Деньги частных школ

скачать книгу бесплатно


Я вспоминаю, как в первые годы проекта у нас были проблемы с посещаемостью. Полупустые группы красноречиво напоминали мне, что к концу месяца денег с грехом пополам хватит на покрытие зарплат преподавателям и прочие расходы. На собраниях я буквально на коленях умоляла их о том, чтобы повысить число учеников в группах. Они с участвующим видом кивали в ответ, но упорно твердили, что с большим числом учеников на занятиях качественно работать не смогут. Налицо был конфликт интересов: владелец зарабатывает при высоких показателях наполняемости групп и посещаемости, а преподавателю легче работается, когда учеников в группе меньше.

Дело сдвинулось с мертвой точки, когда я стала регулярно показывать им цифры. Увидев, что с незаполненных групп проект не может оплачивать помещение, где они проводят занятия, и администратора, который составляет для них расписание, преподаватели стали более охотно идти навстречу.

Сегодня, участвуя в подсчете абсолютного и динамического коэффициентов, преподаватели рвут когти, чтобы посещаемость была 100%. Ведь так они получают максимальные бонусы. В этом вопросе мы пошли дальше, и посещаемость бывает даже больше 100%! Чем не магия?! При этом мне больше не приходится ползать на коленях или придумывать различные ухищрения во имя высоких показателей.

Предлагая сотрудникам решать финансовые головоломки, вы видите, как они включаются в эту игру и с азартом принимаются искать решения, чтобы снизить расход и увеличить доход. Это-то вам и нужно!

Магическим образом все меняется, когда через статистики для каждой должности вы начинаете увязывать доход с расходом и регулярно обсуждаете эти вопросы с командой. Статистики – это та самая секретная квинтэссенция, которая позволяет вам наладить в компании волшебную дисциплину. Именно статистики позволяют вам экологично влиять на действия вашей команды. Ведь успешный бизнес – это по сути регулярные правильные действия и отсутствие неправильных. Какие же действия являются правильными? Те, что повышают доход. А неправильные действия его снижают. Уяснив связь, как каждое его действие влияет на доход через статистики должности и регулярно получая о нем данные, сотрудник с завидным рвением бросается в бой и не делает лишних движений, которые не дадут финансового результата и лишь отнимут драгоценное рабочее время.

Статистики – это та самая секретная квинтэссенция, которая позволяет вам наладить в компании волшебную дисциплину.

Штаны на вырост

Недавно я познакомилась с таким понятием как мегаломания. Это стремление, иной раз одержимость, человека чувствовать себя большим, великим. Я не берусь судить такое стремление в людях. Более того, я считаю, что предпринимателям и всем, кто играет в иерархические игры, она присуща в той или иной степени.

Часто в предпринимательство приходят люди, ведомые большой мечтой: заработать свой первый миллион или миллиард, создать проект, который улучшит жизни многих людей, перевернуть целую отрасль. Мечты могут быть разными. Именно наши мечты дарят нам смелость рисковать, идти ва-банк и ставить на кон все, что у нас есть. Все это неизбежно сказывается и на нашем отношении к финансам. Желание почувствовать себя большим уже сегодня заставляет собственника делать приобретения на вырост. Об этом я и хочу поговорить с вами.

Когда я только основала компанию, у меня абсолютно не было средств ни на что, мне к тому же негде было жить. Благодаря помощи бизнес-инкубатора я заняла небольшой кабинет, за аренду которого вносила средства с оплат от своих первых учеников. К счастью, обстоятельства не позволили мне делать приобретения не по средствам.

Один мой знакомый два года назад основал детский сад и начальную школу по франшизе. Согласно требованиям франчайзера, он арендовал две тысячи квадратных метров и сделал там ремонт на свои сбережения, потратив уже на старте около трех миллионов рублей. Также он нанял приличный штат воспитателей и педагогов и запустил рекламу. К сентябрю ему удалось набрать учеников в первый класс и две группы детского сада. Это были не полные группы, и он продолжал набор. Как вы можете подсчитать, бОльшая часть арендованного помещения в первый год простаивала. Андрей принял решение привлечь в проект дополнительное финансирование и пригласил еще одного учредителя, который помогал покрывать арендные платежи.

