Илья Мельников.

Набор персонала и организация работы офиса



скачать книгу бесплатно

Набор персонала

Если предприятие открыто сравнительно недавно, то на первых порах оно вряд ли будет настолько прибыльным, чтобы вы смогли нанять квалифицированных работников. Поэтому предпринимателю надо будет очень напряженно работать и везде успевать. На свои плечи вам придется принять следующие обязательства: поиск новых возможностей для ведения бизнеса; планирование деятельности фирмы; организация мероприятий; создание идеи мероприятия; расчет бюджета; работа с поставщиками; проведение мероприятий; покупка оборудования и необходимых материалов; составление расписания и графиков работы; телефонные переговоры и составление прейскурантов; реклама и раскрутка бизнеса; ведение учета и сохранение должного баланса; банковские операции; ведение записей и поддержание порядка в рабочем кабинете и др.

Главные задачи набора и оценки персонала

По мере роста и развития вашего бизнеса, когда разработаны планы функционирования фирмы, спроектирована организационная структура и когда вы начнете замечать, что уже не в силах справиться со всеми обязанностями самостоятельно, наступает время для выполнения очень важной управленческой функции – приглашения на помощь сотрудников. Да, пришло время для набора и оценки персонала – работников и сотрудников, которые должны реализовать запланированное и привести вашу фирму к успеху.

Персонал, или кадры, представляют собой штатный состав работников фирмы, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется численностью, структурой, профессиональной пригодностью и компетентностью. Основная задача – привлечь на замещение вакантной должности перспективных претендентов. Следующий этап – отобрать среди них наиболее подходящих.

Численность персонала определяется характером, масштабами организации, сложностью, трудоемкостью процессов, степенью автоматизации. Эти факторы задают нормативную (плановую) величину. Списочная, то есть фактическая численность представляет собой число сотрудников, которые официально работают в организации на данный момент.

В составе списочной численности выделяют три категории работников: постоянные, принятые в организацию бессрочно или на срок более одного года; временные, принятые на срок до двух месяцев или для замещения отсутствующего работника – до четырех месяцев; сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до шести месяцев.

Не включаются в списочную численность и относятся к работникам несписочного состава внешние совместители; лица, привлеченные для разовых и специальных работ; работающие на основе договоров; лица, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет предприятия и др. Списочная численность персонала ежедневно учитывается в табельных списках, в которых отмечаются все работники, как присутствующие на работе (явочная численность), так и отсутствующие по тем или иным причинам, то есть общая сумма явок и неявок на работу.

Персонал имеет взаимосвязанную структуру: организационную, функциональную, ролевую, социальную, штатную.

Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных служб, звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Фунция управления представляет собой часть процесса управления, выделенному по определенному признаку (качество, труд и зарплата, учет и т.д.). Как правило, выделяют от 10 до 20 функций.

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям, организаторам, характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, в поиске альтернативных решений (генераторы идей, эрудиты, критики). Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей в организации, в быту, на отдыхе, в конфликтных ситуациях (оптимист, нигилист, конформист, кляузник, скандалист и др.).

Социальная структура характеризует коллектив фирмы как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.

Штатная структура определяет качественно-профессиональный состав персонала, состав служб и подразделений, перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников.

Для достижения своих целей каждая фирма привлекает необходимых сотрудников, обучает их, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами, осуществляет оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед фирмой целей, а также вознаграждает своих сотрудников, то есть определенным образом компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над решением задач организации.

В наши дни эффективное управление людьми является важнейшей задачей для любой организации – большой и малой, коммерческой и некоммерческой, промышленной и работающей в сфере услуг. Без подготовленных работников ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Поэтому необходимо, чтобы руководители знали и умело использовали способы и методы управления людьми. О том, насколько важен правильный подбор персонала свидетельствует то обстоятельство, что многие фирмы применяют модель, известную как учет затрат на замещение работника.

В этой модели определяются потери, которые несет фирма в результате ухода работника: потери от снижения объема производства в результате образования вакантной должности; потери в производительности труда самого работника и его коллег в результате снижения трудовой морали перед увольнением и низкой производительности нового работника в период адаптации; прямые затраты на наем и обучение нового работника.

