Илья Мельников.

Кадровик – кто он и зачем?



скачать книгу бесплатно

В чем заключаются цели и задачи кадровой службы

Ответственность за подбор сотрудников фирмы целиком ложится на менеджера по кадрам. Процесс подбора и оценки персонала столь же точен, как и любая другая управленческая деятельность.

На пути к успеху фирмы кадры действительно решают если не все, то очень многое, и основатели фирмы это хорошо понимают. Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют руководителей фирмы по-новому рассматривать комплекс вопросов управления. Изменяются и требования к работнику. Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться трудовыми ресурсами превращаются в главный фактор успеха организации. Трудовые ресурсы – это все работники фирмы, в том числе производственный и управленческий персонал (руководители и специалисты).

Особую роль в привлечении в организацию высокопрофессионального персонала, и повышении производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработке и реализации программы развития кадров организации, выявлении способов управления человеческими ресурсами и развитием трудового потенциала в настоящее время играют кадровые службы – центры по разработке и реализации стратегии фирмы по труду.

Это значит, что кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная (оформление приказов на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, хранение кадровой информации и т.п.) и осуществляющаяся независимо от других управленческий функций. В настоящее время она должна оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планировании карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствовании оплаты труда.

Кадровая служба должна знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать свою деятельность во взаимодействии с другими службами и подразделениями. Результатом деятельности кадровой службы должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. То есть происходит процесс, когда функция кадрового управления человеческими ресурсами меняется от пассивного содействия к активному решению в хозяйственных вопросах организации.

Кадровый менеджмент, то есть работа с персоналом, рассматривает людей как достояние организации, активы организации, человеческий капитал, ресурс, который, как и другие ресурсы, надо эффективно использовать для достижения целей фирмы; он предполагает меньший контроль за работниками, но большую мотивацию и стимуляцию труда. Важность этой работы очевидна.

Основными целями работы кадровой службы являются следующие:

анализ рынка труда;

формирование кадров организации (планирование, набор, отбор и наем, адаптация работников, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

безусловная ориентация на требования законодательства о труде;

развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, оценка профессиональной деятельности персонала, организация продвижения по службе);

анализ затрат и результатов труда;

совершенствование организации труда и его стимулирование;

создание хорошего социально-психологического климата;

создание безопасных условий труда;

разработка системы мотивации труда;

учет не только текущих, но и перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач его развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденции естественного движения рабочей силы;

широкое сотрудничество с профсоюзами;

разработка социальной и пенсионной политики организации;

разрешение конфликтов;

максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинства;

система вознаграждения.

В чем суть кадровой политики фирмы

Кадровая политика фирмы представляет собой основное направление работы с персоналом, совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ.

Она рассчитана на длительный срок. Суть ее – в четком определении целей с кадрами на данном этапе и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяйствования вызывает необходимость в долгосрочной кадровой политике. Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает на то, что устарело, тормозит развитие, что нужно устранить. В результате вырабатываются новые требования: общие к управленческим кадрам (предприимчивость, деловитость, хозяйственность и т.д.); специфические на конкретном этапе развития фирмы и управления (на одной фирме – задачи финансовой стабилизации, на другой – внедрение новой технологии и т.п.).

Как разработать кадровую политику

Разрабатывается кадровая политика собственниками фирмы и в крупных компаниях обычно декларируется официально, подробно закрепляясь в документах. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельца.

При планировании кадровой политики основные цели и задачи фирмы получают конкретное выражение в целях, разработанных для каждого направления кадрового менеджмента. Так, при планировании персонала рассматриваются принципы приема на работу, функции (обязанности, вид трудовой деятельности), профессиональное развитие сотрудника. Затем строят прогнозы относительно внутреннего и внешнего спроса и предложения трудовых ресурсов, составляют схему обеспечения кадрами фирмы и определяют приоритетные направления. Далее производят калькуляцию расходов (отбор кадров, управление ими, обучение, переподготовка и т.п.).

