Дмитрий Волошин.

Образованец в большом городе. Записки о жизни в бизнесе и корпорациях



скачать книгу бесплатно

Можете мне сказать, что истина между. Конечно, надо быть гибким. Надо использовать оба стиля. Только на практике так не бывает. Природу не обмануть. Прорывается через контроль-то, особенно когда ты любишь быстро и прямо.

Что касается меня, то я не люблю долгих и обтекаемых форм. Пришли решать – давайте решать. Время дорого, давай быстрее. И это иногда получается резковато. Иногда обижаются, и по делу. Поэтому у меня есть правило «подумать».

Когда решение неочевидно, и, импульсивно реагируя, ты точно наломаешь дров, я говорю «стоп». Давай я подумаю? Денек. Все равно ничего день не решит. Это не значит, что весь день я хожу и мощно думаю, считаю решение. Или сижу, как тот роденовский мужчина, и даже мухи боятся пролететь мимо.

Это просто время на «устаканить в голове». То ли на внутреннее обоснование уже принятого решения. То ли, и правда, на поиск нового. Это не важно. Важно что твое, уже созревшее мнение будет восприниматься оппонентом более лояльно, чем импульсивное, даже высказанное дипломатичным путем.

Я это о чем? Вне зависимости от стиля аргументации мы чувствуем, насколько позиция нашего собеседника «выстрадана», насколько он в нее верит. И легко прощаем резкость человеку, искренне верящему, и не прощаем обходительность сомневающемуся. Потому что первого будем считать профессионалом, а второго – дилетантом.


#стильобщения #ценностикомпании

#клиентскийсервис


Когда нужны правила, когда они вредны? Думаю, на этот вопрос есть очень простой ответ: чем более критична (опасна для людей) деятельность и чем больше людей она затрагивает, тем выше важность правил. Например, при создании ПО никому в голову не придет разрабатывать управляющую систему для АЭС по agile, там будет жесткий водопад. С другой стороны, создавать сайт знакомств по ГОСТ 34 кажется тоже странным.

Или возьмем организации. Я имею в виду организации людей. Коллективы, созданные для решения каких-нибудь задач или достижения каких-либо целей. Обычно задачи эти связаны с зарабатыванием денег, а цели – с победой в конкурентной борьбе на меняющемся рынке. Где в таких организациях место правилам? Везде, где есть рутины, по возможности не связанные с клиентским сервисом или работой с сотрудниками.

Звучит странно, правда? Вовсе нет. Компании, внедряющие правила общения в клиентский сервис, конечно, продвинутые компании. Но еще более продвинутые те, что ищут сотрудников на основании ценностей и объясняют эти ценности всем, с кем коммуницируют. И мне кажется, что те, кто регламентирует общение с людьми любым способом, отличным от ценностного, не достигнут той самой типовой цели. Которая про победу в конкурентной борьбе.

Обычно носителями и трансляторами этих ценностей являются сотрудники HR-подразделения. Хорошо, когда они транслируют ценности самой компании, плохо – когда только свои. Хорошо, когда у них есть процедуры, плохо – когда они не поддерживаются ценностями. Хорошо, когда ценности и процедуры согласованы, плохо – когда они противоречат друг другу.

Я это к чему? Все же ценности первичны.

И их стоит как-то вербализировать. По себе знаю, как это сложно. Кажется, что засмеют или покрутят пальцем у виска. Но без них процедуры становятся выхолощенными. Невозможно разрабатывать правила без ценностей. И неважно, как без ценностей идет разработка ПО. По ГОСТ или в agile. Все равно получится хреново.

#деловаяэтика #переговоры #стильобщения


Вчера была дискуссия о том, как и чему учить будущих технологических предпринимателей. Да, продуктовому мышлению. Да, маркетингу. Да, основам проектирования сложных систем. Да, да, да. И социальные навыки, конечно. Коммуникации, то да се. Но вот одну дисциплину мы явно забыли. И, кажется, она имеет драматически важное значение. И я ни разу не видел ее в программах вузов. Я говорю о деловой этике.

История из жизни. Переговоры с возможным подрядчиком. Ему сообщается, что аналогичные переговоры ведутся с еще несколькими компаниями. И что их цель – получить коммерческие предложения для выбора оптимального. Предмет работы сложный, поэтому для формирования предложения заказчик готов встречаться и разговаривать как угодно много. В разумных пределах. И есть ограничение по сроку: скажем, неделя на сбор предложений и принятие решения.