К середине второго года Андрею удалось запустить еще одну группу детского сада и собрать еще три класса. Но на тот момент за ним тянулся приличный долговой хвост в несколько миллионов по зарплатам и по аренде. Арендатор отказался входить в положение предпринимателя и принял решение о расторжении договора. А сотрудники в течение года увольнялись один за другим из-за задержек в зарплатах. Родители начали выражать негодование, ведь такие пертрубации приводили к ухудшению качества учебного процесса. Еле дотянув до мая, Андрей объявил о закрытии проекта и подал на банкротство, получив судебные иски от франчайзера и недовольных сотрудников. На сегодняшний день у Андрея больше нет школы, но есть долговые обязательства, для выплаты которых он ушел в найм.

Весной этого года я познакомилась с Анной, владелицей детского сада в Краснодаре. Анна устала покрывать ежемесячный убыток в несколько сотен рублей и подумывала продать проект. В противном случае ей пришлось бы выплачивать неустойку в полтора миллиона арендатору за расторжение договора и возвращать родителям оплаты, которые те внесли за год вперед. В нашей беседе я выяснила, что при открытии проекта Анна сделала ремонт в пяти группах сада и рассчитывала набрать их в течение первого года. Ее ожидания не оправдались, и на текущий момент ей удалось организовать лишь две группы для восемнадцати детей. Проблема моей знакомой усугублялась тем, что желающих купить убыточный проект найти ей не удавалось.

И в том и другом случае, владельцы уже на старте допустили финансовые промахи. Во-первых, это помещение на вырост. Во-вторых, ремонт на вырост. В-третьих, это раздутый штат сотрудников. Давайте разберем все это по отдельности.

Помещение на вырост владельцы частных образовашек принимают решение арендовать или выкупать по разным причинам. Они планируют большой приток клиентов в будущем, у них есть предпосылки ожидать, что им сулит большой заказ, и эти площади вскоре начнут себя окупать. Аренда или покупка помещения на вырост часто отягчается еще и тем, что владелец делает ремонт во всем помещении, хотя пользуется лишь частью этого помещения.

Представляете какой это ложится нагрузкой на проект, который еще не зарабатывает деньги! Откуда же берутся деньги на эту прорву? Владелец либо берет кредит в банке, либо приглашает инвестора. На самом деле весь мой опыт показывает, что ожидание по доходу стоит делить на 2, а то и на 3, и даже прогнозировать вариант понижения доходности бизнеса. Проект платит расход уже сегодня, а деньги получает возможно когда-то в будущем, а то и в растянутые в 2—3 раза сроки.

Ожидание по доходу стоит делить на 2, а то и на 3, и даже прогнозировать вариант понижения доходности бизнеса.

Бывает, что на арендованной площади вы сделали ремонт, и вас с этой площади выгоняют. Да, есть договор. Да, есть договоренность письменная и устная, что вы там работаете ближайшие пять лет. И все же собственник помещения по каким-то причинам принимает решение передать его другому арендатору или вовсе продать. Это ставит вас в ситуацию полной потери вложенных в ремонт и в аренду средств. Потому как в абсолютном большинстве случаев в договорах аренды прописывается условие – все ремонтные усовершенствования помещения становятся его неотъемлемой частью и не компенсируются арендатору. И вот вы вынуждены искать новое помещение и снова делать там ремонт. Эта ситуация настолько частая, что встречается практически в каждом первом случае.

Один из моих знакомых открыл центр по обучению детей IT в большом жилом комплексе. Дмитрий обратился ко мне за консультацией, потому что хронически испытывает минусовой доход. Он арендует три пространства по достаточно высокой арендной ставке и ожидает, что в ближайшие пару лет эти помещения наполнятся учениками. Преподает он сам, у него не остается времени следить за наполняемостью групп и посещаемостью. Рекламу он не запускает, так как думает, что клиенты и так его найдут.

Чуть позже я поделюсь с вами одним из ключевых финансовых постулатов. Согласно инвестподходу, расходы производятся только на те ресурсы, которые генерируют вам прибыль уже сегодня. Исходя из этого постулата, если помещением вы не пользуетесь, то приглашаете субарендаторов или ищите площадь поменьше.

