда бизнес захлебнется и пойдет ко дну.
Конкурируют не товары и услуги, а модели управления. Не компании – а люди! Те, кто умеет подчинить себе скорость перемен.
Конкуренция сегодня
Ниже перечислены условия, в которых бизнес работает сегодня, те трудности, которые необходимо преодолевать. Это так называемый VUCA-мир[1 - VUCA – это акроним из английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность), а по сути – констатация того, что у нас почти не осталось никаких ориентиров.].
1. Высокая нестабильность, помноженная на высокую скорость перемен. В этой нестабильности ключевым фактором выживания на рынке и конкурентным преимуществом становится скорость адаптации, реагирования на новые вводные – способность быстро принимать решения.
2. Ежедневно растущая неопределенность как следствие огромного выбора. Чем больше знаний у нас накапливается, тем меньше уверенности в правильности выбора.
3. Сложность, порожденная переизбытком информации и грандиозным набором самых разных, порой противоречивых факторов. Любой человек и система окружены множеством других систем, каждая из которых так или иначе на нас влияет.
4. Неоднозначность знаний. С одной стороны, мы не способны освоить абсолютно всю информацию даже в своей сфере, что порождает недостаток осведомленности. С другой – мы имеем дело с непредсказуемостью рынка.
Количество информации будет расти, объемы данных – увеличиваться. Неопределенность растет, а время ожидания рынка – сжимается, оставляя на принятие решений ничтожный минимум. Время – самый дорогой ресурс, его нельзя заменить, нельзя восполнить, и ценность секунды для принятия решения становится все выше, как и цена ошибки. Потеря времени – главный враг бизнеса в наши дни.
Скорость становится основным фактором и сильнейшим оружием в гонке на выживание. Быстрая компания побеждает сильную, а значит – либо система менеджмента превращается в скоростную, либо бизнес умирает.
VUCA-мир
Главная задача менеджера – создать систему, ведь только система работает быстро. Сверхзадача – создать скоростную систему и подчинить себе скорость перемен!
Любая система менеджмента – это:
1. Принятие решений.
2. Исполнение решений.
Эффективность системы зависит от того, насколько быстро и четко работает это взаимодействие.
В сегодняшних реалиях я бы добавила еще:
3. Человеческий фактор и способность руководителя эффективно взаимодействовать с командой, то есть грамотно распоряжаться человеческим капиталом. От этого зависит, насколько быстро и точно – а значит, эффективно – могут быть реализованы стратегии, достигнуты определенные цели, идет ли компания в ногу со временем.
Эта книга о том, как построить высокоскоростную, а следовательно, высокоэффективную систему, адекватную времени и его вызовам. Шаг за шагом мы рассмотрим механизмы принятия решений, их исполнения и контроля, секреты скоростной команды и техники ускорения личной мозговой активности. В книге будут показаны навыки, которые должны интегрировать в собственную жизнь настоящие лидеры в своих сферах – как владельцы и создатели бизнеса, так и управляющие, менеджеры и все остальные члены команды.
Будущее уже наступило. Нам остается только адаптироваться и с интересом двигаться вперёд. Ну что, в путь?
Раздел 1
Скорость решений. Быстрые и точные
В чем секрет успеха? Вы продолжаете искать его?
Я – нет, я коллекционирую версии. Их сотни. Билл Гейтс считает, что главный секрет успеха в том, чтобы управлять информацией и расширять возможности других. Первый премьер-министр Сингапура и один из создателей сингапурского «экономического чуда» Ли Куан Ю делает ставку на дисциплину, изобретательность и интеллект. Герман Греф в одном интервью сказал, что его основной секрет – в любви и уважении: «Мне кажется, что главный секрет в том, чтобы верить в то, что ты делаешь, любить то, что ты делаешь, и уважать людей, с которыми ты работаешь и, самое главное, для которых ты работаешь»[2 - Из выступления Германа Грефа 15 марта 2018 г. на форуме «Россия – страна возможностей».].