Первое, что делает подрядчик, – высказывает свою точку зрения на проблему заказчика. Ну так, по-простому. Он же эксперт. Чего тратить время и слушать заказчика? Через час разговоров становится ясно, что проблема немного другая, беседа переходит в более понятное русло. Зафиксировав ожидания заказчика, команда потенциального подрядчика раскланивается. Заказчик ерзает. Что-то забыли? Ах, да! Договориться о сроках и сути следующего шага! Ну, это больше надо заказчику, нехай пишет и уточняет.

Первое предложение было прекрасно. В нем было примерно 20% того, что обсуждали. Остальное – как видит это подрядчик. Вернее, как ему нужно. Тут есть нюанс – каждый из нас живет в рамках своего опыта. Выход за эти рамки сложен, прежде всего – непредсказуемостью результата. А так как непредсказуемость – это страшно, то возникает логичное желание свести решение к известному ответу. Как спросил меня как-то на переговорах один подрядчик: «А у вас точно деньги есть? Насколько вообще серьезны ваши намерения?».

Да, и стоит ли упоминать, что это первое предложение не содержало цен и сроков? Даже примерных. Заказчик в недоумении, пишет что-то вроде «коллеги, весьма удивлен» и «наверное, это я неудачно сформулировал», и настаивает (sic!) на новой встрече для уточнения своих ожиданий. Натурально, подрядчик звонит примерно в 22, на скорую руку и явно ужиная, уточняет эти самые ожидания. И присылает новое предложение, содержащее уже примерно 50% того, что надо заказчику. Разделил риск по-братски, так сказать.

Стоит ли упоминать, что и новое предложение не содержит цен и сроков? Весьма удивленный заказчик пишет, что было бы неплохо все-таки понять «почем», ибо время уже почти вышло. На что подрядчик сообщает, что пришлет предложение с деньгами и сроками вечером дня дедлайна. И, конечно, не присылает. И даже не пишет, что не смог прислать. Просто забил. Бывает.

Я это к чему? Деловая этика – вещь не сложная. Это, в общем, два основных правила:

• будьте пунктуальны. Да, не успеваете, все бывает, сообщите, что не успеваете;

• думайте о партнере. Ваш опыт – это важно, еще важнее – найти компромисс и баланс интересов.

Думаю, что полугодовой курс, который с разных сторон и с разной интенсивностью и разными способами будет обучать этим двум простым правилам, сильно повысит предпринимательский уровень. И – да – сам готов учиться.

#тактикаистратегия #деловаяэтика #новыйбизнес


Такое интересное отношение к бизнесу встречаю. Не понимаю, откуда взялось. Но большинство знакомых мне стартаперов делают его на работе. Ну, то есть они работают и одновременно делают бизнес. В идеале – на ту же тему, на которую работают. Иногда – с теми же ресурсами или клиентами. Звучит странно, да?

Мне кажется, тут есть две истории. Первая: некоторые люди рассматривают работу как социальную гарантию. Не сразу, через два-три года после устройства, может раньше. Все, напрягаться не надо. Многое знаю о том, «как дела делаются». И скажите спасибо, что прихожу в офис.

И почему мне так мало платят? Я что, вечно буду получать эти крохи? Вон, Семен, «продажник», ничего не делает, а ездит на такой тачке! Хватит работать «на дядю», надо делать свое дело. Быть Семеном! Ага, вот и первые клиенты под боком. Дело пошло.

И вторая история: будущее страшно и непонятно. Бизнес – это риск. Все это говорят. 90% стартапов не выживают в течение первого года. Правда, где они все, не выжившие? Где эти истории неуспеха? От этого еще страшнее. Может, они массово, как лемминги, бросаются в Москву-реку из окон коворкинга напротив «Красного Октября»?

Ну и потом, все-таки – мне мало платят, но регулярно. А бизнес это хоть и много, конечно, много, но не очень понятно когда. Да-да, из бизнес-плана понятно, что первый ярд я заработаю через три недели. Но… это же бизнес-план для инвестора. В общем, все сложно и пугает.

В итоге обе эти истории с точки зрения посыла прямо противоречат сути бизнеса. Противоречат мотивации предпринимателя. Может, именно поэтому у нас как-то не очень с новым бизнесом? Ведь культура предпринимать – это не только знание маркетинга и бухучета, но еще и этика рисковой деятельности, и уважение к ошибкам? Кто знает.


#корпоративы #стильобщения #традиции


Новогодние корпоративы. Это вполне себе статусный проект, реализация которого имеет свои традиции, скрытые и явные смыслы. В некоторых компаниях подготовка к нему начинается в октябре. Кстати, знающие люди экономят изрядные деньги, бронируя площадку заранее. Я проводил год назад мини-опрос. Интересно было, кому нравится корпоратив. И сразу наткнулся на вопрос: какая именно часть? Логичный вопрос. Я изменил методику, и вот какие цифры в разрезе этапов.