Несколько лет назад, открываясь в соседнем городе, я арендовала помещение. Была очень привлекательная локация, там располагаются две школы и большой жилой массив. Единственное, этот большой жилой массив состоит из пятиэтажных зданий старого жилого фонда, и этот фактор я предпочла не учесть. Повелась я на то, что квадратный метр помещения для того города, где я открывалась, действительно был очень недорогим. Единственным условием арендодателя было то, что я занимаю громадную на тот момент для меня площадь.

И я на это пошла, мы сделали там ремонт. При этом я наняла сотрудников на вырост, которые, имея малый поток клиентов, по большей части пинали воздух, как говорится в простонародье. Все это тянуло прибыль с моего основного филиала. Вместо того, чтобы вкладывать деньги в создающие прибыль инструменты, я покрывала ими крупную сумму аренды и оплатила ремонт. Тот ремонт, конечно же, так и не окупился. Отказаться от помещения означало для меня полное фиаско. «Все или ничего!» – говорила я себе. Тогда я еще ассоциировала бизнес со своей личностью, и мне казалось, если я сворачиваю бизнес, то это моя личная неудача, повод плохо к себе относиться. В том городе арендовать большие площади было для меня непозволительным. Правильным решением было бы не соглашаться на такую сделку, а найти небольшой кабинетик и стартовать с него. При этом брать этот кабинетик уже тогда, когда у меня есть предзаказы на курсы и есть люди, кто будет эти предзаказы в ближайшее время отрабатывать, то есть преподаватели.

Не имея понятия об организующей схеме и системном подходе, я наняла отдельного администратора и нескольких преподавателей. Это казалось прекрасным решением. В то время как преподаватели работали по часовой ставке и по совместительству, пока был небольшой поток клиентов, то администратора я наняла на полный рабочий день. В течение года я не особо чувствовала, насколько много ресурсов забирает этот растущий филиал у моего основного филиала-донора, уже генерирующего хорошую прибыль, ведь я совсем не контролировала расходную часть. К лету, когда и в моем основном филиале начался низкий сезон, то расход на персонал в новом городе сожрал не только прибыль от моего бизнеса, но еще и половину квартиры, деньги от продажи которой лежали у меня дома.

С началом учебного года случился ряд непредвиденных обстоятельств, и доход компании резко сократился в несколько раз. Я оказалась в очень затруднительной финансовой ситуации. Тогда я осознала, что больше тянуть прорву не хочу, просто потому что мне нечем ее покрывать. Я перестала церемониться со своими амбициями и закрыла филиал, вывезла оттуда всю мебель и, что называется, зафиксировала убыток.

Поделюсь историей одной моей знакомой владелицы небольшой школы. Сотрудница, которая выполняет ряд функций в ее компании, сейчас в декрете, и они договорились, что собственница продолжает выплачивать ей зарплату по МРОТ. При этом девушка работает пару в день и иной раз вообще не выходит на связь. В надежде, что девушка после декрета возобновит работу, каждый месяц моя знакомая, и так испытывающая затруднения с финансами, считает необходимым держать эту договоренность, и около года кормит человека, который не дает проекту дохода. Она боится потерять так полюбившуюся ей сотрудницу.

Рассказывая эти истории, я призываю вас прямо сейчас посмотреть на расходы вашего проекта. К примеру, в моем основном филиале я даже никогда не выделяла себе места под кабинет владельца, потому как все площади я всегда задействовала под образовательный процесс. Мои руководители зачастую работают из дома. Посмотрите, в полной ли мере вы задействуете помещение. Также посмотрите на команду. Зачастую владельцы бизнеса, не понимая, как выстроить систему зарплаты и боясь потерять текущих сотрудников, продолжают соглашаться на то, что сотрудники, не работая полный день, получают полную ставку. Таким владельцам не хочется подводить сотрудников или упускать будущие заказы. Из года в год они тянут этот чемодан без ручки.

Вместе с этим бизнес – это не про то, чтобы подводить людей или выполнять обязательства, которые ваш проект не может потянуть. Бизнес – это механизм, который призван генерировать прибыль. Если какой-то ресурс больше не отыгрывает – пересмотрите условия, откажитесь от того, чтобы больше не платить за то, что не приносит вам прибыль прямо сейчас.

