banner banner banner
Автобиография
Автобиография
Оценить:
Рейтинг: 0

Полная версия:

Автобиография

скачать книгу бесплатно

Автобиография
Карло Анчелотти

Иконы спорта
Один из самых успешных тренеров современности, трехкратный победитель Лиги чемпионов УЕФА. Чемпион Италии, Англии и Франции. Дважды победитель клубного чемпионата мира.

Карло Анчелотти является одним из величайших футбольных тренеров всех времен.

В своей книге он рассказал захватывающую историю своей управленческой карьеры, о своих методах, партнерах и победах. Открыл все изнутри и показал всему миру: серый кардинал – Человек.

В итоге получились умопомрачительные мемуары и редкое понимание бизнес-лидерства от одного из самых известных людей в мире.

Карло Анчелотти

Автобиография

Карло Анчелотти

Светлой памяти моего первого великого лидера, отца, Джузеппе

Крис Брэйди

Моей жене Аните и любимой дочери Элеанор, потому что я люблю их обеих

Майк Форд

Моему отцу, научившему меня ответственности, которая приходит, когда ты ведешь за собой других; моей матери, показавшей мне, как создать такую обстановку, в которой люди смогут вдохновляться и чувствовать себя комфортно; и моей супруге Даниэле, которая оказывает мне безусловную поддержку каждый день, чтобы я мог представать лучшей версией самого себя.

Quiet leadership

При участии Криса Брэйди и Майка Форда

Карло Анчелотти

Предисловие

Будучи маленьким мальчиком, росшим на ферме на севере Италии, представлял ли я когда-нибудь, что стану лидером в мировой индустрии с многомиллионным (в фунтах) оборотом? Разумеется, нет. Все, чего я хотел, – играть в футбол.

Теперь, оглядываясь назад, я могу сказать, что мы тогда были бедны, но счастливы, а моя семья научила меня основам многих из тех уроков, о которых вы прочтете на страницах этой книги. Семья научила меня таким вещам, как уважение и верность, показала мне ценность денег и тяжелой работы, важность семьи в жизни человека – эти семена в меня заронили очень рано, и когда мне выпала привилегия начать успешную карьеру сначала профессионального футболиста, а потом менеджера, они уже выросли и распустились пышными цветками.

«Тихое лидерство» – это сборник воспоминаний о моем времени в мире футбола, моих мыслей и философских взглядов на вопрос лидерства в моей профессии. Вдобавок эти уроки можно применять и в других профессиях; у лидеров в разных отраслях, будь то футбол или бизнес, много общего, и я убежденный сторонник импорта знаний из других областей, поскольку сам поставлял на экспорт свой опыт в Париж, Лондон, Мадрид, а теперь и в Мюнхен. Мы никогда не должны переставать учиться.

«Тихий» подход к лидерству может показаться кому-то излишне мягким или даже слабым, но для меня он значит совсем не это, и совершенно точно он значит совсем другое для тех, кто играл со мной или за меня. Тишина, о которой я говорю здесь, равноценна силе. Власть и авторитет ощущаются в спокойном и взвешенном человеке, строящем доверительные отношения и хладнокровно принимающем решения, они чувствуются в умении повлиять и убедить, в том, кто показывает себя последовательным профессионалом в своем подходе к делу. Когда вы видите на экране Вито Корлеоне в сценах «Крестного отца», вам видится слабый, тихий человек или спокойный, могущественный мужчина, целиком контролирующий ситуацию вокруг себя?

Мой подход зиждется на идее, что лидер не должен «рвать и метать» или править железной рукой, скорее наоборот, власть его должна быть неявной, подразумеваемой. Всем должно быть кристально ясно, кто тут главный, а его власть должна проистекать из уважения и доверия, которые к нему испытывают окружающие, а не из страха. Я считаю, что я заслужил уважение, которое мне выказывают, отчасти благодаря успешной карьере и выигрышу титулов для своих клубов, но в большей степени, пожалуй, по причине того, что я уважаю тех, с кем работаю. Эти люди доверяют мне делать нужные, правильные вещи, точно так же как я доверяю им играть свои роли в организации.

Мой метод лидерства есть часть меня – он не противоречит моему характеру и является важнейшим элементом меня как личности. Лидерству можно научиться, но сымитировать его невозможно. Можно наблюдать за работой других великих лидеров, но если по своей природе вы склонны быть тихим, спокойным и заботиться о других, будет не очень мудро с вашей стороны пытаться быть кем-то другим.

«Тихий» путь всегда был моим путем, я жил по нему с детских лет, благодаря моему отцу, и жил им дальше в футболе: и когда я стал капитаном «Ромы» в качестве игрока, и когда продолжил карьеру в «Милане», где игроки считали меня одним из лидеров раздевалки, и на протяжении всей моей менеджерской карьеры, не только в этом клубе, но и в таких командах, как «Челси», «Пари Сен-Жермен» и «Реал Мадрид». Этот же подход я привезу с собой в Мюнхен и с ним приму новый вызов, который меня поджидает там. Это тот подход, который покупает любой клуб, нанимающий меня на работу.

Когда я покинул «Реал Мадрид» в мае 2015-го, я решил, что настал как нельзя более подходящий момент для того, чтобы решить давно беспокоившую меня проблему с шеей, которая ограничивала меня в движениях все больше и больше, а заодно чтобы взять перерыв в работе. Я смог проводить больше времени со своей женой Марианн – мы поженились в прошлом году, вскоре после выигрыша мадридским «Реалом» Лиги чемпионов – в нашем доме в Ванкувере. Потом я решил подождать появления вакансий на следующий сезон, потому что был твердо настроен снова поработать в футболе. По завершении карьеры игрока лучшая работа в мире – быть менеджером футбольного клуба, и мне очень повезло получить эту работу в чемпионских командах, представляющих величайшие европейские города.

