скачать книгу бесплатно
48 правил бережливой культуры
Филипп Семенычев
Процесс изменений всегда является сложным и непредсказуемым, особенно в России. Люди не хотят меняться, даже под угрозой банкротства предприятия. В то же время, изменения необходимы не только при работе в направлении lean, но и любой развивающейся организации. Тем не менее, существует ряд простых решений, упрощающих процесс изменений, которые применяют многие Западные компании и продвинутые современные руководители. Именно о них и о механизмах их работы повествует настоящая книга.
Филипп Семенычев
48 правил бережливой культуры
От автора
«Каждый думает о том, как изменить мир, но никто не думает о том, как изменить себя»
(Лев Толстой)
Уважаемый читатель, в начале своей новой книги, уже по традиции, спешу познакомить вас с её назначением и кратким содержанием. Кроме того, приведу несколько мотивов, побудивших меня написать именно книгу о формировании бережливой культуры и об изменениях, а не подробное описание очередного метода или инструмента lean.
Рабочее название этой книги «Управление изменениями», однако оно слишком общее и глубокое. К тому же, многие аспекты вопроса изменений и формирования бережливой культуры не вошли в настоящую книгу, а многие приёмы ещё не опробованы мной на практике. Я взял самые простые приёмы и самые базовые принципы и методы, необходимые для того, чтобы начать меняться и формировать бережливую культуру. Это то, без чего изменения обречены на неудачу, а формирование бережливой культуры невозможно.
Несмотря на общее название («бережливая культура») и достаточно широкий спектр вопросов и проблем, затрагиваемый в настоящей книге, она ограничена по объёму и содержанию. Формирование бережливой культуры – это бесконечная череда изменений. Процесс изменений можно изучать с различных сторон, проводя наблюдения, собирая статистику, экспериментируя и получая всё новые и, порой, совершенно различные результаты. Можно провести десятки опытов и не выявить одинаковых закономерностей. Это естественно. Процесс изменения связан с людьми: их поведением, культурой и окружающей обстановкой, в которой они находятся, и многим другим. Реакция на, казалось бы, одинаковые изменения в разных коллективах может быть совершенно различной. Поэтому, чтобы не уйти в глубокую философию, в настоящей книге мы не будем стараться рассмотреть все грани проблемы изменений.
Во-первых, мы остановимся на наиболее полезной с практической точки зрения информации. Принимая во внимание то, что я в первую очередь эксперт в описываемой области, а не писатель, книга носит сугубо практический характер. Задача читателя – помочь изменениям протекать и приживаться быстро и безболезненно. Изложенный материал в своём минимальном объёме достаточен для того, чтобы поставить себя внутрь процесса изменений и переосмыслить его, что необходимо для перечисленного выше.
Во-вторых, не смотря на достаточно большой опыт практической работы в проектах, проведённых тренингов и работы с людьми, я не является дипломированным психологом. Однако, я является экспертом в области lean, бережливого производства и, как следствие, изменений. Поэтому, в настоящей книге, большинство аспектов проблемы изменений рассматриваются через призму lean, что существенно упрощает задачу. Множество компаний по всему миру изо дня в день осуществляют изменения, применяя инструментарий lean. Этот опыт, положенный на практику реализации изменений в России поможет читателю сформировать собственное представление о том, как подойти к изменениям в его конкретной ситуации.
Настоящая книга – продолжение книг серии «Бережливое производство для руководителей»: настольных книг руководителя, помогающих ему развиваться в направлении lean. В предыдущих книгах описаны общие походы к lean и Бережливому производству, а также некоторые принципы, методы и инструменты. Мы предполагаем, что читатель уже знаком с основами lean и Бережливого производства. Если это не так, то рекомендую вам вначале познакомиться с книгой «Бережливое производство для руководителей» (можете скачать её бесплатно с сайта leanbase.ru) и получить общее представление о подходах lean из материалов сайта leanbase.ru.
В настоящей книге мы уже акцентируем внимание на иных, не менее важных вещах. Здесь мы останавливаемся на психологии изменений, на роли руководителя в процессе изменений и на инструментах, помогающих ему свершать изменения. Всё это рассматривается с точки зрения lean-принципов и на примерах Российских предприятий. На самом деле в книге затронуты серьёзные и порой глобальные вопросы, однако основная её цель – помочь осознать руководителям их роль в процессе изменений и помочь с помощью методов и принципов lean реализовывать эти изменения быстрее и качественней.