На что же я рекомендую направить средства, если не на ремонт или аренду? Это, конечно же, маркетинг и продажи. Тут вы можете воскликнуть: «Но если я привлеку слишком много клиентов, как же я смогу их обслужить!? Ведь у меня недостаточно площадей и сотрудников.» Но если простаивающая часть помещения с ремонтом не генерирует вам деньги, а только лишь забирает их у вас и кладет в карман арендатору, то реклама проекта как раз-таки генерирует. Согласитесь, ожидающие своей очереди клиенты, мечтающие отдать вам свои денежки – более приятная забота, нежели чем поиск дополнительных средств на покрытие аренды за квадратные метры.

Если простаивающая часть помещения с ремонтом не генерирует вам деньги, а только лишь забирает их у вас и кладет в карман арендатору, то реклама проекта как раз-таки генерирует.

Представляю ваши переживания – как говорить клиентам, что пока их негде разместить и вы еще не наняли для них педагога? На самом деле, нет ничего криминального в том, чтобы честно сказать клиенту, что вы только проводите набор, и при достаточном количестве учеников организуете обучение. Люди любят правду. Будьте готовы, что кто-то из клиентов не согласится ждать. Вам имеет смысл поставить реальные сроки запуска и заключить договоры о намерениях. Будет не лишним взять предоплаты, на которые вы сможете сделать все необходимые приготовления. Если все-таки клиентов в листе ожидания очень много, подумайте о повышении стоимости услуг. Если же таких клиентов немного, пригласите их в существующие группы.

Пристрастно обсудите все возможные варианты с командой и выработайте временные решения для ожидающих клиентов. При худшем исходе вы просто упустите возможную выгоду, но при этом останетесь финансово устойчивым и сможете комфортно продолжить работу с текущими клиентами. В случае же раздутой расходной части вы ставите под угрозу финансовое здоровье проекта и рискуете потерять даже текущих клиентов, как это произошло у моего знакомого Андрея. Будь он прозорливее, его школа продолжила бы существовать пусть и с небольшой прибылью, зато без убытков и с потенциалом к росту.

ВЕЧНО ГОЛОДНЫЙ РЕБЕНОК

Еще одной иллюзией, которая достаточно часто встречается среди предпринимателей, это иллюзия того, что бизнес, особенно на старте, это растущий ребенок. То, во что нужно вкладывать. И несмотря на то, что это по сути так и есть, здесь притаилось коварство. Оно заключается в том, что предприниматель с самого начала закладывает в проект необходимость в дотациях.

Предприниматели грешат тем, что изначально закладывают в проект необходимость в постоянных дотациях.

Выстраивает структуру так, что компания изначально нуждается в постоянном финансировании со стороны. И таким образом, не фиксируя отсечку, после которой такой проект должен себя окупать, предприниматель попадает в ловушку на долгое время. Иногда такие бизнесы убыточны годами.

Какие источники предприниматель выбирает в жертву своему проекту? Первый источник – это конечно же кредитные деньги. Они хороши тогда, когда еще не закончились, и часть из них покрывает и платежи по кредиту, и операционные расходы вашего убыточного проекта. И только тогда, когда деньги заканчиваются на выплату ежемесячных взносов, вы очень быстро осознаёте, что компания не генерирует достаточно дохода, чтобы покрывать еще и выплаты банку. Прямая дорожка к банкротству, вам не кажется?

Второй источник – это спонсор, партнер-кошелек. У меня есть знакомая, у которой сеть ювелирных магазинов, где она продаёт авторскую бижутерию. Недавно она открыла один из филиалов в Дубае, что видится ей несомненным успехом. Вместе с этим расходная часть не покрывается доходами от этого проекта, и ее супруг миллиардер из месяца в месяц покрывает кассовый разрыв. Конечно, такой бизнес трудно назвать бизнесом, скорее это хобби, которое требует регулярных вложений, что в принципе неплохо, потому что позволяет этой девушке развивать свой потенциал, реализовываться в деловом поле. Все же нужно понимать, что это лишь иллюзия бизнеса.

Следующий источник, из которого такой проект может высасывать деньги – это ваши накопления. И владелец компании восклицает: «Господи, чего не сделаешь ради любимого детища!» Ослепленный идей будущего могущества большой компании, реализации своей большой мечты, он вытаскивает из кубышки накопленные средства и щедро осыпает ими текущие кассовые разрывы. Когда эти деньги заканчиваются, и он понимает, что больше брать неоткуда, он либо включает, что называется, голову и перестраивает, оптимизирует расходную часть, начинает искать новые возможности для получения дохода, чтобы этот проект все-таки начал зарабатывать, а не терять деньги, либо попросту прикрывает лавочку.