Каковы основные принципы набора персонала. Планируя потребность фирмы в персонале, необходимо выяснить, какая и сколько рабочей силы будет в заданной временной точке, где в ней нуждаются, какие и сколько имеется рабочих мест. Осуществляя кадровый менеджмент, необходимо соблюдать следующие основные принципы набора персонала:

принцип ситуации, при котором необходимо учитывать не только соответствие кандидата должности, но и конкретную ситуацию;

принцип сочетания работников из своей фирмы и со стороны.

Работники со стажем знают организацию, привыкли к ней, в том числе и к ее недостаткам. Приглашенные со стороны порой трудно вписываются в коллектив, особенно к неформальным связям, но они приносят свежий взгляд, новый опыт и новые идеи. Поэтому только сочетание тех и других определяет успех. Если необходимо круто изменить ситуацию или если возникли новые, ранее неизвестные проблемы, или просто затянулся межличностный конфликт, без внешних кадров не обойтись;

принцип сочетания "старых" и "молодых" кадров. Первые являются носителями опыта, традиций, они обеспечивают преемственность и устойчивость руководства. Молодые, как правило, более активны, охотнее идут на нововведения и эксперименты, в ряде случаев имеют более современные знания. Сочетания обеих групп работников обеспечивает необходимую эффективность коллектива;

принцип компенсации. Рекомендуется так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировались положительными качествами другого. В результате возникнет работоспособный коллектив;

принцип динамизма, сочетание стабильности и мобильности. Стабильность позволяет проводить долгосрочные мероприятия, эффект от которых наступает не сразу, но по своим масштабам он очень значителен. Она ориентирует работника на устойчивые, перспективные результаты, уменьшает потери, неизбежные при смене должности. Но стабильность чревата опасностью привыкания к сложившейся ситуации, в ряде случаев рождает самоуспокоение. Порой случается, что стремясь не трогать заслуженных работников, руководитель при появлении проблем начинает добывать новые штатные единицы, чтобы привлечь специалистов. Мобильность является планомерно организованным движением кадров, включающее и выдвижение и ротацию – назначение, при котором либо название должности остается прежним, но меняется место работы, либо изменяется и должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали в отличие от выдвижения которое происходит по вертикали.

Как планировать кадровый менеджмент

Занимаясь вопросами планирования приема на работу, сотрудники кадровой службы выясняют, откуда, как и когда будут дополнительно приниматься на работу сотрудники, а также, какие и сколько сотрудников, когда и в какое время должны быть перемещены по службе, повышены в должности.

При планировании сокращения кадров выясняют, какая и сколько рабочей силы должно быть оставлено в фирме, какие мероприятия проводятся. Уход является обязательным компонентом работы с персоналом. В любом случае он создает вакансию, то есть завершает данный цикл отбора персонала и вызывает начало нового.

Планируя затраты на подбор и обучение кадров выясняют, какие расходы по статьям предусматриваются на формирование и развитие персонала фирмы.

При планировании профессионального обучения персонала, рассматривается, какие и сколько учебных мероприятий необходимо, новый или имеющийся в наличии персонал квалифицируется на предусмотренные рабочие места. Рассматривая вопросы планирования работы и перспективы развития персонала, кадровый менеджер выясняет, сколько и какие работники, когда и на какую должность будут назначены.

Анализируя имеющиеся трудовые ресурсы, менеджеру по кадрам необходимо получить ответы на следующие вопросы:

заинтересованы ли работники в успехе организации, отождествляют ли они себя с ней;

достаточно ли компетентны сотрудники организации;

достаточно ли сотрудники психологически готовы к восприятию изменений, смогут ли осознать их пользу;

достаточно ли хорошо работники "вписываются" в существующую культуру производства;

какие внешние факторы влияют на качество и число персонала?

Как оценивать профессиональную деятельность работников

Оценка профессиональной деятельности работников, итогов их работы, как правило, дается в процессе регулярных совещаний с сотрудниками, менеджерами, обсуждения и оценки предстоящей профессиональной деятельности, а также их планов и возможностей. Этот процесс важен, так как внимание к каждому сотруднику в конкретной ситуации позволяет активизировать персонал, а также помогает осуществлять кадровое планирование. В оценку управленческого персонала включают два компонента: оценку труда данного сотрудника и оценку его личных качеств.