Но не всё так просто. Спешу разочаровать наивного читателя: настоящая книга будет бесполезна для большинства читателей, ищущих лёгких решений. Ничего лёгкого здесь нет, волшебных таблеток в настоящей книге вы также не найдёте. Процесс изменений на протяжении всей истории мира был болезненным и, как минимум, не простым. Как ни странно, большинство людей готовы лишь искать лучшее решение, нежели чем работать над его достижением. Воспринимая любую информацию, человек мысленно делает выводы о её полезности, применимости, актуальности и т.д. После чего наступает непродолжительный период времени, который я бы назвал периодом жизни информации. Он может длиться от нескольких минут до нескольких недель. В этот период человек помнит информацию, сопоставляет её с текущей ситуацией, анализирует её. Можно сказать, что информация актуальна для человека. Далее, любая информация, какой бы полезной она не была, забывается и теряется. Если не принять решение, если не применить полученные знания сразу, непосредственно, после их получения, они будут утеряны. Любая, даже самая полезная в мире информация, без практического применения бесполезна. К сожалению, большинство людей, даже руководителей, для которых написана настоящая книга, старательно откладывают новую информацию. Время находится для всего, кроме как для улучшений. Подробно на этом факте мы остановимся в следующих разделах, а пока возьмите бумагу и карандаш и записывайте.
Сейчас, я хочу донести до читателя первую важную мысль, которая поможет вам стать мастером изменений. Это – 4 простых шага для работы с любым подобным материалом (любой книгой, лекцией, курсом и т.д.).
ОВД – Осознайте материал, делайте Вывод, предпринимайте Действия незамедлительно.
Осознание материала предполагает понимание его целей и смысла, который автор в него вкладывает. Постарайтесь понять, почему автор акцентирует внимание именно на этом? Почему этот момент так важен? Порой самые умные мысли и самые рабочие инструменты в то же время являются самыми простыми и понятными. Казалось бы, их нужно просто брать и применять. Тем не менее, стереотипы мышления говорят нам о том, что дешёвые вещи являются не качественными, самые красивые девушки являются недостижимыми, а простые решения являются не эффективными. Разумеется, это не так. Тем не менее, на практике, большинство простых решений, которые я, как консультант, рекомендую реализовать сразу, откладываются. Откладываются они именно из-за существования этого стереотипа. Работая с настоящей книгой не упускайте простой информации, старайтесь осмыслить её полностью. Используйте блокнот и карандаш, чтобы делать заметки, выписывать наиболее важные мысли и, самое главное, записывать идеи и выводы, которые вы непременно будете делать в процессе чтения. Наиболее важные мысли, полное осознание которых необходимо для успеха в процессе изменений, выделены жирным шрифтом. Остановитесь на них и проработайте их более детально.
Вывод – это умозаключение, которое вырабатывает сам читатель в процессе знакомства с материалом. Ни в одной книге сходного содержания вы не найдёте готовых решений и советов, применимых к конкретной культуре, коллективу, предприятию и т.д. Мы можем дать описание лишь общим подходам и принципам, следуя которым вы достигните результата. Это значит, что уже на стадии чтения, осознавая информацию, читателю следует «примерять её на себя». Как можно применить тот или иной подход к моей ситуации, в моём коллективе, на моём участке? Делайте выводы и записывайте их. Продуктивной можно считать работу с книгой, после которой каждый раздел порождает список из нескольких десятков мероприятий, которые необходимо реализовать завтра, или в течение некоторого времени. По моему мнению, именно таким должен быть вывод. Выводы, в таком случае, не могут быть правильными или не правильными. Правильно – когда выводы есть, неправильно – когда их нет.
Действие – это то, что выражает намерение что-то изменить, реализация только что сделанных выводов. Большинству руководителей свойственна решительность, в конце концов, это неотъемлемое качество, необходимое для управления и принятия решений. Следует понять, что принятие решение об изменении – ничтожно без действия. Любое решение, будь то делать зарядку по утрам, больше не пить кофе или улучшить рабочее место, должно сопровождаться действием. Иначе это всего лишь желание или мечта. Если вы решили делать по утрам зарядку, то первое действие – завести будильник на 5 утра, приготовить спортивную форму, а затем раньше лечь спать. Разве не так? Если вы решили больше не пить кофе, то первое действие – подарить кофеварку соседу, или выкинуть кофе из дома (для особо бережливых – отдать другу). То же самое должно происходить и с рабочими процессами. Не обязательно начинать полномасштабные изменения уже следующим утром. Первым действием может стать любая мелочь, всё, что вы можете сделать незамедлительно, или в кратчайшее время. Этом может быть звонок, поручение, письмо, набросок плана и т.д. Важно то, чтобы первое действие, которое вы предпримите для реализации ваших решений, не оставило вам пути назад. Выпустите распоряжение, пообещайте, закажите и т.д. И вам уже будет некуда деваться, обратная реакция на ваше первое действие должна заставить вас выполнять остальные запланированные мероприятия, в соответствии с вашими выводами, которые приведут вас к намеченной цели.