Еще один источник, который может пасть жертвой голодного ребенка, – это основной бизнес. Как же часто я сталкиваюсь с такими предпринимателями, к коим принадлежала в свое время! Имея основной стабильный бизнес, который устойчиво генерируют прибыль, человек запускает еще один бизнес или еще один филиал. Пребывая в иллюзии, что денег всегда будет столько, сколько их есть сейчас, либо под идею будущего дохода, о чем я писала выше, он начинает с самого начала датировать этот бизнес без четкого горизонта, когда прекратит вливания. Он не следит за финансовой деятельностью проекта-ребенка и может не заметить, как проходит уже достаточно много времени, а проект так и не генерирует прибыль.

Именно этому вопросу и посвящена книга «Деньги частных школ». Чтобы вы не поддавались иллюзиям и всегда использовали основные постулаты финансового планирования, держали финансы в ежовых рукавицах. И тогда бизнес становится легким понятным механизмом. Вы четко понимаете, расход не должен превышать доход проекта, а не наоборот.

В такую иллюзию впадал даже мой учитель, благодаря наставничеству которого я внедрила системный подход в свой первый проект. В одной из книг он поделился случаем, когда новое направление они достаточно долго спонсировали деньгами основного бизнеса до тех пор, пока не приняли решение, все, хватит! Хватит кормить этого вечно кричащего и голодного ребенка! И с тех пор этот проект полетел.

Как бы не обливалось кровью сердце любящего родителя, нужно понимать, до какого момента вы датируете новый бизнес. А когда наступает момент отсечки, вы выбрасываете птенца из гнезда и смотрите, он полетит или он упадет. Если он падает и вы ничего не можете с этим сделать, пробуя различные гипотезы, то отпускайте это неполетевшее дитя. И если он полетит, то это прекрасно, вы все сделали правильно.

Владелец, который смотрел не туда или туннельный эффект

Одна из иллюзий владельцев образовательного бизнеса заключается в том, что они фокусируются не на тех вещах. Зачастую собственнику кажется, что нужно вкладывать деньги в определенный ресурс, который на деле не приносит ожидаемого дохода. Он склонен не замечать ресурсы, вложение в которые позволяет проекту зарабатывать. Такая иллюзия возникает в том случае, когда нет опыта ведения бизнеса, или владелец очарован какой-то идеей и напрочь забывает весь свой накопленный опыт.

Первый проект я начинала абсолютно без денег, о чем рассказала в своей истории выше. И с тех пор я исповедую идею, что бизнесу чаще всего нужны не ваши сбережения или деньги партнеров-кошельков, бизнесу нужны другие решения, правильные действия владельца, которые дают финансовый результат.

Бизнесу нужны не деньги, бизнесу нужны решения, которые дают финансовый результат.

Когда предприниматель не видит, какие семь функций в его проекте должны в какое время стартовать, а с чем можно подождать и под полученную прибыль развить эти функции, он склонен действительно делать большие ошибки на старте.

Например, одна из излюбленных хотелок начинающих предпринимателей, это красивое и просторное помещение, и тогда бизнес полетит: модный ремонт, новая мебель, дорогая вывеска и все, что с этим связано. При регулярном подсчете ROMI мы видим, что вывеска генерирует лишь один-два процента откликов от целевых клиентов. Можете себе представить? Безусловно, бизнесы бывают разные, но мы с вами говорим об образовательном бизнесе. Исходя из этих данных, я делаю вывод, что дорогая вывеска – это далеко не первое, чем мы должны заняться в первую очередь. Да, смотря на другие компании, мы видим вывески, которые обходятся в кругленькую сумму, и вместе с тем даже обычная вывеска в виде натянутого баннера может давать абсолютно такой же результат. При этом вы не тратите денег, которых еще не заработали.

Предпринимателям, одухотворенным идеей красивой большой компании, кажется, что бизнес начинается именно с дорогого оборудования, с компьютеров желательно Macintosh, с дорогих сенсорных экранов и так далее. Владелец лелеет идею очаровать своих клиентов, как только те переступят порог его компании.