Я знал, что на разных стадиях моего творческого отпуска на меня будут давить, подталкивая к работе в каком-нибудь новом клубе всякий раз, когда другие менеджеры в Европе будут приближаться к отставкам или окончанию контрактов. СМИ связывали меня с «Ливерпулем» – и это огромная честь для меня, – и эта перспектива определенно заинтересовала меня, но я не расстроился, узнав, что меня не назначат. Юрген Клопп – правильный выбор для них; он добьется с ними успеха. Отдых от игры был мне на пользу, но когда на горизонте появляется возможность возглавить такой великий клуб, как «Бавария», отказаться просто невозможно. Здесь я планирую начать самый долгий период непрерывных побед и успехов в своей карьере.

Чего вы точно не найдете в этой книге, так это главы об отношениях. Так вышло потому, что отношения – это фундамент всего, что я делаю, будучи менеджером. Так что мои мысли об этом мелькают на каждой странице: отношения с теми, кто стоит надо мной, с командой профессионалов, поддерживающей меня, и – что самое важное – с игроками.

Без игроков не будет игры, точно так же как без людей и товара не будет бизнеса. Тысячи людей на стадионах, миллионы, смотрящие трансляции в своих домах, – они платят не для того, чтобы посмотреть на меня, Пепа Гвардиолу или сэра Алекса Фергюсона у бровки; они хотят смотреть на игроков, на магию, которую те способны наколдовать. Работа с этими атлетами, забота о них, помощь в их развитии и росте, строительство доверительных отношений и верности, разделение успеха между всеми и возрождение после провалов и разочарований – в этом состоит для меня сама суть работы. Именно поэтому я просыпаюсь каждое утро с улыбкой на лице и иду на работу.

Будучи детьми, мы играем в игру сначала потому, что она нам полюбилась. Когда я начал играть профессионально, я не мог поверить своей удаче, ведь мне начали платить деньги за то, чтобы я занимался любимым делом. Иногда на этом пути, полном препятствий, трудностей и давления на тебя, как на поле, так и за его пределами, страсть к делу может ослабнуть или умереть. Моя ответственность – помогать игрокам не утрачивать любовь к игре. Если мне удается преуспеть в этом деле, тогда я счастлив.

Работа над этой книгой, обсуждение историй и многих замечательных – а также не самых приятных – воспоминаний из прошлого с двумя моими соавторами и друзьями, Крисом Брэйди и Майком Фордом, стали действительно стоящим опытом для меня. Надеюсь, что и вам удастся почерпнуть здесь для себя что-то, что поможет вам в жизни и карьере, – а быть может, что-то такое, что сделает счастливым и вас.

Карло Анчелотти Февраль 2016 г.

Введение

Крис Брэйди

Потребовалось несколько лет, чтобы создать эту книгу, большей частью потому, что мы, трое соавторов – Карло Анчелотти, Майк Форд и я, – хотели, чтобы на выходе она получилась подлинно командным творением. Мы начали с того, чтобы решить для себя, какой мы не хотим видеть эту книгу. Она не должна была стать стандартной автобиографией, не должна была быть направлена исключительно на футбольную аудиторию, не должна была превратиться в университетский учебник по бизнесу и совершенно точно не должна была быть написана в жанре «по секрету всему свету».

Мы пришли к единому мнению, что эта книга должна стать тем, чем каждый из нас мог бы гордиться. Мы хотели, чтобы она стала актуальной как для бизнес-аудитории, так и для публики, интересующейся спортом, для тех людей, кого пленили лидеры или кто сам мечтает стать лидером – в самом широком смысле слова. Мы хотели, чтобы она получилась честной, оригинальной, неотразимой и достойной обсуждения и горячих споров в среде любопытных читателей. Это не серия историй, хотя и они, разумеется, важны здесь; вместо этого книга по большей части базируется на рассуждениях и мыслях эксперта-практика, возглавляющего талантливые команды, которые соперничают на одном из самых конкурентных и сложных рынков, какой себе только можно вообразить.

Мы договорились раскрыть фундаментальные принципы работы Карло Анчелотти и рассказать о его путешествии лидера, о его важнейших вопросах работы и навыках, о созидательном опыте, о том, как он учился быть лидером, и о бренде «Анчелотти» – о том, как он видит себя и как его воспринимают другие. Мы ставим цель докопаться до сути того, как ему удалось развиваться в течение столь продолжительного времени, как удавалось справляться с неудачами и долгое время добиваться успехов на крупнейшем поприще из возможных.

Имея за плечами опыт лидерства в бизнесе и спорте, мы использовали выпавшую нам возможность для того, чтобы разобрать общие теории экспертов и академиков с пристальным вниманием к деталям, бесстрашно сравнивая их напрямую с практическим опытом Анчелотти. По мере того как профессиональный ландшафт подвергается радикальным переменам во всех возможных отраслях и на всех рынках, лидеры бизнеса должны лучше вооружаться для того, чтобы справляться с управлением крайне разношерстной и высокоталантливой – а часто и проблемной – рабочей силой. Используя мир элитного спорта в качестве фона, мы будем извлекать на свет нюансы лидерства и разбирать уроки, которые извлек из своей карьеры один из самых выдающихся мастеров управления талантами в мире. Мы будем исследовать глубоко укоренившиеся убеждения о том, как нужно вести за собой и управлять лучшими людьми, которые вас окружают, а также будем подвергать эти постулаты испытанию практикой.