Запомните или запишите себе эту очень простую аббревиатуру: ОВД – осознание, вывод, действие. Применяйте её при чтении книг, при посещении тренингов и лекций. В таком случае, вы получите максимальную пользу от любого материала.
В заключении, хочу объяснить мотивы, подтолкнувшие меня написать книгу об изменениях. Само название «Психология изменений» звучит на столько серьёзно, что больше подходит к названию научной работы. Тем не менее, оно наиболее полно обобщает материал, изложенный в настоящей книге. Название «психология» говорит само за себя. Основной материал настоящей книги описывает поведение людей и средства управления этим поведением, что необходимо для реализации быстрых и качественных изменений.
Начиная свою трудовую деятельность руководителем нижнего звена управления, я постоянно замечал, что в разных коллективах и с разными людьми работают различные способы и методы управления. Я замечал, что люди неохотно соглашаются на изменения. Кроме того, чем реже происходят изменения, тем сложнее они проходят. Работая начальником цеха, я искал способы смягчения изменений, их ускорения. Я управлял коллективом в 200 человек из совершенно различных людей, начиная с «зелёных» 18-и летних ребят и заканчивая бывшими заключёнными и женщинами пенсионного возраста. Каждый человек, каждая бригада и каждый участок требовали своего индивидуального подхода. Одно и то же изменение в разных коллективах следовало преподнести по-разному.
Так, например, в женском коллективе, прежде чем предложить какое-либо изменение, нужно было около получаса пообщаться в бригаде: попить с работницами чай, выслушать их проблемы и посочувствовать. Только потом можно было намекнуть, что часть производственных проблем можно решить. Среди мужчин в некоторых бригадах работал только определённый набор идиоматических выражений. И так далее.
Когда я профессионально начал заниматься lean, то «причинять» изменения приходилось уже не своим постоянным работникам, на которых я имел административное влияние, а совершенно посторонним людям, в том числе и руководителям. Здесь уже нужны были совершенно иные методы. В первую очередь нужно было суметь доказать и показать пользу от предстоящих изменений. Без этого вся работа была обречена. Я много раз совершал ошибки. Признаться, я по сей день продолжаю их совершать. Считаю, что это нормально, если ошибки новые, а не повторяемые.
Опыт собственной практической работы пополнялся опытом работы с западными коллегами: из Германии, Великобритании и Америки. Оказалось, что основные закономерности поведения людей одинаковы. Тем не менее существует множество нюансов, называемых Российским менталитетом. Именно на них мы и будем обращать ваше внимание в настоящей книге.
Накопившийся опыт реализации и управления изменениями лёг в основу учебного курса, под названием «Управление изменениями», а теперь и в основу настоящей книги. Для меня, как для автора, «Психология изменений» – это способ систематизации накопленного материала и средство помощи Российским руководителям в совершенствовании своих процессов и предприятий. В первую очередь, это помощь в личном совершенствовании, т.к. любые изменения в первую очередь возникают в голове, в качестве идеи.
Возвращаясь к цитате в начале настоящего раздела, стоит отметить, что мир или ваш процесс так или иначе изменится, если вы измените своё отношение к нему. Как это сделать – читайте далее.
Начинайте с себя.
Надеюсь, настоящая книга окажет помощь в повышении эффективности вашего процесса и вашего предприятия.
Введение
«Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью»
(Уильям Эдвардс Деминг)
Замечательные слова, которые хотя-бы раз в жизни цитировал каждый, кто занимается улучшениями и изменениями. В настоящем разделе рассказано об изменениях, а точнее об их важности и необходимости, а также о том, почему эта книга написана в первую очередь для руководителей.
Руководители любых уровней управления, а также специалисты, занимающиеся улучшениями – это основная категория читателей, для которых написано большинство моих книг. Нет смысла объяснять, что изучение особенностей психологии изменений не интересно рабочим и специалистам, выполняющим однообразную и монотонную работу. Им просто надо меняться. То, как именно это делать, как правило, им не интересно.