Нужно признаться, в отдельных направлениях, особенно в спортивном направлении и в случае общеобразовательных школ, действительно требуется много оборудования. Но никто не заставляет вас приобретать все новое и дорогое для проекта, который еще не генерирует вам устойчивый доход. В этом случае вы всегда можете воспользоваться арендованным оборудованием, либо помещением, присев к кому-то на субаренду.

Подойдите к вопросу творчески и посмотрите, как вы можете не тратить столько денег, сколько изначально хотели бы потратить. Шкафы и коробки, пусть даже самые современные и фирменные, не принесут вам целевых клиентов в необходимом количестве, чтобы покрыть инвестиции и еще и заработать на текущие операционные расходы, при этом оставить что-то себе как владельцу. В первую очередь совершайте расходы для запуска функций маркетинга и продаж, а также функции по расширению деятельности компании. «Включив» в первую очередь эти две функции, вы можете заработать деньги, которые пустите на покупку того оборудования, которое вы бы хотели для своей школы.

Шкафы и коробки, пусть даже самые современные и фирменные, не принесут вам целевых клиентов в необходимом количестве, чтобы покрыть инвестиции и еще и заработать на текущие операционные расходы, при этом оставить что-то себе как владельцу.

Часто владельцы склонны, как это принято называть у пилотов, к туннельному зрению, когда они видят только то, что им очень нравится и понятно, и не фокусируются ни на чем больше. Так бывает у бывших преподавателей, которые открывают свою первую школу. Преподавание им понятно, они с легкостью привлекают в штат новых педагогов и выращивают четвертую функцию достаточно быстро. При этом зачастую они совершенно не хотят смотреть в сторону маркетинга и продаж. Они скорее всего даже не любят продавать, а маркетинг – это вообще темный лес для них. И вот идут месяцы, а такой владелец сидит в полупустом помещении в окружении стопки закупленных глянцевых учебников и парт, нервно поглядывает на дорогую интерактивную доску и не понимает, что же он сделал не так… Вместе с тем, именно маркетинг и продажи приводят первых клиентов. Если не заниматься этой функцией, то клиенты приходят крайне стихийно и не могут обеспечить бизнесу стабильный доход, чтобы тот рос и процветал, чтобы вы смогли выращивать команду и быстрее выпрыгнуть из операционки.

Поможет ли франшиза

Среди предпринимателей бытует мнение, что покупка франшизы – это безопасная позиция. Просчитанная бизнес-модель дает спокойствие, умиротворение, что с финансовой стороной их проекта точно ничего не случится. Давайте разберем эту иллюзию. Франчайзер действительно предлагает вам рассчитанную бизнес-модель, в которой показаны верхние и нижние границы ваших расходов по зарплатам, по рекламе, по помещениям и так далее, чтобы получить определенные доходы.

Оговариваются условия для ваших сотрудников, чтобы все сложилось, и сложный механизм предприятия давал результат, который вы хотели, приобретая франшизу. Вместе с этим я сама франчайзер и я могу сказать абсолютно искренне, что франшиза не дает стопроцентную защиту и не дает гарантию того, что финансы вашего образовательного проекта будут под контролем. Потому как финансы – это не только просчитанная бизнес-модель. Финансы – это еще и регулярное управление через определенные админинструменты, управление деятельностью людей.

Финансы – это не только просчитанная бизнес-модель. Финансы – это еще и регулярное управление деятельностью людей.

В бизнесе самое главное – это люди. И именно люди, их ежедневные действия требуют управления. Очень легко раздуть зарплатный фонд, когда в компании не выстроен регулярный еженедельный менеджмент, который контролировал бы расходы по зарплате.

Казалось бы, бизнес-модель франшизы дает вам конкретную сумму по расходам на продвижение. Вы, переводя ее на счет подрядчику, радуетесь и предвосхищаете, что появится нужное число откликов, и вы сделаете много продаж. Но этого не случается, потому что человек, который вам пообещал результат, не справился со своей работой. Он не выполнил свои обязательства или работу делает более медленно, чем ожидалось. Что в этом случае делать? Продолжать ему платить или нет? Возникает много вопросов, на которые невозможно найти ответ, просто прочитав об этом в пакете франчайзи. Важен регулярный менеджмент финансов, о котором я подробно расскажу во втором разделе.

Ежедневно у предпринимателя возникает много вопросов, на которые невозможно найти ответ, просто прочитав об этом в пакете франчайзи.

