Илья Мельников.

Кадровик: разработка и реализация кадровой политики организации



скачать книгу бесплатно

Кадровая работа

Кадровая работа – это деятельность субъектов кадровых отношений. Субъектом кадровой работы является относительно самостоятельное в своих действиях лицо или орган, которому предоставлено право или вменено в обязанность решать вопросы, связанные с реализацией задач кадровой политики, осуществлять те или иные функции кадровой работы.

Объектами кадровой работы являются:

действующий персонал организации;

лица, которым предстоит трудиться в данной организации;

отдельные компоненты самой технологии работы с кадрами – подбор, оценка, обучение, назначение на должность и др.

Направления и функции кадровой работы

Основные направления кадровой работы

Основными направлениями кадровой работы являются:

формирование системы управления персоналом и ее стратегии;

планирование кадровой работы, наем, отбор и прием кадров;

применение новейших кадровых технологий как совокупности методов и организационных процедур для оптимизации принимаемых кадровых решений;

деловая оценка, профориентация и адаптация персонала;

создание нормальной психологической обстановки в коллективе;

обучение, управление карьерой, продвижение кадров;

мотивация, организация труда и обеспечение безопасности персонала.

Основные функции кадровой работы

Основными функциями кадровой работы являются:

планирование и прогнозирование потребности в кадрах;

наем на работу;

анализ рабочих мест и трудовых процессов;

расстановка кадров;

профессиональное обучение и повышение квалификации кадров;

регулирование доходов и заработной платы;

предоставление льгот, услуг и других привилегий работникам (охрана здоровья, техника безопасности и др.);

планирование карьеры;

продвижение по службе;

перемещение работников;

увольнение работников.

Функции кадровой работы выполняют кадровые службы, которые в совокупности образуют одну из подсистем управления персоналом в организации. Кадровая практика – это система приемов, навыков, способов, форм и методов кадровой работы, разработанных и применяемых в практике государственных органов и различных организаций.

Система кадровой работы может быть представлена следующими областями:

политическая (каждая страна имеет свою политическую систему, которая составляет общественно-политическую среду для кадровой работы в стране и соответственно в каждой организации);

географическая (кадровая работа сконцентрирована внутри определенных границ – организация, регион или страна);

социально-экономическая (адекватные средства к выбору профессии, получению образования, реальному трудоустройству, получению медицинской помощи, доступ к социальной защите и социальным услугам);

культурная (обычаи, убеждения, традиции, культура национальных групп, учет национальных особенностей в практике кадровой работы);

духовная (философия, этика, менталитет, социальные ценности, надежды и идеалы тех, с кем проводится кадровая работа; социальные ценности самих профессиональных работников по кадрам).

Система кадровой работы представляет собой долговременный комплекс, который обеспечивает постоянное совершенствование:

структуры кадров на всех уровнях и во всех звеньях в соответствии с изменяющейся организационной структурой управления, социально-экономическими условиями, новой техникой и технологией;

форм и методов подбора и расстановки кадров, комплекса мер по оценке и профессиональному продвижению, подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала;

механизма прогнозирования, анализа и планирования кадровой работы, ее нормативной базы;

организационных, экономических, правовых, социально-психологических, педагогических рычагов, а также стимулов повышения эффективности работы с персоналом, научной организации труда и управления.

Основными уровнями кадровой работы являются: макроуровень – национальный и интернациональный; мезауровень – трудовые коллективы, социально-демографические и профессионально-квалификационные группы; микроуровень – конкретный работник.

Принципы кадровой работы

Основными принципами кадровой работы являются:

соблюдение законности в кадровой работе на всех уровнях управления организацией;

принцип использования труда работников в соответствии с их образованием;

постоянное пополнение руководящих кадров свежими силами, усиление их теоретической и практической подготовки;

принцип оптимального сочетания пожилых, опытных кадров и молодых, инициативных специалистов за счет обновления и совершенствования социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры кадров.

Развитие кадровой работы представляет собой направленное изменение в кадровой работе в соответствии с новыми целями, функциями, субъектом и методами управления.

Развитие кадровой работы носит циклический характер, вызванный циклическим характером развития экономики в целом.

Инновационный менеджмент в кадровой работе. Инновационный менеджмент в кадровой работе является пограничной областью между инновационным менеджментом и управленческим персоналом. Объектом инновационного менеджмента в кадровой работе являются процессы обновления и развития, потребности и параметры кадров и кадровых систем предприятий и других социально-экономических структур. Субъектом инновационного менеджмента выступают инновационные составляющие кадровых и трудовых служб организаций и других структур.

Организацией кадровых нововведений занимаются структурные подразделения, группы и лица, постоянно или временно включенные в систему кадрового управления, а также способы и нормы их взаимодействия при разработке и реализации кадровых нововведений. Однако следует помнить, что кадровые нововведения не всегда принимаются персоналом организации. Возможно сопротивление кадровым нововведениям как противодействие кадровой системы нововведениям в процессе их возникновения, разработки и реализации.

Сопротивление вызывает непредвиденные кадровые отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса реализации кадровых нововведений. В кадровой работе различают индивидуальное сопротивление отдельных работников и сопротивление, оказываемое группой.