Этап 1: «Welcome». Проводится редко, примерно в 20% продвинутых компаний. Суть такая – с утра на входе встречают топ-менеджеры, дарят улыбки и новогодние подарки. В некоторых случаях топ-менеджеров заменяют HR. В особо продвинутых – нанятые девушки неглиже. Этот этап нравится почти всем (85—90%), получить подарок из рук приятнее, чем найти на столе. Отмечается прямая зависимость между качеством подарка и удовольствием от этапа. А также веселостью менеджеров. Был случай, когда менеджеры с утра загрузились шампанским, и этап прошел просто на ура. Душевно то есть.


Этап 2: «Официоз». Проводится всегда, так как считается правильным подвести итоги и наметить планы. Если компания большая, то два варианта: или все собираются по кучкам и слушают речь локального лидера, или внимают большому лидеру по ВКС. Иногда задают ему вопросы. В особо продвинутых компаниях лидер записывает свое обращение по видео, и айтишники вкручивают проигрыватель с обращением в start up скрипт ОС. Считается хорошим тоном не говорить о плохом, но бывают и сюрпризы. Поэтому слушают, как правило, все, но вполуха. Нравится сей этап 5—10%.


Этап 3: «Фуршет». Нравится примерно половине опрошенных. Следует сразу за Этапом 2, обычно в том же месте. Кстати, это может быть и объяснением слушания вполуха. Накрытые столы и бутылки отвлекают. В продвинутых компаниях этап завершает концерт какой-нибудь звезды, или звезды выступают в процессе приема пищи (что хуже: многие говорили, что им неудобно есть, когда человек работает на сцене). В особо продвинутых компаниях делают салют, фейерверки и прочие красивые штуки. Замечено, что появились компании, не одобряющие алкоголь на фуршете. Выявлена прямая зависимость между наличием алкоголя и одобрением этого этапа. Оно колеблется от 30 до 60%.


Этап 4: «Пьянка». То, ради чего все и собрались. Процент одобрения близок к 100. Так как это последний этап, то все занятые семьей уже срулили. Как правило, проходит по кабинетам и по подразделениям. Разбиваемся на кучки, откупориваем водочку (с). Замечено, что некоторые продвинутые компании стали запрещать такие вещи. Но, что характерно, получается фигово. Традиция новогоднего корпоратива в виде «стол в своем отделе», с празднично нарезанной докторской колбаской, сильна. Как правило, способствует улучшению демографической ситуации. Отмечено, что браки, заключенные впоследствии и вследствие корпоратива, разваливаются примерно в 75% случаев в течение двух лет. Что не сильно отличается от общей статистики.


#синдромхалка #деловаяэтика #стильобщения


Есть такое явление – синдром <название крупной ИТ-компании>. Назову его условно – синдром Халка. Давным-давно у меня был опыт прохождения там собеседования. И я своими глазами увидел проявления этого синдрома. Представьте: овальный стол, четыре или пять человек за ним. Три собеседующих, один собеседуемый. Собеседующие за ноутбуками, видны только макушки. Они все multitasking, но собеседуемый об этом не знает. Он напряжен, и у него нет ноутбука.

Так проходят многие встречи в организациях, подверженных синдрому Халка. Все участники за гаджетами, ноутбуками, разговаривают, не видя глаз друг друга. Особую пикантность добавляют обклеенные ноутбуки, как раньше были чемоданы. Города, компании, ивенты. Со стороны кажется, что эти люди – торопящиеся перелетные птицы. Присели, поклевали в ноутбуках и снова улетели. За новой наклейкой.

Я раньше тоже был подвержен синдрому Халка. Сейчас я выздоравливаю, у меня стойкая ремиссия. Я стараюсь на встречах не трогать телефон вообще. Сложно было первые пару месяцев. Руки так и тянутся, люди на другой стороне гаджета обижаются. Все же привыкли к мгновенной реакции. Следующий мой шаг – перестать трогать телефон на конференциях. Сидеть и внимательно слушать, не важно где: в президиуме или в зале.

Думая о синдроме Халка, я поймал себя вот на какой мысли. Признаки богатства и свободы изменяются. Внимательно слушать собеседника, не утыкаясь в девайс, – это заслуживает уважения. Как свой успешный бизнес или как изобретения, хорошие статьи. Надеюсь, что когда-нибудь мы будем бороться с этим синдромом, как с курением. И пользоваться гаджетами на встречах будет немодно, даже неприлично. Как выпускать дым в лицо собеседнику.