Учет ведется по элементам затрат. Расчеты показывают, что затраты на замену рабочих могут составить 7 – 10% годового оклада, специалистов 18 – 30%, менеджеров – 20% годового оклада.

При современном подходе к управлению персоналом фирмы важнейшими принципами считаются следующие:

эффективность подбора и расстановки сотрудников;

справедливость в оплате и мотивации труда, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения, продвижение работников в соответствии с их результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации, быстрое и эффективное решение личных проблем.

Набор персонала осуществляется как в действующие, так и во вновь создаваемые организации. Начинается он с поиска и выявления кандидатов как внутри самой организации, так и вне ее с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.

Как создать описание должности

Чтобы нанять соответствующих работников, руководитель организации должен в деталях знать, какие задачи они должны выполнять во время работы. Эти знания получают путем анализа содержания работы, который имеет исключительно важное значение для управления персоналом, так как именно он создает надежное основание будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности. Затем на основе анализа работы составляется Должностная инструкция.

Знание содержания работ позволяет квалифицированно провести подготовительную работу при наборе персонала, а в последующем – при отборе кандидатов. К поиску кандидатов на ту или иную должность можно переходить только тогда, когда четко определена потребность и подробно описаны обязанности и требования к кандидатам.

Для того, чтобы правильно определить, кто именно нужен, необходимо провести следующую подготовительную работу: составить описание должности (квалификационную карту) на основе должностной инструкции; определить требования к кандидату на должность или составить карту компетенций (портрет идеального сотрудника).

Квалификационная карта представляет собой набор квалификационных характеристик: общее образование, специальное образование, специальные навыки (знание иностранного языка, владение компьютером, управление автомобилем).

Карта компетенций (портрет идеального сотрудника описывает личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей. Например, ориентация на интересы клиентов, умение работать в группе и др.

Четкое обоснование и описание должности и требований к кандидату, полное информирование о предполагаемой работе увеличивают вероятность обращения в организацию подходящих претендентов.

В типовую форму описания должности обычно включают следующие пункты:

наименование организации, подразделения;

краткие сведения об организации;

определение должности (по классификатору);

служебные взаимоотношения и полномочия (связи по вертикали и горизонтали, право распоряжаться и в каких пределах);

основные обязанности и ответственность (указать самое главное, за что отвечает работник);

содержание работы (выделить 7 – 9 пунктов, раскрывающих обязанности работника без особой детализации;

требуемые результаты (если их можно четко определить);

условия работы (сведения о месте и графике работы, оплате, премировании, льготах, возможностях повышения квалификации и т.д.).

Обычно в описание должности не включают все перечисленные разделы, однако могут быть внесены и дополнительные, например, условия продвижения по служебной лестнице, отношение к совместительству и др.

Требования, предъявляемые к работнику, можно сгруппировать следующим образом: профессиональные (образование, стаж работы, наличие профессионального опыта, конкретные навыки и умения, наличие официальных документов – дипломов, лицензий и т.п.); личностные (внешний вид, интеллектуальные качества, характер); биографические и ситуационные (возраст, пол, семейное положение, подданство, место жительства).

После определения требований к кандидатам на должность, приступают к их поиску. Некоторые специалисты считают, что выбирать нужно из 5 – 7 претендентов на место, соответствующих предъявляемым требованиям. Они образуют резерв.

Как привлечь кандидатов на должность

Чтобы привлечь кандидатов можно использовать внутренние (поиск внутри организации) и внешние (со стороны) источники поиска персонала. Как первый, так и второй методы привлечения персонала имеют свои преимущества и недостатки.

Преимуществами внутренних источников привлечения персонала являются следующие:

низкие затраты на привлечение кадров;

претендентов на должность хорошо знают в организации;

претендент на должность хорошо знает организацию;

появление шансов для служебного роста, улучшение социально-психологического климата;

сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующий на рынке труда в данный момент);

быстрое заполнение освободившейся штатной должности для роста молодых сотрудников организации;

освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров организации;

высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации;

возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;

появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров;

рост производительности труда, если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента;

решается проблема занятости собственных работников; повышение мотивации, степени удовлетворения трудом.