Социальный результат внедрения кадровых нововведений рассматривается как социальная эффективность следующих кадровых нововведений:

изменение количества рабочих мест;

улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работников;

изменение условий труда работников;

изменение структуры производственного персонала;

изменение уровня здоровья работников.

Управление инновациями в кадровой работе представляет собой обеспечение эффективных масштабов и темпов обновления в кадровой работе в соответствии с текущими и перспективными целями организации, с требованиями и стандартами государства и профсоюзов в социальной сфере. Инновационно-кадровый маркетинг – это комплексная система организации, управления и анализа нововведений, связанных с появлением новых профессий, развитием рекламы рабочих мест, работой с агентствами по подбору кадров и центрами занятости населения.

Кадровые технологии

Кадровые технологии представляют собой совокупность методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений. Кадровые технологии классифицируются по следующим признакам: типы технологий, виды технологий, уровни технологий.

Типы технологий – это технологии решения стратегических кадровых задач; технологии кадрового моделирования и прогнозирования; инновационные технологии; универсальные технологии.

Виды технологий подразделяют на:

информационные технологии (обеспечивают информационную подготовку кадров);

внедренческие технологии (обеспечивают обновление организационных структур управления, формирование стратегического мышления персонала, повышение деловой культуры кадров);

обучающие технологии (обеспечивают внедрение новых форм активного обучения, переподготовки и перепрофилирования кадров).

Среди уровней технологий различают:

национальные технологии (являются универсальными и стратегическими технологиями для других уровней управления);

приоритетные технологии для всех уровней развития;

региональные технологии;

технологии трудовой ассоциации;

технологии саморазвития и самореализации творческого потенциала личности.

Кадровые технологии могут быть модульными и индивидуальными. Модульные кадровые технологии представляют собой конкурсный отбор персонала, обеспечивающий право на равный доступ к работе; аттестации кадров.

Новой модульной кадровой технологией является центр оценки, при которой используются дополняющие друг друга методы диагностического обследования персонала, позволяющие получить полную информацию о персонале организации. При применении этой технологии аттестуемых проводят через серию специально разработанных упражнений, моделирующих основные аспекты конкретного вида трудовой деятельности.

Основными элементами кадровых технологий являются кадровое планирование, набор кадров, отбор кадров, определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, оценка деятельности, подготовка резерва и управление развитием, социальные вопросы, охрана здоровья, служебное повышение, понижение, перевод, увольнение, производственные отношения.

Основными составляющими отдельных кадровых технологий являются:

планирование ресурсов (разработка плана будущих потребностей в персонале);

набор персонала (создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. При решении вопросов консультируются с государственной службой занятости и другими источниками наличия персонала, применяют законодательство о наеме);

отбор персонала (оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора, опрос претендентов, беседы, переводы, увольнения, приказы о назначении на должность и продвижения по работе, статистика персонала, беседы с кандидатами, рабочее время и сверхурочные);

определение заработной платы и льгот (разработка заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения работников);

профориентация и адаптация (введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку);

обучение (разработка программ для обучения работников трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы; обеспечение инструкторами; введение новых систем; поощрение работников к повышению образования; развитие менеджмента персонала; градация персонала (последовательный переход от низшей ступени к высшей); наблюдение и контроль; обеспечение трудового процесса);

оплата труда (администрирование и анализ структуры оплаты труда на предприятии, осуществление и контроль дифференцированной оплаты труда, консультации по вопросам оплаты труда);

оценка трудовой деятельности (разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника);

повышение, понижение, перевод, увольнение (разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей степенью ответственности, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма);

подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе (разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров);

производственные отношения (внешние и внутренние аспекты по обеспечению процесса производства: переговоры с профсоюзами, обеспечение информацией по согласительным процедурам, создание совместных органов для консультаций, толкование и распространение кадровой политики организации, выступление в качестве представителя организации на внешних переговорах, консультации по трудовому законодательству);

охрана здоровья и социальные вопросы (организация столовых и кафе, медпунктов; пенсионные фонды, юридическая помощь и другие услуги по личным проблемам работников; транспорт, жилье, торговля, создание условий для отдыха; применение законов об организации и положений о помещениях офисов, магазинов; организация мероприятий в перерывах; предотвращение несчастных случаев и участие в работе службы техники безопасности; компенсации);

обязанности руководителя кадровой службы (обеспечение эффективной работы службы управления персоналом; консультирование с высшим руководством по вопросам кадровой политики; консультирование линейных руководителей по вопросам работы с персоналом подразделений; доведение кадровой политики до всех работников; планирование персонала; выступления в качестве представителя организации на внутреннем и внешнем уровнях.

Пример анализа кадровой технологии «Кадровый менеджмент»

Кадровый менеджмент состоит, прежде всего, из планирования персонала. Процесс планирования включает следующие этапы:

оценка наличных ресурсов (сколько работников занято выполнением одной операции и качество их труда);

оценка будущих потребностей (прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей);

разработка программы удовлетворения будущих потребностей в кадрах (конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации).