Одно я знаю наверняка – всех выдающихся менеджеров объединяет главное качество: они принимают решения так, будто могут смотреть в будущее и видеть сквозь стены.
Это не фокус и не секрет. Это – навык скоростного и структурированного мышления, позволяющего принимать быстрые и точные решения.
Быстрые и точные решения – это всегда:
• Оптимальный путь к цели (подчеркну еще раз: в нашей парадигме «оптимальный» – это не самый короткий, а именно самый быстрый из возможных).
• Оптимальная скорость – умение вовремя разогнаться и притормозить, обходя препятствия.
• Устойчивые достижения, которые не зависят от случайностей.
• Непрерывное развитие.
Быстрые и точные решения – это навык, а значит, ему можно научиться. Я покажу, как. Шаг за шагом мы изучим его основные составляющие:
– турбокнопку под названием «Стратегия»,
– умение видеть систему целиком,
– непредвзятость,
– четко обозначенные цели,
– чуткое реагирование на изменение обстоятельств.
Ну что, хотите сделать первый шаг к ускорению и поближе рассмотреть волшебную «турбокнопку»?
Глава 1
Стратегия – турбокнопка бизнеса
Быстрые и точные решения начинаются со стратегии.
Даже самый талантливый руководитель не сможет принять никакого – ни быстрого, ни даже медленного – решения, если он не знает, ради чего выбирает. Все помнят философский парадокс Жана Буридана об умирающем голодной смертью ослике, не сумевшем выбрать, с какого из двух идентичных стогов сена начать трапезу. Меж тем, если бы он не был таким ослом, он бы мог прикинуть, что его стратегия выживания – жевать да жевать. И меланхолично начал бы с одного, а потом перешел на другой. Но он зациклился на самом процессе выбора. И ни к чему хорошему это не привело. Следовательно, для принятия решения жизненно необходимо видение и понимание цели и пути ее достижения. То есть стратегии.
На что способна стратегия
• Она ускоряет процессы – команда знает, что делать, и действует быстро.
• Она работает как фильтр для решений – мы не тратим время на «неподходящие» идеи и проекты.
• Она создает систему координат – действуя в ее рамках, команда может самостоятельно и быстро принимать решения.
• Она позволяет быстро получать обратную связь.
• Она повышает мотивацию и скорость команды.
• Она делает компанию инновационной.
• Она создает будущее.
Когда-то – в начале 2000-х годов – я была начинающим амбициозным руководителем. Без опыта и без наставника. С коллекцией грабель, на которые упорно наступала. Наступать на грабли – обидно, поэтому я училась, читала книжки и стремилась поступать «правильно». В тот момент я руководила агентством корпоративных коммуникаций. Агентство развивалось, у нас была отличная творческая команда, график был расписан на год вперед: фестивали, концерты, презентации. И в то же время агентство управлялось вручную, менеджеры не принимали самостоятельных решений, случались провалы, потери ключевых клиентов. Моей энергии и времени не хватало, терялась управляемость, росли риски.
В те годы бизнес шел легко и очень быстро. О миссии, ценностях и долгосрочной стратегии не задумывались – просто зарабатывали. Это было время «стихийного менеджмента» и постоянного стресса. Надо было с чего-то начинать, и хотелось начать с начала. Пришло время для стратегической сессии – сняли большой загородный дом, вывезли команду на несколько дней и устроили «мозговой штурм». Проанализировали сильные и слабые стороны, создали миссию, видение, стратегию на год, три, пять. Мы были очень довольны собой. В понедельник красивая презентация лежала у меня на столе.
Стартовала рабочая неделя, но волшебства не случилось. Все продолжало вертеться с огромной скоростью: встречи, переговоры, усталость, артисты, декорации, свет, звук. Проблемы не исчезли, менеджеры по-прежнему требовали контроля, каждый проект требовал моего участия. Наша стратегическая сессия осталась в памяти как еще один корпоратив, а стратегия пылилась в переговорке. Я поставила галочку: «домашнее задание по учебнику выполнено». На вопрос: «Почему не работает?» – я ответила привычным для того времени штампом: «Да потому что у нас в России все по-особенному, все эти американские техники для нас не подходят».