Естественно, центральное место в книге занимает Карло, ведущий голос – его, равно как и грамматика. Повествование в книге ведется от его лица – это результат более чем пятидесяти часов подробных интервью, которые мы брали у него в разных точках планеты, концентрируя внимание на том, как приобретенный им опыт освещает важнейшие для бизнеса вопросы, как вечные, так и актуальные на сегодняшний день. В его рассуждениях эти уроки проявляются неявно, но для облегчения ориентирования по книге в конец каждой главы мы поместили краткие конспекты, объясняющие основные моменты «тихого» пути.

Мы хотели, чтобы эта книга одновременно была книгой, написанной Анчелотти, и книгой об Анчелотти, и для этого мы также включили в главы интервью с теми, кто лучше всех знаком с его лидерскими навыками. Знаете, как говорят: если ты действительно хочешь узнать, кто ты есть на самом деле, тебе нужно узнать, что люди говорят о тебе в твое отсутствие. Мы попросили партнеров Карло, его коллег, оппонентов и – что, пожалуй, самое важное – футболистов, игравших за него, поговорить о нем за его спиной. В числе проинтервьюированных игроков – Криштиану Роналду, Дэвид Бекхэм, Златан Ибрагимович и Джон Терри, каждый из которых также тренировался и играл под началом других гигантов футбольного менеджмента, таких как Пеп Гвардиола, Жозе Моуриньо и сэр Алекс Фергюсон. Фергюсон также присутствует в лице соперника Карло, а среди его коллег здесь упомянут Адриано Галлиани, вице-президент итальянского «Милана», который в том или ином качестве был боссом Анчелотти на протяжении примерно 13 лет, когда сам Анчелотти был либо игроком, либо менеджером.

Эта книга – посвящение силе и крепости тех связей, что строит и налаживает Анчелотти, и влиянию, которое он оказал на все эти громкие имена в мире футбола, оно так велико, что каждый из них с радостью согласился поговорить о нем в свободное время. Более того, они были так красноречивы и пылки в своих рассуждениях о нем, что на интервью почти всегда уходило больше времени, чем было запланировано изначально: думаю, что Златан до сих пор продолжал бы говорить, если бы тогда, по истечении полутора часов интервью, я не попросил бы его ускориться и подвести краткий итог нашему разговору.

* * *

Откуда вдруг взялась потребность написать еще одну книгу о «лидерстве»? Эта тема, должно быть, остается одной из самых обсуждаемых в менеджменте, о ней написана масса текстов. Блоги, конференции TED, книги, рассуждения в газетах и журналах, академические статьи… эта тема повсюду, от нее никуда не уйти. Исторически сложилось так, что теориям о лидерстве не видно ни конца ни края. Ранние теоретики в этой области даже полагали, что лидерство напрямую связано с членством в привилегированном классе аристократов, а следовательно, способность к нему предопределяется на генетическом уровне. Это вело к появлению таких теорий лидерства, как «теория великих людей», которая и сейчас удерживает преобладающие позиции и использует в качестве аргумента имена таких непохожих друг на друга исторических светил, как Моисей, Далай- Лама, генерал Паттон, Неистовый Конь, Кастер, Мартин Лютер Кинг, Нельсон Мандела, королева Елизавета I, Флоренс Найтингейл, Колин Пауэлл и Чингисхан – выбирайте любое понравившееся имя.

Среди других стержневых идей была теория особенностей лидера, утверждавшая, что существуют некие общие генетические черты, которые можно найти у всех великих лидеров. На контрасте сторонники теории ситуационного лидерства утверждали, что великие лидеры есть порождение обстоятельств, сочетания правильного места и времени или того, что мы, дилетанты, иногда именуем удачей – точкой, где подготовка сходится с открывающейся возможностью. Других больше интересовало развитие индивида в рамках организации; к примеру, американский психолог Абрахам Маслоу подчеркивал роль менеджера в поддержке своих подчиненных.

В нынешнем списке трендовых теорий верхние позиции занимают: теория «аутентичного лидерства», которая предполагает прозрачное и честное поведение лидера в соответствии с этическими нормами; теория «трансформационного лидерства», в рамках которой лидеры поступаются личными интересами, трансформируя и вдохновляя последователей на то, чтобы работать и выступать выше изначальных ожиданий, и концепция «обслуживающего лидерства», которая развивает идеи труда Роберта Гринлифа 1970-х годов, в котором лидерство обозначалось как деятельность, сконцентрированная на удовлетворении нужд последователей (работников, игроков), и в котором главнейшей мотивацией лидера было служение группе. Гринлиф видел приоритетом природную склонность этих лидеров «проявлять заботу», но не с альтруистической мотивацией, а в качестве управленческого императива.

Как однажды сказала Пэт Саммитт, одна из величайших (пусть известность ее и не так велика) женщин-тренеров в истории спорта: «Людям будет все равно, сколько и чего вы знаете, до тех пор пока они не увидят, как вы заботитесь о них. Чтобы заставить людей тяжело трудиться ради вас, вы должны показать им, что хотите добиться карьерного успеха ради них». Тут явно угадываются отзвуки мотивов лидеров «пятого уровня», по Джиму Коллинзу, которые, как утверждает сам Коллинз в своей классической книге «От хорошего к великому», обладают парадоксальным сочетанием таких качеств, как амбициозность и скромность. Эти лидеры будут крайне амбициозными, но в фокусе их амбиций будут не они сами; внимание их будет сконцентрировано на тех, кто делает успех возможным (работники, игроки), а кроме того, они не видят смысла в излишнем раздувании собственного эго.