#стильобщения #деловаяэтика #сотрудничество


Недавно встречался с человеком, который приехал из долины. Наш, эмгэушный, уехал работать в Штаты много лет назад. Сейчас вернулся и думает поработать в стране. Советовался, где, как и когда ему стукнуться, чтобы получить работу по душе. Сам он образованец11
  Образованец – здесь: человек, профессионально занимающийся образованием, работающий в сфере образования.


[Закрыть]
или около этого. Мы говорили час, я попытался рассказать о возможных вариантах. Один из них, мне хорошо известный, он уже попробовал.

Я, говорит, послал отклик на вакансию. Тишина. Я, говорит, привык, что хотя бы идет автоматическая отбивка вроде «спасибо за обращение, ваше CV очень важно для вас». А тут, говорит, тишина вообще. Звоню по телефону. А тебя не могут соединить с HR вообще. Просят фамилию и имя сотрудника. И нет возможности понять, кто отвечает за вакансию. И даже руководителя того, кто отвечает за вакансию, не вычислить.

Он, как привык, пошел прямо в офис. Говорит, что в Штатах, по крайней мере в долине, по крайней мере в ИТ-компаниях, так делают. Ты приходишь, там есть дежурный HR, который проводит экскурсию и рассказывает о вакансиях. Я сразу вспомнил инфокиоск с вакансиями на входе одного из заводов в Екатеринбурге. И опцию по автоматической записи на собеседование.

Оказывается, в офисе этой компании (а надо сказать – тоже ИТ) ну нет такого сервиса! Он был так удивлен. Представляете, говорит он мне, они просто никого внутрь не пускают. Я, говорит, и просил, и показывал CV, а нет, не хотят. Может, говорит, это какая-то секретная организация? Может, там HR работают особые, тайные операции и все такое? В общем, не пустили мужика, CV так и не ответили. Зато дали конфетку на ресепшн.

Ничего я ему не мог сказать. Что-то у нас есть такое в культуре. Как будто репутация и имидж на рынке для нас не важны. Как будто жить планируем вечно. На письма не отвечаем, на звонки не реагируем. На встречи опаздываем или вовсе не приходим. В глаза порой врем, и даже хвастаемся этим иногда. Грустно это все. Как театр начинается с вешалки, так и бизнес начинается с этики. Впрочем, я, наверное, наивен.


#рекрутинг #переговоры #ценностикомпании


Говорят, что с годами свидания начинают походить на собеседования. На мой взгляд, верно и обратное: собеседования начинают походить на свидания. Давно ушли в прошлое описания вакансий. Теперь важно совпадение ценностей и интересов. Функциональные обязанности? Забудьте, мы же взрослые люди. Какой смысл брать профессионала и говорить ему, что и как делать. Сам придумает.

Раньше я испытывал иллюзии в отношении рекрутинга. Мол, это формализуемый процесс, есть выделенные этапы, и любая домохозяйка… ну, вы поняли. Сейчас я так не считаю. Это искусство. Чистой воды творчество. Продать человеку мечту? А? Как вам? Продать компании образ. Еще круче? Совместить во времени и пространстве две полярные вещи: лень и амбиции. Это ли не про свидание?

А этап поиска? Это же про интуицию, это же про дикую конкуренцию, где уже не победить типовыми способами. Сорсинг? Дежурство на HH? Да ну, что вы! Личная база контактов, поддержание ее в актуальном состоянии. Знать, когда у потенциального кандидата день рождения кошечки. Предчувствовать его весенний спад настроения, чтобы сделать предложение.

И, конечно, предложения. Офферы. Я навсегда запомню «а еще у нас есть печеньки». Собственно, рекрутер не является стороной переговоров при оффере. Но то, как они влияют на прочие стороны, – это чистая романтика. Какие бывают аргументы, какие иногда возникают варианты. Энергии, добавленной к офферу, было бы достаточно для организации трех свадеб.

Пожалуй, собеседования стали походить на свидания. Со всем уважением к труду рекрутеров хочу сказать, что это прекрасно. Нет ничего хуже унылого разговора а-ля «почему вы хотите работать в нашей организации?». И по мере роста в компании уровня рекрутера и рекрутинга все больше внимания уделяется тонким материям. Что вызывает восторг.


#деловаяэтика #тактикаистратегия #опытнымпутем


Хочу про консультирование пару слов написать. Так бывает, что просят выразить мнение. Устно, письменно. Посоветовать или сделать документ. Это прямо такой этап профессиональной карьеры. Ты известен, к тебе обращаются. Приятно, да. Попробую обобщить некоторый свой опыт в этой теме. Пятничный лайфхак, так сказать.

