Илья Мельников.

Кадровик: оптимизация методов оценки и аттестации персонала



скачать книгу бесплатно

Создание команды

Особо важное значение в организации следует уделять умению руководителя создавать и обеспечивать функционирование гибких, самонастраивающихся структур, которые обычно называют командой. Команда представляет собой тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающей все задачи как единое целое.

Команда создается для решения конкретных задач или выполнения отдельных функций, проектов и объединяет людей с разнообразными знаниями и навыками, дает им возможность учиться друг у друга, обеспечивает взаимную поддержку. Обычно она независима от основного коллектива либо автономна полностью.

Как создается команда. Как правило, создание команды начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер или для создания новых служб. Такой коллектив включает специалистов из разных подразделений, не теряющих, однако, связи со своим прежним подразделением. Все члены рабочей группы принимают в ее создании живое участие, помогают подбирать работников, консультируют, разрабатывают концепцию деятельности, то есть создают отдельное подразделение.

На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности. Созданная команда способна оперативно и эффективно реагировать на любые изменения и неожиданно возникающие проблемы. Сплачиваются команды вдохновляющими ясными целями, эффективной структурой, особо высокой компетентностью работников, климатом сотрудничества, стремлением к хорошей работе, внешней поддержкой, всеобщим признанием и опекой руководства.

Как правило, команды защищают себя и свои границы от давления и угроз, привлекают внимание важных людей к своей работе, следят за политической ситуацией в организации и сотрудничают с другими командами.

В составе команды люди работают более эффективно, если умеют исполнять предпочитаемые ими роли. Знание руководителями этих ролей позволяет формировать команду из достойных людей. Создание команды является сложным и кропотливым делом. При ее формировании необходимо учитывать следующие требования:

команда функционирует как единый организм. Ответственность за неудачи также коллективная, не индивидуальная;

каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель, поставленную перед коллективом;

участник команды должен постоянно совершенствовать свое мастерство, повышать квалификацию, стремиться к широте познаний в своей области, поддерживать на должном уровне трудовые навыки, в любое время быть готовым оказать помощь тем, кто в ней нуждается;

все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего коллектива;

обязанности каждого участника команды уточняются оперативно, в процессе выполнения плановых заданий, функции членов команды обычно меняются;

подбор участников команды осуществляется, в первую очередь, с учетом их психологической совместимости;

управление командой осуществляется коллективно, за руководителем закрепляются функции представителя интересов команды во внешней среде.

Основные преимущества работы в команде:

команда обеспечивает приоритет общих интересов, не допускает односторонних решений;

благодаря совместной работе специалистов собранных в команде, предотвращается одностороннее влияние инстанции, принимающей решения;

команда помогает максимально снизить риск принятия неверного решения;

работа в команде способствует более полному проявлению интеллекта;

работа в команде развивает в ее членах готовность к сотрудничеству;

команда противодействует производственной близорукости;

совместная работа над выполнением общего задания уменьшает опасность упустить какие-то второстепенные вопросы;

команда воспитывает терпимость, готовность подчиняться общим интересам, учит прислушиваться к мнению других, корректно дискутировать, избавляться от ярко выраженного индивидуализма.

Основные недостатки при работе в команде:

работа в команде требует больших затрат времени по сравнению с индивидуальной работой;

необходимо время на раскачку, притирку членов команды друг к другу;

анонимность отдельных членов команды может отрицательно влиять на результаты работы;

в команде отсутствует стимул к личному тщеславию, так как достигнутые отдельным членом команды результаты в заслугу ему не ставятся;

предложения, выработанные командой, часто могут быть результатом компромиссного решения.

Вознаграждение персонала

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека, без правильного использования стимулов к труду.

Почему в одних условиях люди работают с интересом и удовольствием, а в других постоянно недовольны?

Большую роль в управление персоналом играют мотивы и стимулы, побуждающие к труду. Мотивация представляет собой процесс побуждения человека к деятельности для достижения определенных целей. Зависит она от множества факторов, очень индивидуальна и может меняться.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, мобилизует его внутренние и внешние движущиеся силы. В качестве движущихся сил выступают неудовлетворенные потребности в чем-то объективно необходимом и жизненно важном.