Подсчитано, что каждый год во всем мире тратится порядка 50 миллиардов долларов США на тренинги по лидерству и развитию лидерских навыков. Возможно, так происходит потому, что вера в обществе в положительные качества тех, кто занимает лидерские позиции в корпоративном мире, политике и военном секторе, сейчас в таком упадке, что мы в некотором смысле пытаемся как-то исправить это положение дел. Также эта цифра свидетельствует о том, насколько важным обществу видится этот вопрос.

Однако подлинной причиной, по которой нам так трудно определиться с какой-то одной конкретной моделью лидерства, пожалуй, можно назвать тот факт, что каждый лидер, по сути, являет собой сплав различных личностных черт, стилей, характеристик и упомянутых выше подходов, но при этом в каждом сплаве ингредиенты замешены в различных пропорциях.

Если это действительно так, подразумеваемый лидерский стиль Карло Анчелотти, его «тихое лидерство» может быть уникальным конкретно для него и его персонального опыта, который формировал его как личность в течение жизни, очень значительная часть которой прошла перед нами как на ладони, в мире профессионального футбола таких стран, как Италия, Испания и Англия – а теперь и Германия. Стран, где существует искренний интерес к спорту и где в него поступают самые существенные финансовые вливания. Уникален его подход или нет, но очевидно, что он эффективен, успешен и требует нашего внимания не в последнюю очередь потому, что Анчелотти, как это станет ясно в дальнейшем, соответствует огромному количеству тех требований, что предъявляются к лидерам в актуальных на сегодня дебатах о лидерстве.

* * *

Из всех вызовов, которые стоят перед лидерами, один из самых сложных состоит в том, чтобы управлять талантами. Большинство исследований показало, что эта проблема стоит выше всех остальных в списках проблем и вопросов, беспокоящих топ-менеджеров и директоров. Гуру менеджмента Том Питерс вопрошал:

«А вы – сертифицированный фанатик по поиску талантов? Не важно, возглавляете ли вы проектную команду из шести человек или занимаете должность генерального директора корпорации… вы должны стать одержимым идеей поиска и развития лучших работников, точно так же как генеральный менеджер любой профессиональной спортивной команды одержим приглашением и тренировкой самых лучших игроков. В век, когда добавленная стоимость рождается из креативности, ловкий, энергичный, поглощенный работой кадровый состав становится первейшей основой конкурентного преимущества»[1 - Tom Peters, «Leaders As Talent Fanatics», Leadership Excellence Essentials 23, 11 (2006), p. 12.].

В таком случае, какую отрасль, если не футбол, нам изучать? Ведь в футболе освещение жизни талантов и интерес к людям, управляющим ими, породил чуть ли не отдельную индустрию развлечений. Так называемая «война за таланты» стала существенным фактором в мире футбола с тех самых пор, когда в эту игру впервые сыграли люди, и уж точно со времен превращения его в профессиональную стезю. Футбольные клубы в среднем тратят более 50 % своих доходов на оплату услуг людей, составляющих менее 10 % от всей массы их сотрудников.

Недавнее исследование Deloitte Millennial Survey, проведенное в двадцати пяти индустриальных странах (в каждой из которых в футбол играют на профессиональном уровне), показало, что представители поколения Y[2 - Поколение родившихся после 1981 г., встретивших новое тысячелетие в молодом возрасте, характеризующееся прежде всего глубокой вовлеченностью в цифровые технологии (Википедия). – Прим. перев.] хотят видеть окружающую профессиональную среду более открытой, гибкой и в большей степени предполагающей сотрудничество и взаимопомощь; у них развитое воображение, они мыслят нестандартно и считают, что способны делать все, что угодно. Они менее преданны, потому что теперь видят, что работодатели рассматривают их как деловой актив компании, следовательно, и они сами будут рассматривать своих работодателей в схожем ключе. Deloitte заключил, что «миллениты[3 - Представители поколения Y. – Прим. перев.] заставили нас переосмыслить наши подходы к работе». Что ж, в сущности каждый элитный футболист – милленит. И вновь вопрос: где найти лучшую лабораторию, чем футбол, в которой можно было бы пронаблюдать и проанализировать людей, которые управляют рабочей силой такого типа? И в равной степени то, как Анчелотти взаимодействует с теми, кто стоит над ним, может стать инструкцией для любого человека, работающего в современном бизнесе.

Книга неспроста названа «Тихое лидерство»: Анчелотти подходит к своему делу спокойно, но властно, и такой стиль управления может оказаться незамеченным СМИ, отчаянно рыщущими в поисках скандалов и сенсаций. В управлении суперэго величайших футболистов мира его называют «заклинателем примадонн». По манере управляться с теми, кто стоит над ним, его называют «сверхдипломатичным»; итальянский журналист Габриэле Маркотти говорил, что Анчелотти проявлял «библейское терпение», имея дело с известным своей требовательностью президентом мадридского «Реала» Флорентино Пересом. И правда, когда Перес назначал Анчелотти, он описывал его как менеджера, который способен сделать звезд команды довольными, одновременно с этим заставляя их работать без ворчания на публике. Чего еще желать президенту?[4 - Как выясняется, еще очень и очень многого, ибо менее чем два года спустя Перес отправил Анчелотти в отставку, а спустя еще несколько месяцев уволил и его преемника, Рафу Бенитеса. – Прим. авт.]