В моей школе мы ежедневно и еженедельно считаем статистики в денежном выражении. Деньги повсюду.

Часто покупатели франшизы – не профессиональные владельцы бизнеса, что абсолютно нормально. Ведь собственно за этим они и идут к сильному и опытному партнеру, который даст им экспертизу. И им не придется разбираться в основах бизнеса. Вместе с этим никакой франчайзер не даст вам базовых настроек, без которых вы сто процентов будете неизбежно вредить проекту. Он попросту отправит вас внимательнее читать пакет франчайзи, и в итоге вы будете иметь понимание, что, да, у вас есть на руках что-то, что работает, но вы понимаете, что это не избавляет вас от ошибок, и вы продолжайте их совершать. Со временем вы приходите к выводу, что основы ведения дела вам все-таки нужны.

В своей франшизе я предлагаю партнерам обучение основам системного бизнеса. Без понимания базовых вещей все наши годами оттачиваемые механики непрофессиональный партнер просто не заметит, проигнорирует! Всё равно, что человек без музыкального образования не услышит и десятую долю того, что слышит профессиональный музыкант. Профессиональный же владелец бизнеса, только лишь взглянув на показатели проекта, может не только определить его состояние, но и спрогнозировать будущий доход. Он моментально заметит ошибки управления и увидит, откуда растут ноги этих ошибок.

Я четко понимаю, недостаточно дать работающие инструменты. Ведь вы на эти инструменты, скорее всего, не будете смотреть так, как смотрит на них моя команда, а значит, и результаты будут ниже. Я понимаю, что лучше вы станете уверенными с самого начала, чётко знающими, что правильно, что неправильно, что вам нужно, что нет. Так вы избежите 90% всех ошибок, которые делают непрофессиональные владельцы бизнеса.

У моего знакомого достаточно неплохой бизнес по франшизе школы скорочтения и это действительно прекрасно работающий бренд, который дает своим франчайзи много чего. Единственное, что дабы заработать больше денег, он выполняет достаточно много линейных функций. Бухгалтерию он передал на аутсорс, оплаты от клиентов принимают его преподаватели, расходы он совершает сам и также принимает все финансовые решения. Кстати, о том, как взаимодействовать с преподавателями как развивать своих преподавателей у меня скоро выходит отдельная книга.

Пусть у него есть рекламные материалы, каналы, где он должен размещать рекламу, пусть у него есть готовые скрипты продаж, но, сконцентрировав все эти функции на себе, он сильно теряет свои позиции. Сначала он посмеивался над мной, что я выращиваю команду, вкладываю в обучение руководителей, а со временем он начал понимать, что работа всей его компании останавливается всякий раз, когда он решает остаться дома с семьей или уезжает в отпуск.

Клиенты, которые приходят купить скорочтение у него, в итоге покупают английский у нас, потому что при всем желании не могут отдать ему свои деньги. В кабинете их никто не встречает, а на звонки он часто отвечает не сразу. Когда в нашем городе стал доступен госзаказ и нужно было задействовать значительный человеческий ресурс для того, чтобы этот заказ взять в работу, он еле ухватил лишь двадцать процентов от объема, который смогла забрать моя системная компания. И это чисто управленческая недоработка с его стороны. Рынок дает колоссальные возможности, которые играючи захватывают системные компании, в то время как жадным и недальновидным людям-оркестрам остается с досадой кусать локти и обвинять всех, кроме себя. Эта ситуация сделала явной несостоятельность работы одного человека по сравнению с компанией, где выстроен системный менеджмент. Несмотря на то, что этот человек работает по франшизе, а мы не работаем, но при этом настраиваем систему и растим команду, мы не делаем тех ошибок, которые делает он. И мы гораздо быстрее справляемся с вызовами нашего локального бизнеса.

Рынок дает колоссальные возможности, которые играючи захватывают системные компании, в то время как жадным и недальновидным людям-оркестрам остается с досадой кусать локти и обвинять всех, кроме себя.

Слипшиеся проекты

Владельцы бизнеса – это всегда люди с мощной энергией. Зачастую таким людям недостаточно иметь одного проекта. Они развивают новые направления, они открывают новые компании. И это прекрасно! Создавая новый бизнес, мы улучшаем жизни людей, наших клиентов, действительно позитивно влияем на этот мир. Идея создания блага всегда меня вдохновляла.

