Елена Закаблуцкая.

Эффективное собеседование. Подбор сотрудников на 100 %



скачать книгу бесплатно

Ценность этой книги заключается в том, что она написана легко, с юмором, в ней много ярких и понятных примеров. И пользоваться ею в своей работе смогут и специалисты по управлению персоналом, и руководители всех уровней.

Рассказывая о техниках интервью, автор использует ту базу знаний и жизненных наблюдений, которая есть у каждого человека, вне зависимости от его образования и опыта работы. А еще напоминает читателю, что один из важнейших факторов в ситуации интервьюирования при приеме на работу – внимание к тому, что обычно говорится «между прочим»: именно этот материал и является «волшебным ключиком», который позволяет нам грамотно и корректно определить, «наш» ли это человек.

Тимур Асланов, главный редактор Издательского дома «Имидж-Медиа»

Немало пришлось прочитать публикаций на эту тему, однако книга Е. Закаблуцкой явно стоит особняком. Большое впечатление производит скрупулезный и содержательный анализ живых примеров собеседований с кандидатами. И хотя не во всем с автором можно согласиться, но взглянуть свежим взглядом на свой стиль проведения собеседований эта книга, несомненно, заставляет!

Сергей Ряковский, председатель Комитета по международным связям Национального союза кадровиков

Предисловие

Собеседование – это очень важно, именно на собеседованиях решается профессиональная судьба соискателя, а рекрутер так или иначе выбирает человека, с которым ему придется каждый день сталкиваться в офисных коридорах. Как это происходит? Почему выбор падает на одного кандидата, а не на другого?

О тонкостях собеседования и о том, как выбрать лучшего претендента на вакансию, расскажет эта книга. А я призываю задуматься, кому и почему вы чаще всего говорите «нет». Итак, 10 признаков Мистера «Вы нам не подходите»:

1. Он опоздал на собеседование и даже не предупредил о том, что задерживается. То ли еще будет, когда вы примете его на работу?

2. Одет слишком фривольно и ярко – даже для рекламного агентства. Если вы не занимаетесь подбором персонала для цирка, скорее всего, он не получит предложения о работе.

3. Ведет себя развязно и нагло. Кому нужны наглые коллеги?

4. Перебивает вас, забывая, что правила хорошего тона важны везде, и на собеседовании – в первую очередь.

5. Ругает бывших работодателей. Что же он потом расскажет о вашей компании?

6. Многословен, «изливает душу», путая ваш офис с кабинетом психотерапевта.

7. Уходит от ответов на прямые вопросы. Разве собеседование – это допрос в НКВД?

8. Отказывается выполнить предложенные задания и пройти тесты.

9. Не подготовлен. Не представляет себе, чем занимается ваша компания, и плохо ориентируется в своих будущих обязанностях.

10. Неуравновешен, теряет самообладание на «стрессовом интервью», если оно принято в вашей компании.

Как же он поведет себя в кризисной ситуации?

Пусть к вам на собеседование приходит как можно больше успешных кандидатов!


Юрий Вировец, президент группы компаний HeadHunter

Глава 1
Для кого написана эта книга?



Адресаты этой книги – не только сотрудники HR-служб и отделов кадров, т. е. те, для кого проведение интервью при приеме на работу является профессиональной обязанностью. Для них книга станет еще одним – надеюсь, что надежным и удобным, – инструментом, который облегчит их очень сложную работу и сэкономит им время, которого всегда мало.

Существует еще одна весьма обширная и до сих пор «неохваченная» категория: руководители всех рангов. Они тоже проводят интервью и принимают окончательное решение относительно того, предлагать работу конкретному кандидату или нет. В каких случаях руководители проводят собеседования?

1. Когда в компании пока нет HR-службы.

2. Когда такая служба имеется, но руководитель по тем или иным причинам не может воспользоваться ее услугами.

3. И уж конечно, управленцу в любом случае надо самому встретиться и поговорить с человеком, который будет работать под его руководством, оценив при этом не только профессионализм кандидата, но и его человеческие качества.

С оценкой профессиональных качеств обычно все получается легко и быстро. А как быть с человеческими? Как понять, что вот этот кандидат – подходящий? И как это объяснить самому себе, коллегам, тому же специалисту по подбору персонала, проводившему первое собеседование? Неужели надо получить дополнительное образование психолога или социолога? А где взять на это время?