Такой подход можно использовать как сам по себе, так и в сочетании с материальным стимулированием. Результат работы сотрудника оценивается либо как заслуживающий вознаграждения, либо как требующий принятия мер по обучению и повышению квалификации работника.

Вознаграждением называют то, как руководитель может поощрить подчиненного за работу, которую тот выполняет. Самой распространенной формой выплат является заработная плата. Формой материального вознаграждения, непосредственно связанной с качеством работы сотрудника или финансовыми успехами предприятия является премия. Существуют также нематериальные формы поощрения, которые может использовать руководитель: продвижение по службе, предоставление возможности для дальнейшего обучения, поручение более ответственных заданий. Все эти формы основаны на принципе мотивации, повышения заинтересованности работника в своем труде.

Основными задачами оценки профессиональной деятельности в стратегическом плане являются следующие:

повышение эффективности работы организации путем оптимального использования имеющихся трудовых ресурсов;

выявление сотрудников, способных выполнять ответственную работу, дать им возможность реализовать свой потенциал;

помощь в совершенствовании сотрудников, при этом, обращая внимание на их потребности, трудовую мотивацию, поощряя к профессиональному росту;

способствование повышению заработной платы в соответствии с возросшим профессиональным уровнем.

Основными методами оценки персонала являются следующие:

прогностический метод, практический метод, имитационный метод.

При использовании прогностического метода используют анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, психологические тесты.

Применяя практический метод, проверяют пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используют технику пробных перемещений.

Имитационный метод состоит в предложении решить конкретную ситуацию.

В результате проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Наибольшую сложность здесь представляет процедура получения объективных оценок. Для экспертизы возможно применение следующая форма оценки труда.

Рассматривается пять основных критериев оценки:

количество труда (производительность) – определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени со следующими степенями развитости критерия: отдача недостаточна; отдача в общем соответствует требованиям, но не более; отдача соответствует требованиям в полном объеме (средний уровень); отдача превосходит требования в высокой степени; отдача превосходит требования в значительной степени;

качество труда – устанавливается доля брака в работе, качество продукции и ее соответствие лучшим образцам и т.п.;

отношение к работе – инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым и т.п.;

тщательность в работе – отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учеты материальных затрат на рабочем месте и др.;

готовность к сотрудничеству внутри предприятия – участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества.

Эти критерии составляют основу оценки работника, однако, при желании, их можно расширить. Каждый из критериев выражают в баллах. Балльная оценка дает возможность определить в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника. Эксперту достаточно проставить в соответствующих графах свои оценки.

В тактическом плане задачи оценки профессиональной деятельности состоят в повышении заинтересованности в работе; достижении лучшего взаимопонимания руководителей и подчиненных; повышения уровня удовлетворенности персонала путем выяснения помех и препятствий, возникающих в процессе работы, а также устранения их; доведения до сведения работников оценки их работы; постановки реальных и достижимых целей на ближайшее будущее; обсуждение возможных вариантов кадровых перестановок внутри фирмы.

Показатели, с помощью которых осуществляется оценка, могут быть количественными и качественными, причем качественные оценки могут выражаться как в реальных величинах, так и условных (баллах). К показателям предъявляются требования полноты и достоверности отражения результатов, индивидуальности, обеспечения сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других работников.

Как повысить эффективность труда

Результатом оценки является либо присвоение определенной квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим должности с определенными рекомендациями на будущее о сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.

Для специалистов, чей потенциал исчерпан, но которые могут принести пользу фирме, все большее распространение получает практика горизонтальной карьеры, при которой обеспечивается возможность освоения новых сфер деятельности и постоянного поддержания интереса к работе.

Одной из разновидностей этой формы является временный переход работника в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних. Несмотря на связанные с этим экономические потери, такая практика позволяет человеку встряхнуться, получить новые знания и навыки, шире взглянуть на вещи, укрепить в себе уверенность и затем работать более эффективно. В результате работник может найти себя, получить толчок к новому взлету.

В Японии такая форма горизонтальной карьеры обязательна для молодых сотрудников. Только пройдя ее и познав особенности работы в различных подразделениях, они могут рассчитывать на продвижение.