Когда Анчелотти был у руля «Челси», ему пришлось пережить непростой период. Его управленческие методы попали под скрупулезный анализ СМИ в результате утечки некоторых брифингов, которые он проводил в клубе. После того как Анчелотти провел пресс-конференцию, журналист Guardian Барни Роней дал удивительно меткое описание «Тихого пути» Карло в футбольном ремесле:

«Что сегодня перед нами предстало, так это располагающе приятная демо-версия невероятного обаяния Анчелотти, такого притягательного, что устоять невозможно. Для нейтральных болельщиков его присутствие в центре проекта «Челси» – обезоруживающий аргумент, на протяжении ранних лет своей успешной карьеры он поддерживал некий образ раздражающе ироничного и скептического человека, попавшего в корпоративные лабиринты суперструктуры клубного управления. По всеобщему признанию, это почти целиком заслуга его породистой брови, этого солено-перечного изгиба, напоминающего навеки скрюченную гусеницу, которая оказывается своего рода портативным индикатором невозмутимой иронии. Бровь Анчелотти, кажется, говорит с нами сама, предлагая нам свой собственный контркомментарий к любой фразе, составляющей то примирительное бормотание, что обычно исходит изо рта Анчелотти. Такое качество англичане примут с теплотой. Мы понимаем язык бровей. Недосказанный, молчаливый и подавляемый: такой разговор – наш разговор».

Guardian, 22 ноября 2010 г.

Мы не смогли бы сказать лучше.

Часть I

Дуга лидерства

Крис Брэйди

Существует обширное количество литературы, посвященной концепции того, что в этой книге мы будем именовать дугой лидерства. Возьмем ли мы работу середины 2000-х за авторством Кена Бланчарда или книгу Джорджа Д. Парсонса и Ричарда Т. Паскаля «Синдром покоренной вершины»[5 - George D. Parsons and Richard T. Pascale, «Crisis at the Summit», Harvard Business Review, March 2007.], или даже семинары, проходящие в Уортонской школе бизнеса – повсюду мы встретим широко распространенное утверждение о том, что карьеры даже самых величайших из лидеров зачастую развиваются в схожем ключе.

В настоящее время генеральные директора компаний, чьи акции попадают в биржевой индекс FTSE 100[6 - Ведущий индекс Британской фондовой биржи (лондонский биржевой индекс). Индекс основывается на курсах акций 100 компаний с наибольшей капитализацией, включенных в список Лондонской фондовой биржи (LSE) (Википедия). – Прим. перев.], в среднем занимают свою должность порядка 5,18 года; менеджеры клубов английской премьер-лиги же в среднем проводят у руля клубов всего 2,36 года (если не учитывать Арсена Венгера, то средняя цифра упадет до 1,7 года). В итальянской Серии А – 1,31 года; в испанской Ла Лиге – 1,34 года. В других видах спорта едва ли больше менеджеров-долгожителей. В США менеджер команды NFL (Национальной футбольной лиги) в среднем занимает свою должность на протяжении 3,4 сезона; новый менеджер клуба NBA (Национальной баскетбольной ассоциации) может рассчитывать на 2,4 сезона у руля.

Конец менеджера может быть внезапен и жесток. В сезоне 2014/15 в профессиональных футбольных лигах Англии в общей сложности произошло 47 увольнений менеджеров, 17 из них были менеджерами-дебютантами, многим из которых теперь будет очень трудно найти новую возможность потренировать клуб.[7 - Статистика приведена ассоциацией менеджеров Лиги.] Более того, больше 150 тренеров, работавших с ними, потеряли свою работу вследствие нестабильности, вызванной увольнением менеджера и стремлением клуба собрать новый тренерский штаб. Если не брать в расчет представителей узкого круга элитных менеджеров, то быстро выяснится, что утверждение о том, что в футбольном менеджменте все задействованные лица – участники бесконечной карусели, переходящие с одной работы на другую, имеет к действительности весьма отдаленное отношение; в большинстве случаев семьи этих менеджеров внезапно утрачивают главный источник дохода. Этот бизнес явно не для слабонервных.

Параллели с бизнесом тут вполне очевидны. Каждую неделю работу спортивного менеджера подвергают такому же скрупулезному анализу, под какой попадает генеральный директор компании каждый раз, сдавая квартальную отчетность. Как-то один председатель совета директоров одного из клубов премьер-лиги заявил: «Каждую неделю 40 тысяч акционеров приходят на стадион, чтобы рассказать мне, что они думают о том, как я веду бизнес». В спорте все ужимается до масштабов одного конкретного сезона, тогда как жизненный цикл компании в бизнесе – по результатам которого можно проводить оценку ее деятельности – составляет примерно 10 кварталов, или 30 месяцев.

Каждую неделю 40 тысяч акционеров приходят на стадион, чтобы рассказать мне, что они думают о том, как я веду бизнес.

Кажется, что и в бизнесе, и в спорте существует неумолимая дуга, по которой неизбежно следует лидер успешной организации, и мы сейчас не берем в расчет такие выпадающие из общего ряда исключения, как сэр Алекс Фергюсон, Билл Беличик из «Нью-Ингленд Пэтриотс» или Грегг Попович из «Сан-Антонио Сперс».