Можно сделать проще. В этой книге собран обширный материал, воспользовавшись которым интервьюер – руководитель или специалист по подбору персонала:

– получит методики, при помощи которых он сможет быстрее определять особенности характера кандидата, и, соответственно, возможность быстро и качественно оценить его и принять решение «брать – не брать»;

– проанализирует самые распространенные ошибки, которые имеют место в российском бизнесе в ситуациях подбора персонала, и, значит, сможет воздерживаться от таких ошибок в будущем;

– приобретет алгоритм презентации компании и позиции, на которую претендует кандидат, и, следовательно, сумеет провести презентацию так, что мотивация кандидата работать именно в этой организации стремительно возрастет (а это немало в условиях дефицита квалифицированных кадров!);

– рассмотрит нестандартные случаи, связанные с проведением интервью и проверкой потенциального сотрудника на лояльность, в результате чего окажется более подготовленным к подобным случаям;

– и наконец, просто улыбнется, посмотрев на собственную работу со стороны.

В добрый час!

Глава 2
Что подразумевается под словом «интервью» в этой книге



Что такое интервью? Применительно к ситуации приема на работу это слово стали использовать сравнительно недавно. Раньше, в конце 1980-х – самом начале 1990-х гг., если речь заходила об интервью, то ассоциации возникали исключительно со средствами массовой информации: газетами, радио, телевидением. Интервью брали у академиков, шахтеров, доярок, воспитателей в детском саду, многодетных мам, ветеранов войны, писателей, артистов. Занимались этим, естественно журналисты, а об HR-специалистах почти никто в нашей стране и «слыхом не слыхивал».

Краткий исторический экскурс

Кстати, тот факт, что термин «интервью при приеме на работу» в те времена не употреблялся, совсем не означает, что его (т. е. интервью) не проводили. Во всех больших организациях – на заводах, в крупных магазинах, научно-исследовательских институтах, воинских частях, театрах – существовали отделы кадров. Кадровик – это была по тем временам очень серьезная должность. Формально за кадровиком закреплялись функции по поддержанию документации в требуемом порядке, в реальности же обязанности и полномочия кадровика были гораздо шире. Когда в организацию приходил устраиваться на работу новый человек, кадровик обязательно старался побеседовать с ним. Собственно, этому его никто специально не учил, но от долгой практики кадровик порой приобретал способности, которые окружающим могли показаться сверхъестественными. По коротким и внешне малозначащим ответам собеседника он делал глубокие выводы о нем, например:

– добросовестный ли он человек;

– в каких он отношениях с алкоголем;

– будет ли часто опаздывать на работу;

– сумеет ли «вписаться» в коллектив – бригаду, рабочую группу, труппу и т. п.;

– сработается ли с начальством.

Прогнозы почти всегда оправдывались, и к мнению кадровиков руководство прислушивалось.

Прошло некоторое – уже немалое – количество лет. Наша жизнь изменилась довольно сильно. Появилась профессия HR-менеджера. Теперь выражение «интервью при приеме на работу» стало привычным, и под ним подразумевается беседа с соискателем той или иной вакансии в организации, в ходе которой интервьюер уточняет для себя, до какой степени кандидат соответствует той должности, на которую претендует.

Нотабене: соискатель тоже уточняет для себя, насколько подходит ему данная организация, но интервьюеры, к сожалению, об этом часто забывают.

Три «конкретно» применительно к интервью

В этой книге интервью рассматривается как оценка человека, который хочет работать в вашей организации (насколько сильно у него это желание, мы выясним лишь в процессе беседы с ним) и пришел к вам на собеседование. Предполагается, что тот, кто оценивает, имеет более или менее четкое представление о критериях отбора адекватных для своей организации людей. Присоединюсь к тем своим коллегам, которые утверждают, что нет плохих и хороших кандидатов, а есть кандидаты подходящие или неподходящие:

конкретной компании;

– «под» конкретного руководителя;

– в конкретный период времени.