1. Первый раз – бесплатно, дальше за деньги. Устоявшаяся практика в том, чтобы за свои временные затраты просить заплатить. Если это не любовь или дружба, разумеется. Заказчик часто пытается первый раз растянуть на месяц, три, полгода. Будьте сильными, говорите «нет».

2. Крупный заказчик – сложный заказчик. Всегда. Чем больше и богаче компания, тем больше геморроя. По деньгам отожмут, за документами набегаешься. Исключение – если топ-менеджер твой друг или родственник. Но это уже не про консультирование.

3. Устоявшегося прайса нет. Это может быть 500/час, а может – 500 000. Рублей. Больше не видел. Все зависит от боли заказчика и твоего умения (опыта) ее гарантированно полечить. Как правило, все индивидуально, поэтому это история про «верю/не верю».

4. Заказчика нужно выбирать. Не бойтесь говорить «нет». Если тема не ваша – отказывайтесь. Если коммуникация некомфортна – отказывайтесь. Лучше не заработать, чем получить негативную карму. На рынке и так полно шарлатанов.

5. Работать только за деньги нельзя. Если сотрудничество не интересно или тебя не развивает – не идите в него. Ничем хорошим не кончится. Будут только обиды и претензии, с двух сторон.


#сотрудничество #клиентскийсервис #опытнымпутем


Так получилось, что за последние полгода несколько компаний обратились со странной просьбой. Они хотели менторинга. Я начал выяснять, что это за странный зверь. По сути, это просто возможность «постучаться» о тебя, получить какую-то часть твоего опыта в виде советов. Я смотрю на эту активность с большим скепсисом, но решил попробовать и поиграть в это. Многие мои знакомые так делают, вот и я. На примере трех компаний обратил внимание на некоторые закономерности, хочу поделиться:

1. Никто (по моей выборке) не думает о клиенте. То есть презентации делают правильные, слова пишут возвышенные, а реально – нет. Мы всегда начинали с профиля клиента – кто он? Мне повезло в том, что компании все B2C, и клиента можно и визуализировать, и дать ему имя, и как-то даже пожить с ним. После этих нехитрых действий в двух из трех случаев менялась модель бизнеса. Не в смысле – происходил переход в B2B, но продажи и продукт становились другими. Это самая приятная часть менторинга, когда твои «подопечные» начинают видеть и даже общаться со своим будущим клиентом.

2. Стартапная «культура» сильно портит. Как выяснилось, есть шаблоны всего: целей, миссии, бизнес-планов, даже правильных команд. Серьезно, есть лучшие практики в части формирования команд с определенными скилами под определенных инвесторов. Кажется, что часто телега встает вперед лошади, и проекты упаковываются под инвестиции, и сам по себе этот процесс и есть основной бизнес. В этом случае пользы от менторинга никакой, ну разве что пригодится ментор-упаковщик. Особенно доставляет, когда понимаешь, что тебя привлекли в качестве ментора просто как часть правильной упаковки проекта. Чтобы твою рожицу показать потенциальному инвестору в презентации.

3. Если под менторингом понимаются завтраки раз в неделю с умным видом – он не работает. Если под менторингом понимаются выступления соло перед командой проекта – он не работает. Ментор должен стать на время частью команды – активной, формирующей смыслы. И если это не получается, если ценности или подходы ментора не попадают в аналогичные команды – надо сразу прекращать. Важной парой моих ценностей есть работоспособность и пунктуальность. Команды, которые я менторил, выполняли «домашние задания», причем к определенному сроку. Это мое условие и мои правила. Если команда в течение некоторого времени не выполняла задания, или выполняла на «отвали», или валила сроки – я прекращал работу. Не потому, что они плохие, а потому, что стать частью – это когда ты принял их ценности и задачи, а они – твои.

4. Менторинг не должен приносить деньги. Вообще, меркантильные отношения в менторинге противопоказаны, он смещается в область консультирования со всеми вытекающими. Ментор должен получать что-то, что ему интересно в плане собственного развития. Что угодно – от опыта до пиара. Это не значит, что в какой-то момент команда не может отблагодарить ментора (а я знаю такие кейсы!), но на входе договариваться о стоимости часа или доле мне кажется неправильным. С другой стороны, эти выгоды должны быть явно проговорены, без четкого понимания всеми сторонами плюсов сотрудничество получается недолгим.



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6

Поделиться ссылкой на выделенное