С другой стороны, руководителю, которому по определению постоянно приходится принимать решения, решать проблемы и достигать поставленных целей, наука об изменениях необходима как воздух. Как заставить или подтолкнуть людей к чему-то новому? Как быстрее реализовать то или иное улучшение? Как сделать так, чтобы улучшение прижилось и не пропало? Это основные вопросы, на которые так или иначе ищет ответ любой руководитель в процессе работы. Разумеется, речь сейчас идёт о нормальной и полноценной работе руководителя.
Одна из задач книги – провести руководителя по тёмным переулкам поведения работников и сформировать наиболее оптимальные подходы в управлении, которые с большей долей вероятности приведут к изменениям в коллективе. Следует понимать, что нет двух абсолютно одинаковых коллективов и, соответственно, двух одинаковых реакций на одно и то же изменение. Что тут говорить, если даже на новую спецодежду люди в разных бригадах одного цеха реагируют по-разному. Тем не менее, существуют общие закономерности, изучив которые руководитель может принимать наиболее правильные решения и использовать наиболее подходящий стиль управления в различных ситуациях. Этот навык со временем вырабатывается на уровне инстинкта и привычки у самого руководителя. Его можно назвать опытом, неважно откуда он пришёл и на чьих ошибках он был сформирован.
Любое улучшение и развитие начинается с изменений. Улучшение – это изменение к лучшему. Т.к. к худшему я вас меняться не призываю, термины «улучшение» и «изменение» в настоящей книге часто будут употребляться как синонимы.
Всё вокруг меняется, а что не меняется, то деградирует. Даже в повседневной жизни человека постоянно происходят изменения: меняется работа, соседи, маршрут, по которому вы ходите на прогулку, размещение полок с продуктами в магазине и многое другое. Что же говорить об организациях, которые ведут своё существование в жестокой конкурентной среде?! Кто не меняется – тот не выживает. Если предприятие вовремя не внесёт изменения в продукт – его обойдут конкуренты. Если предприятие вовремя не проведёт сезонную рекламную кампанию – оно потеряет часть потенциальных клиентов и прибыль. Если предприятие своевременно не среагирует на изменения, произошедшие у поставщиков, оно может получить брак и претензии от Заказчиков. Примеров можно приводить много. Самое важное, что никто уже давно на ставит вопроса: меняться или нет. Основной вопрос – как научиться быстро и качественно меняться? Под качеством изменений в настоящей книге подразумевается способность изменения сохраняться, не возвращаясь в первоначальное состояние. Об этом частом явлении: возврате изменения в первоначальное состояние, подробней будет рассказано в следующих разделах. Чтобы научиться быстро и качественно меняться следует понять основные механизмы человеческого поведения, наиболее важные из которых описываются в настоящей книге.
От изменений никуда не деться. Они происходят повсюду и без них невозможно развитие.
Изменения нужны в любом коллективе. Они не позволяют ему деградировать. Как вы знаете, всё, что не улучшается со временем ухудшается или деградирует. Если мы не занимаемся спортом мы слабеем физически и в плане здоровья. Если предприятие перестаёт улучшать продукт, то его быстро обходят конкуренты и оно становится банкротом. Применительно к роли руководителя, коллектив, которым он управляет, также нуждается в изменениях и улучшениях. На страницах данной книги эти два понятия часто будут употребляться в сходном значении. Практикой доказано, что чем дольше коллектив существует без изменений, тем сложнее они осуществляются. Люди привыкают жить в статичном и неизменном состоянии, их зона комфорта сужается до привычных и однообразных действий и её уже сложно расширять. Современный бизнес требует быстрых и правильных решений, быстрых изменений в нужную сторону. Чем быстрее реагирует на изменение бизнес-среды каждый отдельный коллектив организации, тем быстрее изменяется и сама организация, тем успешней она становится. Соответственно, чем медленней реакция каждого коллектива, тем инертней становится сама организация: она дольше реагирует и перестраивается, теряя драгоценное время.
Сам процесс изменений в организации с точки зрения отельных её коллективов очень точно можно описать с помощью простой векторной модели и законов физики.
У каждой конкретной организации есть некий курс, которого она придерживается. Это может быть сегмент рынка, осваиваемый организацией, вид продукции, прогнозируемые объёмы и т.д. Все коллективы (в идеальной ситуации) придерживаются этого курса, работают в определённо ранее направлении. Чем дольше не происходит изменений, тем привычней и монотонней становится работа.
Что происходит, когда курс меняется?
Например, сегодня мы производим валенки 36-45 размеров для жителей крайнего севера, а завтра условия рынка заставили нас производить колоши для экспорта в Узбекистан, т.к. это просто экономически выгодно.