Следовательно, целью проведения интервью как раз и будет вынесение интервьюером вердикта: подходит или не подходит человек под эти три «конкретно». И хочу еще раз напомнить уважаемому читателю, что только тщательная подготовка на этапе заполнения анкеты-заявки, качественный анализ присланных резюме, обдумывание и формулирование вопросов, которые будут задаваться кандидату, наполняют смыслом последующий этап: собственно интервью – проективное, ситуационное, интервью по компетенциям, глубокое индивидуальное или какое-либо еще.

Книга содержит в себе большое количество реальных случаев из моей собственной практики или из практики коллег-консультантов, коллег – специалистов по подбору персонала, коллег-управленцев, участников моих тренингов-семинаров по техникам интервьюирования – спасибо им всем, – а также ситуаций, просто подсмотренных в жизни.

Также на основании как собственного опыта, так и опыта моих уважаемых коллег были выведены шуточные законы интервью. То есть выводились они как шуточные. Но в каждой шутке только доля шутки, а остальное – правда…

Пять законов интервью

1. Оценка на интервью всегда субъективна.

2. На интервью не только мы выбираем – и нас тоже выбирают, причем порой не менее основательно, чем это делаем мы.

3. Чем больше понравился нам кандидат, тем, увы, ниже вероятность того, что он выберет именно нашу компанию.

4. Работать можно с любым речевым материалом, главное, чтобы кандидат не молчал.

5. Техники интервью действуют лишь в том случае, если интервьюер понимает: кто и для чего ему нужен.

Возможно, что, познакомившись с этой книгой, уважаемый читатель согласится с этими законами; возможно – выведет свои собственные. Но для меня, как для автора, самое главное – осознание читателем того факта, что интервью – это серьезнее, чем кажется.

Глава 3
Организация пространства. Взаимосвязь обстановки с качеством интервью



Оценивая кандидата, интервьюер иной раз не принимает во внимание следующий факт: тот занимается тем же самым – оценивает как всю компанию в целом, так и его, интервьюера, в частности. Довольно часто это происходит автоматически, так как у грамотного соискателя уже после недели поиска работы появляется обширный материал для сравнения работодателей. А если учесть, что процесс поиска мало у кого занимает менее одного-двух месяцев, то опыт получается весьма богатый. Итак, по каким критериям кандидат оценивает компанию? Вот некоторые из них.

1. Телефонный разговор с представителем компании: секретарем, менеджером по персоналу, потенциальным руководителем и т. п. Насколько корректно ведется разговор, приветливый ли голос у собеседника, подробно ли объяснили, как добираться на собеседование, да и совсем элементарно – качество связи.

2. Известность в своей отрасли: она часто воспринимается как надежность, а надежность – как раз то, чего многим не хва тает.

3. Сайт – есть он или его нет, красиво ли сделан, насколько доступна для понимания изложенная на нем информация, качественные ли фотографии, часто ли производятся обновления, удобна ли навигация.

4. Месторасположение – общеизвестный момент: «чем ближе к центру, тем престижнее», а работать в престижной фирме важно для многих соискателей. Кроме того, в больших городах сразу возникает вопрос: «Сколько времени добираться?». Чем сложнее и дольше добираться, тем ниже оценка, выставляемая кандидатом по этому критерию пригласившей его на собеседование компании. Кстати, в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Новосибирске и некоторых других «автомобилизированных» российских городах фактор близости к центру и связанной с ним престижности компании уже порой отступает перед фактором практичности: «На сколько минут больше я смогу поспать утром, вместо того чтобы стоять в пробках или ехать с двумя пересадками в переполненном метро?».

5. Помещение – отдельно стоящее здание, несколько офисов, арендуемых в бизнес-центре, бывшая квартира на первом этаже пятиэтажки, переоборудованная в офис путем выведения отдельной лестницы на улицу? Интересный пример: в Москве есть девелоперская компания, основной офис которой располагается на территории бывшего детского сада. Понятное дело, в обоих зданиях сделали перепланировку, отремонтировали их и покрасили. Территория вокруг офисных зданий обозначена красивым заборчиком и подметается два раза в день, на воротах крупными буквами – издалека видно – написано название компании. Семь месяцев в году цветут розы и зеленеет ухоженный газон. Надо ли удивляться, что первой фразой соискателей, которые пришли на собеседование, почти всегда бывает: «Как у вас хорошо!»?