Неужели эта дуга, по которой проходит лидер, настолько неотвратима и неизбежна? Или существует возможность прощупать какие-то ключевые моменты, дающие подсказку, моменты, в которые лидеры сами могут изменить ход событий, либо за счет ухода по собственной воле, либо за счет изменения динамики окружающей среды, оставаясь при этом на должности? Карьера Карло Анчелотти и его успехи в четырех топовых европейских лигах свидетельствуют о том, что оба варианта возможны, но требуют от лидера раннего понимания того, как обычно выглядит типичная карьерная траектория лидера, а также способности маневрировать, обходя препятствия и ловушки, подстерегающие на каждой выбранной траектории. Теперь слово Карло.

1. Опыт

Если вам не повезло уродиться таким штучным уникумом, как сэр Алекс Фергюсон из «Манчестер Юнайтед», то в большинстве случаев, избрав карьеру лидера, вы будете двигаться по примерно одному и тому же пути, схожему для всех сфер деятельности. Мой период работы в «Реале» четко это демонстрирует, а кроме того, в нем прослеживаются схожие черты с периодами работы во всех прочих моих клубах.

Сначала идет период ухаживаний, когда клуб выходит на тебя и начинает предпринимать попытки приобрести твои услуги. Потом настает медовый месяц, когда все – игроки, члены тренерского штаба, болельщики – дают тебе время на то, чтобы освоиться, но, к великому сожалению, он, как и все в этой жизни, длится недолго. Затем приходит период успеха и стабильности, если тебе удалось его достичь – для топ-клуба успех равнозначен выигрышу трофеев, но в клубах помельче успех измеряется другими показателями. Со временем ты достигаешь плато стабильности, и тогда начинают появляться проблемы: отношения дают трещины. Если посмотреть на «Реал Мадрид», то в моем случае они начались, когда были выполнены главные задачи. И наконец, наступает время разрыва – неизбежный момент, когда обе стороны решают идти разными дорогами. Этот процесс, этот подъем и падение можно назвать дугой лидерства.

В «Мадриде» моя дуга получилась очень сжатой, очень укороченной, но это актуально для всех топ-клубов. Дэвид Мойес проработал в «Манчестер Юнайтед» меньше года. У меня также была и куда более длинная лидерская дуга – восемь лет в «Милане» – это очень большой срок для работы в таком солидном клубе. Средняя продолжительность работы менеджера в любом из высших дивизионов Англии, Испании или Италии куда меньше этой цифры: сжатая дуга – норма в нашем мире.

Следуя по этому пути, проходишь ключевые моменты, в которых лидер может влиять на события и определять свой путь, но эти ключевые точки на дуге мне приходилось преодолевать на протяжении всей моей карьеры в футболе, начиная с самой первой менеджерской работы.

Карабкаясь по лестнице

Первая работа: «Реджана»

Если бы сегодня я был советником президента «Реджаны», то в момент, когда он раздумывал бы о приглашении на пост менеджера команды вышедшего на пенсию игрока, имеющего местные корни, я бы сказал ему: «Зачем он вам нужен? У него нет лицензии, и он никогда нигде прежде не тренировал. Может, он и был толковым игроком, но кому не наплевать?» К счастью для меня, сумасшедший мир футбола не работает по таким законам.

Будьте уверены: «Реджана» наняла меня на работу, потому что я был знаменитым футболистом и пареньком с местности. Иногда все решают маленькие детали. Быть может, когда вы будете читать это, вам может показаться, что смысла в этом не было никакого, но «Реджана» стала смыслом для меня, и наоборот. Они только что вылетели во второй дивизион и нуждались в громком имени. У меня оно было, и я был готов к вызову. Необязательно к тому, чтобы возглавить именно этот проект, но точно к тому, чтобы стать боссом самому.

Сегодня, повидав многое в своей жизни, я знаю: полагать, что достаточно быть игроком, чтобы стать менеджером, большая ошибка, так думать нельзя. Опыт игрока позволяет тебе выстроить отношения с футболистами и понять, что им нужно, но другие аспекты менеджмента необходимо постигать и осваивать. Добрую часть моего первого сезона у руля «Реджаны» я проработал, даже не имея лицензии тренера. Я окончил только два этапа курса и готовился к заключительному этапу, уже работая главным тренером. Я убежденный сторонник необходимости получить квалификацию прежде, чем начинать карьеру в какой-либо области, но иногда это просто невозможно. Не должно быть никаких дебатов о том, кто лучше – MBA или менеджер. И нет необходимости выбирать – оба хороши.

Поскольку у меня не было лицензии, я должен был нанять кого-то, кто смог бы работать моим ассистентом, а также я нуждался в тренере вратарей. Я стал просматривать книгу итальянской ассоциации тренеров в поисках кандидатуры, которая соответствовала бы обоим критериям. Первое имя, которое мне попалось в алфавитном справочнике из тех, кто соответствовал требованиям и жил неподалеку, было имя Джорджо Чиаскини. Я его не знал, но все равно позвонил ему, и он согласился приехать и поработать со мной. В итоге мы проработали вместе больше 10 лет. Он стал преданным членом моей футбольной семьи с самого начала моей менеджерской карьеры, а преданность, как вам станет ясно по ходу этой книги, очень важна для меня.

В начале сезона президент на брифинге поставил задачу выиграть чемпионат, но после семи матчей мы обосновались на самом дне таблицы. Вероятно, то была моя вина: вследствие моей неопытности мне оказалось не так просто вдруг перейти от работы игрока к работе босса.