Обратите внимание на векторную модель. Если раньше все двигались в одном направлении и вектор общих усилий был направлен в одну сторону, то теперь всё изменилось. Кто-то перестроился быстро и начал работать в направлении нового курса, а кто-то ещё некоторое время продолжает работать в направлении старого курса. Это и есть инерция, которая присуща крупным и не особо бережливым предприятиям.
На модели видно, что фактическое новое направление можно вычислить по сумме усилий всех составляющих. Таким образом можно представить куда будет двигаться организация и как быстро она сможет перестроиться.
Инерция или инертность – это сила, заставляющая двигаться в привычном направлении. Если взглянуть ближе, это сила привычки множества людей, которые по тем или иным причинам выполняют привычные действия. В крупных компаниях инертность часто увеличивается от недостаточной скорости движения информации. Решение, принятое высшим руководством, ввиду сложности информационной и организационной структуры, может начать реализовываться через недели или месяцы.
Честно говоря, я сам несколько лет наблюдал и изучал инерцию, работая на КАМАЗе. Это огромное предприятие, численностью от 30 до 50 тысяч человек (в разное время по-разному), очень медленно и с большим искажением транслировало решения от высшего руководства к исполнителям. Любые изменения требовали большого количества согласований и происходили очень медленно.
Подобную огромную инерцию я неоднократно встречал в своей трудовой деятельности на примере других крупных компаний. Но речь сейчас идёт не о проблемах крупных организаций, а о механизме изменений. Изменения присутствуют везде: в любой организации и в любом коллективе. Как часто и как качественно они происходят – уже другой вопрос. Однако, любые крупные изменения складываются из мелких также, как и способность организации меняться складывается из способности меняться отдельных её коллективов. Именно это мы с вами и видели на приведённой выше модели. Несмотря на абстрактность и общность модели, она превосходно отражает механизм изменений в коллективе.
Таким образом, работа каждого отдельного руководителя в направлении ускорения изменений и повышения их качества, так или иначе сказывается на успешности компании в целом. Приучив меняться и сделав более гибкими отдельные коллективы, организация будет обречена на успех. Этим я в очередной раз хочу подчеркнуть важность роли любого руководителя.
«Важно меняться самому – это выгодно в первую очередь для человека»
(Альберт Эйнштейн)
Изменение в процессе – это в первую очередь изменения в человеке, в его голове и сознании.
Ваши привычки, взгляды на жизнь и даже воспитание оказывают существенное влияние на то, как вы относитесь к работе. Невозможно отрицать того, что происходящее в голове непосредственно влияет на работу.
Приведённая векторная модель также справедлива и для отдельного коллектива (например, бригады). Способность коллектива меняться напрямую зависит от способности меняться каждого конкретного человека. Чем больше сторонников изменения, тем быстрее оно реализуется и наоборот. Это естественный механизм работа человеческой психики. Его часто называют «стадным инстинктом», «силой толпы» и т.д. Как бы грубо это не звучало, отрицать существование этого механизма нельзя, также как нельзя недооценивать его мощь. История не однократно преподносила нам примеры силы толпы.
Пожалуй, самым ярким недавним примером «стадного инстинкта» является нацистская Германия 30-х годов. Десятки миллионов немцев, среди которых было большое число образованных и неглупых людей, последовали за сумасшедшим большинством. Не будем вдаваться в историко-политические механизмы и разбирать подробности произошедшего. Это лишь пример, наглядно, на основании фактов, демонстрирующий всю мощь «стадного инстинкта».
Почему бы не использовать её на благо вашего предприятия? Это очень хороший психологический рычаг, с помощью которого вы можете построить правильную и бережливую культуру в вашем коллективе. Нужно лишь наделить большинство людей правильными привычками и установками. Это не простая задача, но вполне реализуемая. Подробнее о том с чего начать и как именно использовать этот рычаг мы расскажем далее.
Прежде, чем продолжить чтение, запомните: любые изменения начинаются в голове. Вначале появляется идея, она анализируется (рассматриваются преимущества и недостатки, выгоды и риски, преодолеваются страхи и т.п.), затем уже происходит практическое рассмотрение (как лучше реализовать, что потребуется и т.п.). То как реализуются изменения зависит от вашего отношения к изменяемому процессу и всему происходящему вокруг него. Кого вы вовлекаете, в какой последовательности работаете, как глубоко анализируете и т.п. Всё это будет влиять на результат. Поэтому, давайте приготовимся к тому, чтобы по мере осознания механизмов работы человеческой психики, вы меняли собственное представление об изменениях.