И вместе с этим предприниматели, у которых несколько проектов, сталкиваются с проблемой, вовремя не рассмотрев которую, увеличивают ком проблем в отношении финансов, а именно они не разделяют проекты, либо разделяют их совершенно условно, и это несет большую угрозу. Поэтому эта статья особенно полезна, если вы планируете, либо уже имеете несколько проектов. Часто предприниматели, открывая несколько проектов достаточно близких друг другу, не понимают, зачем эти проекты нужно разделять. Они вальяжно отмахиваются рукой, потому что разделение процессов требует определенных временных затрат и системного менеджмента. На самом деле, именно разделение проектов позволяет вам получать ясную картину в отношении финансовой деятельности и не допускать серьезных провалов в доходах и расходах каждой из ваших компаний. Поделюсь несколькими историями, которые наглядно демонстрируют мое видение.

В прошлом году я общалась со своей знакомой из Санкт-Петербурга. Вместе с сестрой они развивали свой бренд и производство одежды, которую продавали на Вайлдерриз. На тот момент в компании накопился ряд серьезных проблем. Мало того, что сестра приняла решение выходить из бизнеса, так еще и навалились проблемы с сотрудниками. Девушки постоянно болтались на грани кассового разрыва. Денег в конце месяца оставалось крайне мало, бизнес переставал давать какое-то удовлетворение в финансовом и моральном отношении. При этом их бренд одежды был достаточно востребованным, но что-то не клеилось. В откровенной беседе мы пришли к выводу о том, что на самом деле у них три проекта: швейное производство, бренд одежды и дилерство.

Без понимания классического производственного цикла трудно разделить слипшиеся проекты. У владельца в голове роятся множество мыслей по этому поводу: название одно, владелец один, так почему же отдельные компании? Это может показаться слишком сложным, если такие владельцы, к тому же, завязаны в операционке – мысль обслуживать несколько компаний вместо одной сводит с ума.

Проблема заключалась в том, что когда производство отшивало одежду, у них не всегда была была возможность эту одежду в полной мере реализовать – процесс продажи не был продуман, сотруднику не уделялось должного внимания, показатели зачастую игнорировались. Нашим героиням не удавалось получить достаточно дохода, чтобы обеспечить производство тканями и фурнитурой в результате низких продаж. Копились товарные остатки, росли расходы за склад. Когда было понижение в производстве, начинались перебои с отшивом новой одежды. Если бы они разделили эти проекты, то увидели бы точки роста для каждого из них.

Допустим, если это бренд одежды, почему он не может отшиваться на внешнем производстве, которое, возможно, обходилось бы дешевле? И почему их пошивочная компания не может брать заказы от разных брендов, вместо того чтобы отшивать для единственного бренда одежды? И почему дилерская компания, которая реализует одежду на Вайлдберриз, не может взять несколько производств на обслуживание, чтобы не зависеть от спадов ни в одном из них?

Безусловно, владельцу кажется избыточным работать с разными заказчиками. Ведь для этого девушки и занялись собственным производством – так дешевле, чем платить внешнему производителю накладные расходы. Только они не учли, что процессы каждого из этих направлений требует отдельного менеджмента. Неспроста крупные бренды одежды налаживают производство в партнерстве, а не организуют собственное. Они сосредотачиваются на усилении и продвижении бренда и отказываются нести управленческие издержки за производство. Неспроста дилерские компании берут на реализацию либо несколько брендов, либо один раскрученный бренд, что обеспечивает стабильно высокие продажи. В противном случае, при слабом менеджменте в руках одного владельца такие проекты впадают в самую настоящую со-зависимость и хронически буксуют.

При слабом менеджменте в руках одного владельца проекты впадают в самую настоящую со-зависимость и хронически буксуют.

Следующая история, которую я хочу рассказать, это история другой моей знакомой. У нее в Екатеринбурге несколько складских помещений, также она занимается производством косметики и так далее. Однажды, явившись случайным наблюдателем того, как она беседует со своей сотрудницей в части хозяйственной деятельности, я увидела то, что финансовые потоки от всех бизнесов они обсуждают в один раз. Из этого получается достаточно хаотичная картина. И этот ворох расходной части настолько их утомляет, что не остается ни сил, ни энергии анализировать каждый из них. Там все смешано, и доходы, и расходы. Одно предприятие и другое.