Обогащение труда является другой разновидностью горизонтальной карьеры. Эта форма горизонтальной карьеры применяется очень широко во многих странах. Сутью этой формы является участие специалиста в работе различных комитетов и различных творческих групп.

К обогащению труда можно отнести также чередование видов работы, выполняемых на одном месте; временное назначение на более высокую должность; присвоение нового разряда или квалификации; предоставление возможности заниматься смежной работой и делать соответствующую карьеру (параллельная служебная лестница) или участие в обучении других лиц, передача опыта, наставничество, а также постоянное проявление уважения к индивидуализму ("уважение к человеку") как высшей категории ценностей на предприятии.

Уважение к человеку является основой кадровой политики американской компании ИБМ, которая предусматривает:

единый статус для всех работников независимо от положения по иерархической лестнице;

привлечение на работу специалистов высшей квалификации. В условиях жесткой конкуренции успех всякой компании зависит от уровня подготовки ее работников ("утечка мозгов" из России в значительной мере как определяется подобной ориентировкой);

максимальное делегирование полномочий вплоть до самых низовых исполнителей с целью дать почувствовать свои возможности в управленческой деятельности;

"поощрение несогласия", то есть стремление выразить свою точку зрения на положение дел;

поощрение горизонтальных связей, то есть контактов и творческого взаимодействия работников одного уровня;

регулярные реорганизации различных служб как своего рода "смазочный материал" для управленческих структур с целью предотвратить их обюрокрачивание (чтобы сохранить лидерство на рынке, ИБМ меняет полностью свой ассортимент продукции каждые 5 – 7 лет);

В ИБМ существует собственные каналы "обратной связи" с руководством. Это, например, возможность написать анонимное заявление, жалобу и направить их в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной проблемы. Есть программа "открытых дверей", когда любой сотрудник вправе обратиться к руководителю любого ранга. По крайней мере один раз в год каждый сотрудник приглашается на беседу к руководителю своего руководителя. Один раз в два года проводятся внутренние опросы общественного мнения, где в последней группе вопросов предлагается оценить своего начальника. В компании полагают, что это является отличной мерой для предотвращения отрыва руководства от коллектива и реальной жизни.

Эффективность труда заинтересованного человека, психологический комфорт, оптимизм, высокая профессиональная подготовка становятся главными движущими силами на предприятии. Надо, чтобы люди радовались выходу на работу, с увлечением трудились, азартно боролись с конкурентами и честно их побеждали. Наилучшим способом добиться процветания фирмы является не отстранение, а максимальное приближение работников всех категорий к управлению фирмой. Каждому работнику должно внушаться, что его благосостояние зависит от благополучия фирмы.

Эти и другие меры, а также обучение на курсах, семинарах, стажировка являются формами повышения квалификации и переподготовки работников и объединяются понятием развития персонала, цель которого – обеспечение максимального использования всех возможностей человека на благо организации.

Работники фирмы, не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину или не "вписывающиеся" в организацию, подлежать увольнению, независимо от заслуг. В современных условиях каждый человек должен быть готов к такому изменению судьбы и иметь на примете новое место работы. В этом случае увольнение не становится трагедией. Психологи считают увольнение второй по тяжести жизненной травмой после потери близких родственников, поэтому во многих фирмах стараются сделать все, чтобы оно было связано с наименьшими потерями для обеих сторон.

Если причина увольнения не в нарушении дисциплины, то в западных фирмах оно происходит только в том случае, если человеку нельзя подобрать новое место внутри организации, переквалифицировать или перевести на другой режим работы. Кроме этого широко применяется такая форма расторжения трудового договора, при которой применяется совокупность методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки на благоприятных условиях.

На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, образования, опыта, личных характеристик, ограничивающих факторов, положения на рынке труда и т.д. разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяются формы и возможности поиска новой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам самостоятельного поиска работы, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года, то есть срока, который считается достаточным для решения этой проблемы.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.

Купить и скачать книгу в rtf, mobi, fb2, epub, txt (всего 14 форматов)



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2