6. Поведение охраны – отдельная песня. Приветственного туша никто не ожидает, но выражение лица и замашки полицейского из Южного Бронкса у охранника на КПП или стойке reception уважения к возможному работодателю не прибавляют. Помню недавний случай, когда кандидат на должность директора по маркетингу крупной производственной компании, уже успешно прошедший три собеседования, столкнувшись с грубостью охранника, просто развернулся и ушел. Когда ему позвонили и попытались его уговорить «не сердиться и прийти еще раз», он логично возразил: «Если в компании не могут воспитать даже охранника, это плохой знак. Мне не подходит такая культура».

7. Оформление офисного помещения изнутри – оцениваются чистота и порядок, качество офисной мебели и оргтехники, «наглядная агитация», если она есть: «Доска почета», «красный уголок», фотоотчеты с корпоративных мероприятий и подписи к ним (особенно хорошо – если без орфографических ошибок). Например, в одной фармацевтической компании существовала хорошая традиция: когда на работу выходил новый сотрудник, работник HR-отдела фотографировал его и рассылал фотографию по всем филиалам с просьбой распечатать ее и вывесить на специальном стенде новостей. Смысл процедуры понятен – за те две недели, которые фотография висела на стенде, все успевали увидеть ее и запомнить нового коллегу. На качество исполнения снимков обратили внимание только после пятого по счету вопроса, прозвучавшего от очередного соискателя: «А вы что, специально набираете таких некрасивых сотрудников, это как-то со спецификой бизнеса связано?». Глянули свежим взглядом и ужаснулись, так как почти все фотографии получились чрезвычайно неудачными: волосы у новых сотрудников стояли дыбом, лица почему-то лоснились, под глазами залегли такие тени, как будто они работали круглосуточно… Ну, не умел менеджер по персоналу фотографировать и программой «Photoshop» тоже, очевидно, не владел. Или, самое вероятное, никто не подумал о том, какое впечатление эта портретная галерея оказывает на неподготовленных людей. Интересно, а какое количество кандидатов не рискнуло задать вопрос о «некрасивых сотрудниках», но решило, от греха подальше, не связываться с этой компанией?

8. Внешний вид, манера поведения и разговоры сотрудников, которые встречаются в коридоре, пока кандидат идет в нужную ему комнату, – очень показательный момент. Соискатель как бы задает себе вопросы: «Люди, которые уже работают в компании, где, может быть, буду работать и я, – какие они? Медленно передвигаются или бегают? Спокойно разговаривают друг с другом или ругаются? Вид у них благополучный или недовольный? Они обсуждают рабочие проблемы или перемывают кости начальству?». Ответы на эти вопросы могут быть разными, довольно часто – не в пользу компании.

9. Место проведения интервью – просторная переговорная комната, кабинет, в котором сидят еще три сотрудника, техническое помещение, в которое поминутно кто-то заглядывает, чтобы отсканировать или откопировать документ, местная столовая или диванчик в коридоре – потому что больше беседовать негде? Чем хуже условия, тем ближе соискатель к выводу: «Если сейчас, когда им надо закрыть вакансию, они со мной особо не церемонятся, то что же будет, когда я стану тут работать?». Впрочем, размышляют на эту тему немногие. А вот качество информации, поступающей в процессе собеседования от человека, которого все время что-то отвлекает – то большое количество возможных слушателей, то гудящий копировальный аппарат, то духота в переговорной комнате, – скорее всего, будет низким.

10. Внешний вид и манера поведения интервьюера – «каков поп, таков и приход», механизм переноса отношения к человеку на отношение к организации, которую он представляет. Об этом подробнее в гл. 6 и 7.

Список критериев получился длинным. Следует заметить, что часть из них (а именно, п. 2, 3, 4, 5) находится, как правило, вне зоны компетенции HR-специалиста или руководителя, проводящего интервью, – основных адресатов этой книги. Такие моменты, как выбор места расположения для офиса или создание корпоративного сайта, обычно решаются один раз, может быть, задолго до прихода интервьюера в компанию, а потом всем приходится подстраиваться под существующее положение. На другую часть критериев (п. 6, 8, 9) интервьюеры повлиять могут, но опосредованно, путем переговоров с руководством, завхозом или руководителем ЧОП, обеспечивающего охрану компании. Успех в такого рода переговорах достигается отнюдь не всегда и не сразу. Лишь три критерия (п. 1, 7, 10) позволяют интервьюеру взять инициативу в свои руки и постараться не только эффективно провести собеседование, но и попробовать нейтрализовать негатив, который мог появиться по пунктам, от него не зависящим.