Разумеется, я не был совсем уж зелен. Перед самым завершением моей карьеры игрока в «Милане» мне предложили вариант стать ассистентом Арриго Сакки в национальной сборной Италии. Я мог продолжать играть, но предпочел завершить карьеру, потому что подумал, что опыт работы с Сакки пойдет мне на пользу. Этот период оказался ключевым для меня, и, быть может, без тех лет в штабе «адзурри» я бы не справился с работой в «Реджане». Когда я пришел к Сакки и сказал ему, что хотел бы взяться за работу в «Реджане» и поработать в одиночку, он сказал, что, на его взгляд, время пришло, и пожелал мне удачи. Однако даже несмотря на то, что я был «номером два» при Сакки, работа главным тренером оказалась чем-то совершенно иным.

Проблема в том, что, когда ты становишься менеджером, едва завершив карьеру игрока, тебе кажется, что ты все и обо всем знаешь. В реальности же ты не знаешь ничего. Во-первых, тебе нужно справиться с трудной и важной задачей – построить хорошие отношения с игроками, одновременно с этим оставаясь их боссом. Выстроить такие отношения – не невозможная задача, и для меня очень странно осознавать, что многие люди считают, будто менеджер не может иметь крепких, позитивных отношений с игроками, в то же время сохраняя над ними свою власть и авторитет.

Однако что больше всего меня пугало, так это необходимость постоянно оказываться лицом к лицу с игроками и регулярно общаться с ними. Если игроки действительно уважают тебя, ты должен одновременно говорить и за них, и с ними. Они ждут, что ты все сделаешь идеально, поскольку ты теперь начальник, но для тебя все это в новинку. Ты не привык быть в этом положении, не привык распоряжаться карьерами других игроков. Понимание и принятие того факта, что я теперь босс, далось мне с большим трудом. Я знал свои собственные недостатки, знал о своих слабостях и не мог поверить, что другие могут их не замечать. Пожалуй, это самый трудный аспект перехода из статуса сотрудника в статус начальника для большинства из нас.

Когда приходило время говорить речь перед лицом команды и тренерского штаба, а это двадцать пять – тридцать человек, было видно, что не все из них внимательно слушают и усваивают информацию. Кто-то мог зевать, другой мог «считать ворон» где-нибудь в углу, а кто-то мог просто невидящими глазами пялиться в окно, иные могли даже заснуть. Поначалу очень трудно управлять вниманием всех игроков одновременно.

Когда я начинал командные собрания, все игроки, как правило, меня слушали, но, когда я называл состав на игру, начинали появляться проблемы. У тебя в распоряжении 18, может, 20 игроков, но, как только ты называешь состав из одиннадцати человек, лица остальных, до сей поры такие живые и возбужденные, вдруг становятся угрюмыми и мрачными. Мне было знакомо это чувство, потому что еще совсем недавно я был одним из них. Так что в течение какого-то периода в начале своей карьеры я откладывал объявление состава до последнего, до того момента, как покинуть раздевалку перед игрой, чтобы постараться поддерживать в каждом игроке интерес и всех включать в процесс подготовки. Но когда бы ты ни объявлял состав, ты всегда будешь иметь дело с недовольными игроками, которые в него не попали.

Проблема в том, что, когда ты становишься менеджером, едва завершив карьеру игрока, тебе кажется, что ты все и обо всем знаешь.

Другая сложность первой работы в качестве босса банально состоит в том, что ты не знаешь, как готовиться к играм. Футболисты не в состоянии полностью оценить необходимый объем подготовки, который требуется, чтобы успешно управлять командой, – я знаю это, поскольку сам не ценил этот труд, будучи игроком. Я читал, что Билл Парселлс, легендарный главный тренер по американскому футболу, считал, что «у каждого есть воля к победе, но только у лучших есть воля к подготовке для победы». Как же он был прав! Из раздевалки все кажется простым и понятным. Вначале у меня даже не было ответов на простые и фундаментальные вопросы, как, например, такой: «Как ты собираешься проводить тренировку?» Я не знаю, что испытывали другие менеджеры-дебютанты, так что не могу говорить за них, но мой недостаток квалификации в то время означал, что у меня не было необходимых технических знаний, чтобы правильным образом организовать тренировку. У меня, однако, был за плечами опыт работы с Сакки, на который я мог опираться. Поначалу я просто копировал его методы, но со временем начал развивать собственные идеи и цели – и свое собственное тренировочное расписание.

Джорджо Чиаскини, мой ассистент, тогда оказал мне колоссальную помощь. Мне пришлось учиться говорить с игроками и за них, чтобы они поверили в меня, потому что нам нужно было начать побеждать. Я собрал футболистов вместе и сказал им: «У меня есть свои убеждения относительно того, как мы должны играть и вести себя. Если вы согласны с ними, мы сможем остаться и продолжить работу вместе. Если не согласны, я не хочу ждать момента, когда владелец клуба отправит меня в отставку. Теперь я пойду. Если мы не вместе, то можем закончить все здесь и сейчас». Почти все игроки остались со мной. Только двое отказались следовать за мной, но, как я уже говорил, всегда будут находиться те, кто недоволен. Постепенно мы стали добиваться лучших результатов и закончили сезон в той части таблицы, которая давала нам возможность сразиться за повышение в классе. На следующий год нам предстояло выступать в Серии А.