Стимулы имеют большое значение в удовлетворении потребностей, выступая как внешние побудители к действию. Стимулы реализуются в нескольких формах:

принуждение (выговор, перевод на другую должность);

материальное поощрение (заработная плата, тарифные ставки, премии, компенсации, путевки на отдых и лечение, ссуды на строительство жилья, кредиты и др.);

моральное поощрение (благодарности, почетные грамоты, дипломы);

самоутверждение – внутренняя движущаяся сила, побуждающая работника к достижению целей без прямого внешнего поощрения (написание книги, диссертации, получение второго высшего образования и т. д.).

Исключительно важную роль для работников организации играет вознаграждение, получаемое за труд. Эффективная система компенсации стимулирует производительность, повышает эффективность использования трудовых ресурсов. Неэффективная система компенсации вызывает неудовлетворенность, снижение производительности труда и его качества, может вынудить работников к забастовкам или уходу из организации, то есть является основной причиной текучести кадров.

Роль вознаграждения заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стоящих перед организацией стратегических задач. Эта ключевая установка определяет цели построения системы вознаграждения в каждой организации:

привлечение работников в организацию;

сохранение сотрудников в организации;

стимулирование производительного труда;

контроль за издержками на рабочую силу;

административная эффективность и простота;

соответствие требованиям законодательства.

Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

В настоящее время процесс создания систем вознаграждения принял научный характер, благодаря обобщению опыта большого числа организаций и разработке универсальных рекомендаций.

Заработная плата – это вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Существует традиционная система вознаграждения и нетрадиционные системы вознаграждения.

Традиционная система вознаграждения (компенсации) складывается из двух элементов – основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) и остается постоянным в течение достаточно продолжительного времени. Дифференциация решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и определения на этой основе размера должностных окладов.

Основной алгоритм: описание рабочих мест; классификация рабочих мест; анализ рынка труда; определение цены рабочего места; установление заработной платы.

В дополнение к этому организация предоставляет льготы и выплаты:

режим рабочего времени;

страхование;

медицинское страхование;

дополнительная пенсия и др.

Нетрадиционные системы вознаграждения имеют иные принципы построения, при которых размер получаемого работником вознаграждения не является зафиксированным на длительный период, а изменяется в зависимости от различных факторов. В этом случае образуются:

системы переменной заработной платы, связанные с выплатой комиссионных в зависимости от объема продаж, количества сделок, объема реализации, процент от маржи по контракту, фиксированный процент к заработной плате;

групповые системы заработной платы. В роли группы, как правило, выступают рабочая бригада, структурное подразделение. Это бригадный подряд, работа на единый подряд, аккордная система и др. Суть его в определении единого фонда заработной платы, распределение заработка происходит через коэффициент трудового участия. Сюда же входит вознаграждение по итогам работы организации в виде ежегодных премий, участие в прибыли, приобретение акций предприятия (опционы) по фиксированной цене в определенные моменты в будущем;

системы платы за знания и компетенции. В этом случае работник получает вознаграждение за овладение дополнительными навыками или знаниями, необходимыми для решения стратегических задач организации. Набор и актуальность знаний может меняться.

Вознаграждения (компенсации) представляют собой проявленные качества человека, которые позволяют ему выполнять профессиональные функции, и работник должен уметь их продемонстрировать, что очень важно, так как знания в наше время быстро устаревают, а достижения научно-технического прогресса легко копируются.

Большинство западных компаний применяют переменные методы компенсации, опционы используют около 85 % компаний, около 80 % используют системы вознаграждения по результатам работы группы, участие в прибылях – 68 %, плату за знания и компетенцию – 60 % компаний. При этом новые методы заработной платы в большинстве организаций не вытесняют полностью традиционные, а дополняют их, охватывая отдельные, наиболее важные категории.