Глава 4
Отборочное интервью по телефону



Отборочное интервью по телефону не следует путать с глубоким интервью по телефону, которое часто применяется сотрудниками кадровых агентств и требует большого профессионализма. Смысл глубокого телефонного интервью заключается в том, что соискателю (обычно – претенденту на достаточно серьезную должность, либо управленческую, либо требующую от работника каких-то особых компетенций) в процессе телефонного разговора по специальной схеме задаются вопросы. Ответы его фиксируются в бланке, после обработки которого создается «портрет кандидата» – а он, в свою очередь, сверяется с принятым в кадровой компании стандартом. У человека же, с которым грамотный рекрутер ведет интервью по телефону, создается полнейшая иллюзия обычной беседы. По времени подобное собеседование может занимать от 40 минут до 1,5–2 и даже 3 часов. Таким образом, цель глубокого интервью по телефону – всесторонняя оценка кандидата. Если он соответствует стандарту, его со спокойной душой можно отправлять на собеседование к работодателю.

Цели отборочного интервью по телефону: отсев тех, кто не подходит, повышение заинтересованности в сотрудничестве тех, кто понравился

Цели отборочного интервью по телефону – совершенно иные. Как это следует из самого названия, производится отбор тех людей, резюме которых заинтересовали, посредством телефонного разговора. По ходу отбора тот, кто занимается обзвоном кандидатов, решает, приглашать ли собеседника на интервью. Времени на подобное мероприятие требуется порядка 7–15 минут. Задача, которую реально решить при помощи данного инструмента, – проверить, помнит ли кандидат, что он написал в собственном резюме, и составить так называемое «общее впечатление» о человеке.

Во многих компаниях отборочное интервью по телефону успешно применяется. Во многих – применяется, но не столь успешно. Во втором случае (или если оно до сих пор не использовалось в работе) идея такого нововведения часто вызывает у тех, кому предлагается им заняться, довольно сильное сопротивление. В чем причина? Есть такая шутка: «Один из признаков зрелости специалиста по подбору персонала – стремление „сбросить“ обзвон кандидатов на кого-нибудь другого». В этой шутке содержится большая доля правды: обзвон кандидатов – а особенно в том случае, если их резюме найдены в Интернете, а не присланы хозяевами в конкретную компанию по электронной почте или факсу, – занятие не такое уж приятное.

Самая частая жалоба интервьюеров: «Как будто я навязываюсь». Да, действительно, сам факт звонка из компании есть свидетельство того, что данный кандидат потенциального работодателя заинтересовал. А уж если он не высылал резюме, а только разместил его на соответствующем «работном» ресурсе, то у него просто крылья за спиной вырастают: я нужен, меня выбрали. И бывает, что кандидат позволяет себе и неприветливый тон, и некорректные реплики («Вы серьезно думаете, что я буду работать за такие смешные деньги?!» или «Да вы что, буду я ездить к черту на рога через весь город!», «Вы кадровое агентство? Я не хочу тратить свое время на бесполезные разговоры!», «Девочка, я не буду с тобой разговаривать!» – и отбойные гудки в ухо), а то и вообще берет инициативу в свои руки и устраивает интервьюеру форменный допрос по телефону. А еще – можно нарваться на кого-то из родственников кандидата в его отсутствие и долго выслушивать что-то вроде: «Танечка такая аккуратная и добросовестная, только на прежнем месте работы ее не ценили» или: «Наш Мишенька такой умный и честный, такой замечательный специалист, а скажите, сколько ему будут платить в вашей компании?». Уходит время, портится настроение. И кажется: куда менее затратно всех тех, чьи резюме производят адекватное впечатление, сразу приглашать на собеседование – там-то ясно, кто главный. Увы, такой подход дает лишь временный эффект, а именно – организует поток кандидатов. Печальная закономерность: чем «многоводнее» поток, тем ниже для компании ценность единиц, его составляющих; рассматривать же приходится каждую единицу. Приходится опять возвращаться к мысли об отборочном интервью по телефону.



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14