В период тех неудачных семи игр я думал, что мне не удастся сделать карьеру тренера. Я переживал, думая, что, быть может, это не та профессия, в которой я могу преуспеть. Давление было слишком велико. Большая часть этого давления оказывалась на меня мной же самим, поскольку я находился в самом начале своей карьеры и знал, насколько важна первая работа, если я настроен стать успешным менеджером. Теперь, являясь членом Ассоциации менеджеров Лиги, я прихожу в ужас, читая исследования Ассоциации о средней продолжительности работы менеджеров-дебютантов. Я рад, что не был знаком с этими цифрами, когда работал в «Реджане».

Окончание моей лидерской дуги в «Реджане», точка развода с клубом, случилось не в результате моего увольнения, как это было в случае с «Реалом», но по той причине, что мне предложили работу в более серьезном клубе – «Парме». Скорое завершение движения по дуге может быть предсказано лидером точно так же, как и организацией, и очень важно сохранять философский настрой, когда дуга подходит к своему концу. Иногда ты уходишь на собственных условиях, иногда нет. Таков футбол, и таков бизнес.

Вторая работа: «Парма»

«Парма» хотела видеть меня у себя, потому что Фабио Капелло, подписавший с клубом контракт, отказался прийти в команду – он решил возглавить «Реал Мадрид». Поскольку он отказался от соглашения в конце сезона, у клуба не было много времени на то, чтобы подыскать ему замену. Я хорошо справился с работой в «Реджане», был знаком с генеральным менеджером «Пармы», а кроме того, переход в более крупный клуб должен был стать удачным ходом для меня. Началось новое следование по лидерской дуге.

Как и в случае с «Реджаной», в начале сезона команда играла неважно, но в конце его мы смогли добиться успеха. У меня был хороший состав, в котором играли ребята вроде Джиджи Буффона и защитника Лилиана Тюрама, формировавшего дуэт в обороне с Фабио Каннаваро. Они были совсем молоды. Буффону было 17, Тюраму примерно 21, Каннаваро было 22–23. Плюс у меня был форвард, Эрнан Креспо, которого я заприметил в аргентинской олимпийской сборной – он стал ее лучшим бомбардиром на Олимпиаде, тогда ему был всего 21 год. В то время мы также купили Ривалдо, а после этого Кафу, хотя они и были незамедлительно отданы в аренду в «Депортиво Ла-Корунья» и «Рому» соответственно. «Парма» тогда была маленьким клубом, так что нам приходилось отпускать игроков. Может быть, Капелло и был прав, приняв тогда свое решение. У «Пармы» были интересные взаимоотношения с бразильским клубом «Палмейрас», которые приносили клубу немало пользы. Такие проблемы, как владение правами на игроков третьими лицами, в то время не считались значительными, а потому многие крупные европейские клубы имели «отношения» и «договоренности» со своими латиноамериканскими партнерами, а там все можно было утрясти и обо всем договориться.

Я отработал два сезона в «Парме», пробившись с клубом в Лигу чемпионов и Кубок УЕФА, прежде чем впервые прошел через опыт увольнения – меня отправили в отставку вследствие череды провальных результатов.

Недолго пофлиртовав с турецким клубом «Фенербахче» – тут был случай, когда ты уже приближаешься к заходу на дугу лидерства, но так и не начинаешь его, – я поймал удачу за хвост. Я сидел без работы 6 месяцев, и стамбульская команда уже вовсю обхаживала меня, но вдруг появился «Ювентус» и сильно облегчил мне принятие решения.

Сотрудник компании: «Ювентус»

Период заигрываний с «Ювентусом» стал для меня новым опытом. Я собирался отправляться в Турцию, чтобы обсудить условия контракта с «Фенербахче», когда мне позвонил Лучано Моджи, генеральный директор «Ювентуса». Он попросил меня ничего никому не обещать до встречи с ним, так что я отправился повидать его в доме Антонио Джираудо, технического директора клуба. Когда я прибыл, обнаружилось, что меня ждут Джираудо, Моджи и Роберто Беттега, легендарный в прошлом бомбардир «Ювентуса». «Мы хотим, чтобы ты стал следующим менеджером «Юве»». Они знали, что мой контракт с «Пармой» еще не истек – технически я был отстранен с сохранением зарплаты, – а потому согласились прождать один сезон, а затем назначить меня менеджером на сезон 1999/2000. Несколько часов спустя я подписал предварительное соглашение. Как это часто случается, руководивший тогда клубом тренер Марчелло Липпи покинул «Юве» раньше срока истечения контракта. Он не справлялся с работой и был уволен в январе, так что в феврале 1999-го я пришел в «Ювентус», оставив клуб разрешать контрактные детали с моим предшественником.

Работа в «Ювентусе» оказалась трудной для меня, потому что после работы в таком клубе, как «Парма», где была настоящая семья, «Ювентус» оказался чем-то похожим на работу в компании. «Ювентус» был отличной компанией, великолепной организацией, но для меня поход на тренировочное поле клуба стал сродни походу на завод. Там работал ряд впечатляющих профессионалов – владельцем был Джанни Аньелли, в руководстве работал Лучано Моджи, плюс финансовый директор, – но это не была семья наподобие той, что была в «Реджане» или «Парме» или, как для меня окажется позднее, в «Милане». Добившись некоторых успехов в «Реджане» и «Парме», я хотел выйти на новый уровень и к тому моменту уже с большой уверенностью шел работать в «Ювентус», клуб с большими традициями и богатой историей.

«Ювентус» был отличной компанией, великолепной организацией, но для меня поход на тренировочное поле клуба стал сродни походу на завод.