Понимая сильные и слабые стороны человеческой натуры, можно выстроить такую последовательность действий, которая с большей долей вероятности приведёт к требуемым результатам, т.е. будет наиболее эффективной. В очередной раз оговорим, что волшебных таблеток эта книга, как и любая другая, не содержит. Придётся работать. В первую очередь над собой: своими установками и представлениями. Изложенную информацию придётся адаптировать к специфике ваших процессов и вашего коллектива. Только так можно получить максимальную пользу от изложенной здесь информации.
Основные трудности изменений
«Трудность заключается не столько в разработке новых идей, сколько в том, чтобы отойти от старых»
(Джо Мейнард Кейнс)
Приведённый эпиграф очень точно характеризует наши отношения к изменениям. Это не единственная трудность, о которой пойдёт речь в настоящем разделе. Кроме неё, мы разберём несколько важных с точки зрения понимания механизма изменений вопросов. Самый главный из них – почему мы стараемся избежать любых изменений?
Нам важно понимать, почему так происходит, для того, чтобы быть готовым принять и быстро среагировать на изменение, а также быстро перестроиться. Так как изменения в первую очередь происходят в голове, о чём уже было сказано выше, то под словом «перестроиться» мы имеем в виду перестройку не внешнего окружения, а внутреннего: мышления человека. Важно уметь принимать изменения и находить в них положительные и выгодные стороны. К этому мы ещё вернёмся.
Не секрет, что изменения доставляют дискомфорт. В современной психологии существует понятие зоны комфорта. Зона комфорта – это часть жизненного пространства, которая создает ощущение комфорта и безопасности.
В большей степени, это не условия физического существования, а психологические рамки, границы, выход за пределы которых вызывает ощущение страха и дискомфорта.
Вспомните, когда вы последний раз меняли место жительства (например, квартиру) или окружение (например, работу или должность). Вспомните, как вы себя чувствовали? Обычная реакция любого человека – это волнение, поиск причин для того, чтобы отказаться (если существует такая возможность), неуверенность и страх. Заметьте, если возможности отказаться не существует, то процесс изменений проходит быстрее и безболезненней. Об этом мы расскажем далее. В настоящих примерах то чувство дискомфорта, которое вы вспомнили, является выходом из зоны комфорта. Меняя место жительства, наверняка вы думали о том, какие будут новые соседи, как придётся добираться до работы и прочее. Вас переполняли страхи и сомнения тем больше, чем ближе вы подходили к границе зоны своего комфорта. Что происходило после изменения?
После того, как вы поменяли место жительства или должность, вы обнаруживали что в этом нет ничего страшного. Со временем вы привыкли и стали чувствовать себя уверенней. Теперь вы вспоминаете о прошедших опасениях с улыбкой. А если бы вам предстояло совершить подобное изменение ещё раз, вы бы уже действовали смелее и увереннее. Это означает, что зона вашего комфорта была расширена в определённом направлении.
Зона комфорта состоит из привычек, шаблонов мышления и стереотипов поведения (парадигм). Находиться в состоянии покоя и уюта приятно, но чем дольше пребываешь в нем, тем страшнее сделать шаг наружу. И тогда любое действие, выходящее за рамки привычного, становится пугающим, неприятным.
Выйти из зоны комфорта – серьезная задача. Наше подсознание всегда пытается удержать нас в рамках предписанной роли (действий, поступков, ожиданий и т.п.), чтобы предотвратить тревоги, огорчения, страх поражения. Другими словами, зона комфорта – это не проклятье человека, а защитный механизм, ограждающий психику человека от возможных травм. Возможно тысячи лет назад он был необходим, чтобы выжить. Однако в настоящее время, пребывание в зоне комфорта приравнивается к деградации.
Всё что не совершенствуется – устаревает. Всё, что не двигается – отстаёт. Всё, что не меняется – деградирует.
Это естественно и отчётливо проявляется на фоне всеобщего движения и развития.
Одно из страшных проявлений механизма нахождения в зоне комфорта являются постоянные неудачи и решение одних и тех же проблем. Для очень многих людей (на самом деле их действительно огромное количество) неудачи привычны и комфортны. Люди годами терпят неудачи, ждут их и стремятся к ним. Всё потому, что неудачи им знакомы, это и есть зона комфорта.