Подобные методы оплаты используются также на отечественных предприятиях и организациях различных форм собственности. Это и переменные методы, и групповые формы оплаты. Реже применяют системы платы за знания. Основными формами денежных доходов работников являются заработная плата, различного рода льготы и выплаты.

Заработная плата работника может быть пересмотрена в результате периодического изменения ее уровня (индивидуального или общего), должностных перемещений, инфляции, роста производительности труда, спроса и предложения на рынке труда.

Существуют несколько моделей определения заработной платы:

рыночная (на основе договора между организацией и работником);

коллективная (на основе договора между организацией и профсоюзом);

государственная (на основе определения минимального уровня и иных параметров заработной платы правительством).

Принципами организации системы заработной платы считаются:

неуклонный рост ее номинальной и реальной величины;

обеспечение соответствия меры труда его оплате;

использования гибких систем вознаграждения;

изменение доли постоянных и переменных выплат в зависимости от прибыльности;

опережение темпов роста производительности труда по сравнению с его оплатой.

Оплата труда и государственное регулирование

В настоящее время в качестве социальных нормативов для определения средств, расходуемых на оплату труда, используются минимальный потребительский бюджет (МПБ) и минимальная заработная плата (МЗП). МПБ представляет собой расходы на приобретение набора потребительских товаров и услуг для удовлетворения основных физиологических и социально-культурных потребностей человека. Как социальный норматив минимальный потребительский бюджет используется в целях:

прогнозирования изменений жизни населения;

усиления социальной защиты наименее защищенных слоев населения;

определения минимальных размеров заработной платы, пенсий, стипендий, пособий и других выплат;

разработки конкретных социальных программ помощи населению.

Бюджеты разрабатываются для различных социально-демографических групп в среднем на душу населения или на одного члена семьи разного состава. Стоимостная величина определяется исходя из средних цен покупки во всех видах торговли соответствующих товаров и услуг.

Наиболее важной частью минимального потребительского бюджета является «потребительская корзина». При формировании потребительской корзины производится расчет химического состава и энергетической ценности продуктов питания для различных групп населения на основе физиологических потребностей в пищевых веществах и энергии. В состав потребительской корзины включены нормы основных продуктов питания. В условиях либерализации цен, снижения покупательной способности населения, величина минимального потребительского бюджета регулярно пересматривается.

Минимальный потребительский бюджет не является государственной гарантией. Он используется в управлении при определении величины минимальной заработной платы. В некоторых странах еще исчисляется бюджет минимального достатка (социальный минимум) по более широкому и качественному ассортименту.

Минимальная заработная плата является нормативом, который определяет минимально допустимый размер выплат (денежных или натуральных) работнику нанимателем за выполненную для него работу. Является основой для определения тарифов в области оплаты труда, пенсий и стипендий.

Размер определяется исходя из минимального потребительского бюджета с учетом реальных условий. Минимальная заработная плата является законодательно закрепленной государственной гарантией и основой формирования системы оплаты труда.

Оценка персонала

Цели и задачи оценки персонала

Оценка результативности труда является одной из функций управления персоналом. Как правило, работники организации обладают разной степенью ответственности и старания. Чтобы обоснованно проводить дифференциацию на лидеров, середняков и аутсайдеров, необходимо применять единую систему оценки выполнения каждым работником своих должностных функций.

Единая система оценки выполнения должностных обязанностей способствует:

повышению трудовой дисциплины и производительности труда;

стимулирует профессиональный рост работников, заставляет с большей ответственностью относиться к повышению своей квалификации;

позволяет планировать профессиональное развитие и карьеру, выявить сильные и слабые профессиональные качества;

дает возможность более обоснованно принимать решения о вознаграждении, продвижении, увольнении работников.

Наиболее эффективной такая система будет при соблюдении следующих принципов:

универсальность оценки (единая система или системы для всех категорий персонала);

упорядочение стандартов и норм оценки (на основе анализа рабочих мест и выделения наиболее важных функций);

выбор методов оценки (количественных, качественных, комплексных).