Недостатками привлечения персонала из внутренних источников организации являются ограниченные возможности выбора работников, возможное появление напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя какого-либо подразделения, появление панибратства при решении деловых вопросов (только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами), нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему стаж работы в организации, количественно перевод на должность руководителя не удовлетворяет потребность в кадрах, удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами и некоторые другие.

Преимуществами внешних источников привлечения персонала являются: более широкие возможности выбора, появление новых импульсов для развития организации, прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах, новый сотрудник, как правило, легко добивается признания.

Недостатками этого метода привлечения персонала являются более высокие затраты на привлечения работников; блокирование возможностей служебного роста для работников организации; плохое знание организации; длительный период адаптации; ухудшается социально-психологический климат в организации; высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

Традиционными и новыми источниками набора персонала являются следующие:

рекомендации ныне работающих сотрудников;

использование личных связей и рекомендации знакомых и коллег;

поиск среди выпускников учебных заведений;

объявления в прессе, по радио, телевидению, на специальных стендах, рекламных щитах и т.д.;

государственная служба занятости;

фирмы и агентства по подбору персонала;

поиск в организациях, способствующих временному трудоустройству;

участие в ярмарке вакансий;

выбор из тех, кто обратился сам.

Во многих фирмах распространен вторичный найм, т.е. набор среди сотрудников во временные подразделения и творческие группы, который осуществляется или непосредственно руководителем или на основе внутреннего конкурса, который объявляется на конкретную должность в подразделение. Создание внутреннего рынка труда позволяет снижать издержки, создает для персонала стимулы, позволяет закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить ценных работников и поддерживать стабильность коллектива.

Как провести отбор кандидатов

Набор и отбор персонала являются дорогостоящими процедурами. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей. Как правило, решение при отборе принимается после прохождения нескольких этапов, важнейшими из которых являются следующие:

предварительный отбор, беседа;

заполнение бланка, автобиография, анкетирование;

беседа по найму, собеседование;

тесты по найму;

проверка рекомендаций и послужного списка;

медицинский осмотр;

принятие окончательного решения.

После окончания поиска кандидатов, следует их предварительный отбор: отсев неподходящих кандидатов на основании документов (по возрасту, полу, профилю образования);

дифференциация остальных кандидатов по профессиональному признаку (например, быстрота реакции), личному положению (например, семейное положение);

проведение собеседований с целью определения системы ценностей и предпочтений кандидата;

составление "профилей личности" (сильных и слабых сторон кандидатов).

После этапа предварительного отбора начинается собственно отбор среди тех, кто попал в более узкий круг претендентов.


Существует несколько методов отбора:


Анализ анкетных данных (биография, анкеты). При оценке кандидатуры специалиста, менеджера важное значение придается его жизненному опыту, который связан с продолжительностью непрерывно стажа работы. Основными аспектами анализа являются: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Полученная информация позволяет выделить события из профессиональных и частных областей, например, успехи в обучении, спортивные успехи, переходы с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и округления оценки.

Многие специалисты предпочитают единую форму автобиографии, в которую входят следующие позиции: фамилия, имя, отчество; место жительства; дата и место рождения; школьное образование (оценки в аттестате); профессиональное образование; работа по профессии; профессиональный опыт и профессиональные способности; знание языков; повышение профессиии.


Анкетирование позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях, интересах, личных увлечениях. Типовыми для всех форм анкет являются следующая группа вопросов:

индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.);

образование (школы, колледжи, университеты и т.д.);

карьера ((предыдущие места работы, зарплата);

состояние здоровья;

интересы и увлечения в свободное время;

сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу;

его предложения;

имена поручителей.

Использование развернутых анкет должно иметь разумные ограничения, чтобы не допускать вторжения в личную жизнь человека.

Как провести собеседование (оценочную беседу)

Одним из основных методов отбора кандидатов является собеседование (интервью).