То же самое происходит и с решением постоянно повторяющихся проблем. Чтобы полностью и окончательно избавиться от проблемы, необходимо что-то изменить, выйти за рамки привычного мышления. Но это тяжело, это вызывает чувство неловкости и дискомфорта. Я встречал множество примеры и подтверждений этому. На моих глазах многие руководители годами решали одни и те же проблемы одними и теми же способами, иногда чередуя их между собой. Принимались привычные и известные решения, результат и механизм работы которых был уже привычен и понятен. Эти решения никого не пугали. Однако, они не решали коренные причины проблемы. Это одно из проявлений механизма работы зоны комфорта. Здесь не может идти никакой речи о развитии, изменении и выходе из зоны комфорта. В некоторых случаях именно боязнь успеха или боязнь перемен вынуждает подсознание сделать все от него зависящее, чтобы преградить путь к цели.
Когда вы меняетесь, собираетесь изменить стиль своего поведения, качество своей жизни, ваша зона комфорта чувствует себя под угрозой и желает предотвратить возможные изменения. Возникают защитные мотивы: не хочу, это вредно, этого не может быть и т. п. В голове всплывают тысячи аргументов против того, чтобы что-то поменять. Часто достаточно одного аргумента «против», которым может перечеркнуть десяток аргументов «за».
Изменения доставляют дискомфорт людям, т.к. заставляют выйти из зоны комфорта.
Сделаем одно небольшое отступление. Как вы думаете, почему большинство успешных людей занимаются спортом, экстримом, или просто активным времяпрепровождением? Таким образом они выводят себя из зоны комфорта! Для большинства людей регулярные занятия спортом, периодические силовые и эмоциональные нагрузки, например, такие, как прыжок с парашютом, или катание на сноуборде, являются серьёзным выходом из зоны комфорта. Зачем идти с утра на пробежку, если так хорошо под тёплым одеялом? Зачем сплавляться по горной реке или жить в палатке, если так комфортно находиться дома? Преодолевая трудности, люди расширяют свою зону комфорта и ранее невозможное становится возможным!
Успешные люди понимают, что постоянное преодоление себя помогает им достигать большего. Спорт помогает людям выработать привычку делать то, что не так хочется: постоянно выходить из зоны комфорта. Привычка расширять свою зону комфорта отличает успешных людей от всех остальных. Это относится не только к спорту, а ко всему, что большинству людей не хочется делать.
Почему изменения доставляют нам дискомфорт?
Механизм дискомфорта, который доставляют нам изменения не такой сложный, как может показаться с первого взгляда.
Во-первых, изменения требуют от человеческого организма больше ресурсов, т.к. заставляют человека думать.
Что будет если…? Как поступить в случае…? И так далее.
Человек волнуется, анализирует возможные действия и это дополнительная, непривычная работа для него. В конце концов он может избежать изменения, сопротивляться ему или принять его. В каждом случае нужно продумать десятки вариантов различных действий.
В своих книгах, описывая дискомфорт, вызванный изменениями, а также эффект замыливания глаз, я часто привожу пример с изменением привычного маршрута.
Представьте, что вы привыкли ходить на работу (до метро, или автомобильной стоянки) по привычному маршруту. Вы ходите по нему несколько месяцев или лет, и он уже является не просо привычным для вас, вы можете пройти по нему почти с закрытыми глазами. Вы настолько привыкли каждый день ходить по нему, что не замечаете отдельных мелких деталей, таких как стоящие рядом машины, новые рекламные вывески, изменения фасадов зданий и т.п. Вы даже можете не заметить строящееся рядом здание, пока оградительная лента или строительная техника не попадётся на вашем маршруте. Этот эффект называется эффектом замыленности глаз. Он проявляется у каждого работника и руководителя, которые достаточно долго выполняют одну и ту же работу. Однако, речь в примере идёт немного о другом. Представьте, что однажды, следуя привычному маршруту, вы замечаете препятствие. Например, из-за ремонта труб отопления близлежащего района, привычная дорога оказывается перекопанной, а вы упираетесь в оградительную ленту. Эти чувства, которые вы испытываете, когда прокладываете новый маршрут и считаете минуты, боясь опоздать на работу, и есть дискомфорт. Вы вышли из зоны комфорта, отключили автопилот и перешли на осознанное ручное управление. Теперь ваш организм потребляет больше ресурсов, т.к. ему приходится решать новые задачи.
Так работает механизм дискомфорта, который человек испытывает, сталкиваясь с изменениями. Это относится как к мелким, так и крупным изменениям. Несмотря на то, что реакция каждого человека будет индивидуальна на отдельные изменения, увеличение затрат ресурсов будет всегда.
Следующая составляющая дискомфорта – это страх и беспокойство.