Оценка труда считается важнейшим и ответственным инструментом управления персоналом и требует достаточно полной и объективной информации. Для получения надежной информации применяют следующие методы:

анализ документации о работнике и его трудовых делах;

анализ поведения работника;

фотография рабочего дня;

собеседование;

анкетирование;

экзамены;

упражнения по анализу конкретных ситуаций и решению производственных задач;

должностное испытание, поручение;

анализ поведения работника в ходе управленческих деловых игр.

Критерии оценки

Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки. Чтобы оценка результативности труда была объективной, требуется довольно большое количество критериев (показателей), характеризующих объем работ и ее результаты, а также проявляемые работником качества.

При выборе критериев следует учитывать:

для каких конкретных задач используются результаты (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение);

для каких категорий и должностей они устанавливаются (в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника).

Оценка персонала лежит в основе множества процедур: прием на работу, перемещения в организации, материальное и моральное стимулирование, применение санкций, зачисление в резерв на выдвижение, переподготовка и повышение квалификации, совершенствование организации управленческого труда, улучшение структуры аппарата управления. Поэтому особое значение приобретает надежность, достоверность и унифицированность применяемых показателей.

Результат труда руководителя в связи с разделением управленческого труда оценивается, как правило, по итогам производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделения (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и др.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных работников (например, уровень оплаты, мотивированность персонала и др.).

Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При выборе показателей, характеризующих основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат; занимают значительную часть рабочего времени; что их должно быть сравнительно немного (4–6); составляют примерно 80 % всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

Так, основными количественными критериями-показателями оценки результативности руководителя организации являются:

прибыль;

рост прибыли;

оборот капитала;

доля на рынке.

Основными количественными показателями-критериями оценки результативности линейных руководителей (начальников производств, цехов, мастеров) являются:

выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре;

динамика объема производства;

динамика производительности труда;

снижение издержек производства;

количество рекламаций и их динамика;

удельный вес бракованных изделий и их динамика;

величина простоев;

потери от простоев;

коэффициент текучести кадров.

Основными количественными показателями-критериями оценки результативности начальника финансового отдела являются:

прибыль;

оборачиваемость оборотных средств;

уровень сверхнормативных запасов оборотных средств.

Основными количественными показателями-критериями оценки результативности менеджера по персоналу являются:

количество вакантных мест в организации;

количество претендентов на одно вакантное место;

коэффициент текучести кадров по категориям персонала и подразделениям.

При оценке деятельности управленческих работников, наряду с количественными результатами или прямой оценкой, используют и косвенные результаты. В отличие от прямых оценок (непосредственный результат), они соответствуют «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, какие качества должны быть проявлены работником (обычно оцениваются в баллах).

Профессионализм и деловые качества различных категорий управленческого персонала оценивают дифференцированно:

для оценки руководителей организаций, структурных подразделений необходимо учитывать: умение организовать труд подчиненных; обеспечить эффективное руководство их работой; стиль общения с подчиненными; реально осуществляемый масштаб руководства и др.;

для оценки технических исполнителей учитывают: своевременность, оперативность и качество выполнения работ, входящих в должностные обязанности, умение профессионально работать с первичными и нормативными документами;

для специалистов – оценивается степень самостоятельности при выполнении должностных обязанностей, качество и результативность, ответственность за порученное дело, способность адаптироваться к новой ситуации, находить нестандартные подходы к решению возникающих проблем.

Виды и методы оценки

Требования к методам оценки. Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, поставленным целям; быть простыми и понятными. Методы оценки подразделяют на традиционные и нетрадиционные.

Традиционные методы оценки сосредоточены на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя и окружающих.

Нетрадиционные методы основаны на оценке сотрудников в рамках группового взаимодействия, когда в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, степень освоения новых навыков.

Основными методами оценки результативности труда управленческих работников являются:

метод стандартных оценок

метод анкет и сравнительных анкет

описательный метод

метод вынужденного отбора

метод решающей ситуации

метод шкалы графического рейтинга

метод шкалы рейтингов поведенческих установок

метод управления по целям.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.

Купить и скачать книгу в rtf, mobi, fb2, epub, txt (всего 14 форматов)



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2

Поделиться ссылкой на выделенное