Выполняя процесс планирования, следует обращать внимание на юридические ограничения, например требования профессиональной безопасности и охраны здоровья в различных отраслях промышленности и др.

Чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Данные обычно получают из следующих источников:

анализа содержания работы (наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий);

сбора информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником;

работника просят заполнить вопросник или дать описание работы и требования к ней.

На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, знаний и навыков, а также прав работника.

Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности. Набор может быть внешним (публикация объявлений в средствах массовой информации, обращение в специализированные агентства и фирмы) и внутренним (продвижение работников по службе внутри организации). Второй вариант обходится дешевле. Хорошим методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Отбор кадров. На этом этапе руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Для принятия решения при отборе чаще всего применяют три метода – испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания представляют собой измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другим видом испытаний является оценка интеллекта, заинтересованности, энергичности, уверенности в себе, то есть психологических характеристик.

Собеседование является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Подбор руководителя высокого класса требует многих собеседований. Тем не менее, существуют факторы, которые снижают эффективность собеседования. Например, тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, оценивание кандидата в сравнении с человеком, с которым проводилось собеседование перед ним. Кроме того, проводящие интервью зачастую отдают преимущество людям, похожим на них по внешнему виду, манерам, социальному положению и др.

Центры оценки рассматривают способность человека к выполнению связанных с работой задач методами моделирования (например, человека на несколько часов ставят в роль управляющего воображаемой организации). Центры оценки являются хорошим средством для прогнозирования рабочих места кандидатов, но такой способ дорог и доступен только преуспевающим предприятиям.

Вознаграждения – заработная плата и льготы – влияют на решения людей о поступлении на работу. Льготы не менее важны, чем зарплата.

Согласно современной концепции кадрового менеджмента набор людей является началом кадровой работы. Следующей ступенью является профориентация и адаптация в коллективе. Каждый человек – это личность, а организация – общественная система. Когда человек переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение к работе. Это называется социальной адаптацией. Организация использует различные способы для того, чтобы человек адаптировался быстрее.

Подготовка кадров очень важна, так как организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся об общем качестве трудовых ресурсов. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Основными требованиями, обеспечивающими эффективность обучения, являются следующие:

для обучения необходима мотивация. Работники должны понимать цели, программы, каким образом обучение повысит производительность труда, и их собственное удовлетворение работой;

руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению;

если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и только потом двигаться дальше;

учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Оценка трудовой деятельности является следующим шагом после того, как человек адаптировался в коллективе и получил необходимую практику для выполнения своей работы. Оценка результатов деятельности может служить достижению административной, информационной и мотивационной целей. Административные функции – повышение или понижение по службе, перевод или прекращение договора; информационные – с целью ввести в курс дела об относительном уровне деятельности работника. Хорошая оценка труда служит важным средством мотивации.

Подготовка руководящих кадров ведется для того, чтобы руководящие работники овладели навыками и умениями, необходимыми для реализации целей организации. Методами подготовки являются организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, деловые игры, курсы и семинары по проблемам управления и др.

Категории кадров

Кадры, или персонал организации, представляют собой штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется численностью, структурой, компетентностью и профессиональной пригодностью. В теории и практике управления существуют различные классификационные подходы в зависимости от профессии или должности работника, категории работников, уровня управления.

Правила учета кадров определены Инструкцией по статистике кадров, которая регламентирует методы определения списочного состава, среднесписочной численности работников, перечень занятый в основной и не основной деятельности, категории персонала, порядок учета приема и выбытия кадров и др.

Численность персонала производственной организации зависит от характера, масштабов, сложности и трудоемкости процессов, степени автоматизации. Данные факторы задают нормативную (плановую) величину. Списочная, то есть фактическая численность кадров, представляет собой число работников, которые в данный момент официально работают в организации.

В составе списочной численности выделяют три категории работников – постоянные, временные и сезонные. Постоянных работников принимают в организацию бессрочно или на срок более одного года;

временных принимают на срок до двух месяцев или для замещения отсутствующего лица – до четырех месяцев;

сезонных принимают на работу, носящую сезонный характер, на срок до шести месяцев.

В списочную численность не включаются:

внешние совместители;

работники, привлеченные для разовых и специальных работ;

лица, работающие на основе договоров;

лица, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет предприятия и др.

Эти лица относятся к работникам несписочного состава. Списочная численность персонала ежедневно учитывается в табельных записях, в которых отмечаются все работники, как присутствующие на работе (явочная численность), так и отсутствующие по тем или иным причинам, то есть общая сумма явок и неявок на работу.

Вследствие приема на работу одних и увольнения других работников, персонал организации находится в постоянном движении. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие работников зависит от объективных и субъективных причин, среди которых различают биологические – ухудшение здоровья, производственные – сокращение штатов, социальные – наступление пенсионного возраста, личные – семейные обстоятельства, государственные – призыв на военную службу.

В целом повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым работникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.

Купить и скачать книгу в rtf, mobi, fb2, epub, txt (всего 14 форматов)



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3