В приведённом примере, такое небольшое изменение, как изменение привычного маршрута, вызывает беспокойство и страх опоздать на работу. В любом другом примере, он также будет присутствовать, если конечно это уже не привычное изменение: то, с которым вы сталкивались много раз. Об этом я упоминал ранее и буду подробнее рассказывать далее: к изменениям можно привыкнуть. Сейчас мы не рассматриваем такой вариант, а напротив, берём типичную ситуацию, когда изменение приходит в первый раз.
Если дополнительная работа человеческого организма – это физиологическая причина дискомфорта, то страх и беспокойство – это психологическая причина. Другими словами, дискомфорт вызван мыслями в голове человека.
Существует много причин страха и беспокойства перед изменениями. Выделим лишь наиболее распространённые из них.
Страх неизвестности. Это самая распространённая причина любого беспокойства перед любым изменением. Вспомните себя перед любым более или менее крупным изменением. Если трудно или невозможно представить конечный результат того или иного изменения, то процесс его реализации будет не просто трудным, а очень болезненным и практически невозможным. Невозможно реализовывать изменения, не имея чёткого представления о том, что получится. С этим никто не поспорит. Но на предприятиях и в организациях, где происходит изменения, ситуация не столь простая. Как правило, в любом боле ли менее крупном изменении участвуют не один или два, а множество человек. Каждый может отвечать за свою часть того или иного изменения. Таким образом, полная картина того, что должно получиться в итоге, может быть известна только высшему руководителю, или одному человеку из всех участников. Более того, те, кто непосредственно реализует изменения, например, в производстве, в большинстве случаев вовсе не знают и не понимают зачем оно нужно. Это и порождает страх и дискомфорт от неизвестности.
Приведём простой пример. На предприятии осуществляется перепланировка участка для того, чтобы выстроить станки по продуктовому принципу или по принципу производственных ячеек. Это может существенно снизить время исполнения заказа и повысить производительность труда. В изменении могут быть задействованы как руководители отдельных участков, так и ремонтные службы (электрики, механики), технологические и конструкторские службы, а также многие другие. Многие могут вовсе не понимать зачем осуществляются изменения. Рабочие, передвигающие станки могут не понимать, зачем передвигать станок на 2 метра, или разворачивать его, если и так всё хорошо работало. Они могут бояться того, что новое расположение оборудования потребует от них выполнения большего объёма работы: трудиться быстрее, интенсивнее. Если рабочий не представляет откуда к нему поступит заготовка, где он возьмёт инструмент и куда положит готовый продукт, он непременно будет беспокоиться и не способствовать изменению.
Страх неизвестности – самая распространённая причина сопротивления изменениям. Сила и мощь человеческого воображения не ограничены. Оно может придумать не только неблагоприятные, но и страшные картины неизвестного будущего.
Для руководителя более свойственны такие качества, как решимость, поэтому, страх неизвестности доставляет ему меньше дискомфорта, чем рабочему. Но всё же не стоит о нём забывать. Для среднестатистического Российского работника, неизвестность – это нечто плохое. Как правило, это связано с прошлым и неудачным опытом изменений (см. следующую причину). С другой стороны, ассоциация неизвестности с чем-то плохим происходит от естественной внутренней потребности в надежде на лучшее.
Если человек видит более или менее положительную картину будущего, он будет верить в неё и стремиться к ней.
Неизвестность в таком случае заменяется реализованной потребностью в веру во что-то светлое. Страх неизвестности на столько силён, что работник может представить даже не правдоподобную картину будущего, поверить в нереальные обещания руководителя, лишь бы избежать дискомфорта, который доставляет неизвестность. Ни в коем случае не призываю обманывать работников ради скорейшей реализации изменений. Это ни к чему хорошему не приведёт. Пока мы просто отмечаем особенности человеческой психики, знание которых помогут нам быстрее реализовать изменения.
Уже из изложенной выше информации можно сделать несколько очевидных выводов: когда работник или руководитель представляют будущее состояние (состояние после изменения), они проще справляются с изменением. Страх неизвестности исчезает, когда на смену неизвестности приходит более или менее чёткая картина будущего.
Следовательно, второй вывод – чем яснее и отчётливей мы представляем будущее состояние (состояние после изменения), тем меньше страха и дискомфорта мы испытываем.
Под будущем состоянием, или состоянием после изменения можно понимать всё что угодно, от процесса работы после перестановки станка, до системных изменений после перехода на новый вид продукции или новую технологию. Выводы применимы к любым изменениям в организации, даже самым мелким и самым крупным.