Прошло несколько месяцев, и мы получили заказ на мероприятие, задачей которого была интеграция новой корпоративной стратегии в умы и души каждого сотрудника. Важно было не только провести мероприятие, но и разработать систему показателей, по которой заказчик мог бы отследить эффект от мероприятия и потом в течение года наблюдать за изменениями показателей.
Задача была непростой и интересной. Мы «внедрились» в компанию, привлекли психологов и консультантов, плотно работали с менеджментом, изобретали инструменты. Подготовка проекта шла несколько месяцев. На наших глазах и нашими руками стратегия превращалась из набора фраз в функциональный рабочий инструмент. Это был действительно классный опыт! Мы провели отличное мероприятие, подружились с командой заказчика и потом целый год следили за результатами, анализировали показатели и убеждались – это работает. В нашем агентстве стратегия осталась на уровне слов и понятий, а у клиента стала рабочим инструментом. Я тогда задалась вопросом: почему же у них все получилось? И вот к чему пришла.
Этапы внедрения системных изменений у клиента:
1. Компания провела тестирование команды по ценностям. С теми, кто выпадал из ценностной парадигмы, руководители работали по специальной программе. Затем тестирование проводилось еще несколько раз. Если по истечении трех месяцев изменений не происходило – с сотрудником прощались. То есть работа велась реально, а не на бумаге, и достаточно жестко.
2. Каждого нового члена команды выбирали не только по компетенциям, но и по внутренним ценностям. Они должны были совпадать с ценностями компании или быть близким к ним. Это я сразу взяла на заметку: система начинается с первых же шагов, на собеседовании надо проверять не только компетенции, но и ценности.
3. Укоренили значимость миссии и главные ценности в сознании команды. Для этого каждый пункт стратегии привязали к конкретной ценности – так ценность стала измеримой. Каждый элемент стратегии проработали с командой, расписали цели и контрольные точки. В итоге все понимали, куда идти, как это сделать, каких результатов ожидать. То есть привязать стратегию к ценностям было самым главным – таким образом стратегия стала не просто достижением, она обрела ощутимую ценность в сознании и в сердце каждого члена команды. Наше агентство было инструментом внедрения. Использовали множество методов: от работы в группах и корпоративных мероприятий до корпоративного театра.
4. Дальше – был выстроен фильтр, когда стратегия отсеивает решения, которые могут увести команду в сторону, привести к потере времени, денег и результата. Таким способом любую задачу (большую или маленькую), любую промежуточную цель тестировали на соответствие стратегии (а значит, и ценностям).
5. Система мотивации была также привязана не к текущим результатам, а к достижению стратегических целей. И поскольку стратегия работала на ценности, то сотрудники получали деньги за то, что их по-настоящему вдохновляло. Здорово же!
Я применила в своей компании некоторые «фишки»: привязала мотивацию к ценностям и стратегии, внедрила тестирование проектов на соответствие ценностям, добавила пару вопросов в анкету соискателя. Я не стала делить людей на подходящих и неподходящих – и «промывать им мозги». Для небольшого коллектива это слишком. Но благодаря такому опыту я обрела главное знание: стратегия – это турбокнопка бизнеса, и начинается стратегия с волшебного вопроса: ЗАЧЕМ?
Главный вопрос управленца
Стратегия – это вектор. У нас есть цель. И у нас есть намеченный путь к ней. Но при поиске и постановке этой высшей цели бизнеса мы должны четко понимать не только, ЧТО мы делаем, но и ЗАЧЕМ мы это делаем. Без этого бесценного вопроса невозможно построение стратегии, а значит, не будет и волшебной турбокнопки.
С каждым годом, с каждым новым проектом я все больше убеждаюсь: «зачем?» – главный вопрос хорошего менеджера, принимающего точные и быстрые решения.
Этот вопрос инициирует очень важные процессы:
• запускает стратегию в действие;
• превращает стратегию в работающий инструмент;