Суть собеседования состоит в активном обмене информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Главной целью интервью является оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата:

профессиональные знания и опыт работы;

степень заинтересованности в данной работе;

активность или пассивность жизненной позиции;

целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей;

стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться;

степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результаты своей работы;

уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблемы;

готовность рисковать или излишняя осторожность;

умение хорошо говорить и слушать;

честность и порядочность;

степень самокритичности и объективности оценок;

внешность и манера поведения.

Основными задачами собеседования являются следующие: собрать подробную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве; дать кандидату открытую информацию о работе; решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив; в случае принятия кандидата убедить его в правильности принятия решения.

Проводить собеседование можно в различной форме. Это может быть беседа по схеме либо слабо формализованная беседа, или беседа не по схеме.

Беседа по схеме проводится по строго очерченным рамкам, не отклоняясь в сторону. Существует стандартный блок со списком вопросов и, как правило, набор ответов, где кандидат должен сделать свой выбор.

При слабо формализованной беседе заранее подготавливают только круг основных вопросов, а детали выясняют в ходе собеседования. При проведении собеседования не по схеме заранее подготавливается только список тем, которых нужно коснуться, но иногда не делают и этого.

Довольно часто собеседование проводят по плану из семи пунктов, который позволяет выявить физические характеристики (здоровье, внешность, манеры); образование и опыт; интеллект – способность быстро схватывать суть проблемы; способность к физическому, умственному труду, устной речи, счету; интересы – любое хобби, которое как-то характеризует личность кандидата; диспозиции, то есть распределение ценностных качеств – лидерство, общительность, чувство ответственности; личное восприятие – влияние будущей работы на личную жизнь.

При подготовке к оценочной беседе следует составить план и включить в него следующие факторы:

участники беседы должны располагать временем, достаточным для проведения спокойного, обстоятельного разговора;

следует предусмотреть обстоятельства, которые могут помешать беседе и исключить их (шум, громкая музыка, возможность вмешательства в беседу других лиц и т.п.);

необходимо настроиться на беседу с данным человеком, исключив у себя переживания, которые бы отрицательно влияли на готовность к общению;

если предстоящая беседа вызывает слишком сильное влияние, следует успокоить себя и дополнительно мобилизоваться;

необходимо подавить у себя чувства, отрицательно влияющие на правильность восприятия собеседника, например, чувство симпатии – антипатии;

перед беседой, если есть к тому возможность, следует познакомиться с данными на собеседника; при этом нужно иметь в виду, что эти данные могут повлиять на процесс восприятия;

надо заранее предвидеть возможные вопросы, которые может задать кандидат на должность и быть готовым к ответу на них.

Очень важно уметь начать беседу. Поэтому одним из важнейших условий начала беседы является создание атмосферы непринужденности и доверия. Здесь помогает прием обсуждения какого-нибудь нейтрального вопроса, который может быть легко поддержан собеседником. В качестве примерных вводных тем может быть использован вопрос о погоде, последних новостях, спорте, искусстве, перепитиях жизни. Однако эти такие вопросы следует использовать не как самоцель, а лишь как средство, способное настроить собеседника на дальнейшее обсуждение запланированных вопросов.

При разговоре на вводные темы нужно всегда стремиться найти общую точку зрения с собеседником. Если обнаружится расхождение, то основные вопросы окажутся под ударом.

При ведении собеседования очень важно уметь задавать вопросы. Здесь следует иметь в виду ряд обстоятельств. Если с собеседником достигнут контакт в начале беседы, то можно ставить прямые вопросы. В других случаях прибегают к косвенному побуждению высказывания. Собеседника, например, можно попросить охарактеризовать какое-либо лицо или явление, имея в виду тот факт, что при этой характеристике он с необходимостью раскроет собственные взгляды, моральные установки, ценностные ориентации. Чтобы уточнить имеющиеся данные, часто используют вопросы, требующие ответа "да" или "нет".

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.

Купить и скачать книгу в rtf, mobi, fb2, epub, txt (всего 14 форматов)



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4

Поделиться ссылкой на выделенное