Джозеф Хигни.

Основы проектного менеджмента. Классическое руководство



скачать книгу бесплатно

Под редакцией Вадима Богданова, PMP, PfMP, IoD Cert. Dir., CFA Member


Fundamentals of Project Management, Fifth Edition Copyright © 2016 American Management Association.

Published by AMACOM, a division of the American Management Association, International, New York. All rights reserved


Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.


© American Management Association, 2016.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018

* * *

Посвящается Сьюзан Хигни, моей жене и другу вот уже 40 лет



От научного редактора российского издания

Крупнейшая проблема проектного управления заключается в том, что мало кто понимает значение этого выражения. Слова «проект» и «менеджер проекта» в русском языке стали общеупотребительными. Проекты делают теперь даже первоклашки в школе, а под названием «менеджер проекта» может скрываться вакансия секретаря, тренинг-менеджера и даже администратора тренажерного зала.

На самом деле управление проектами – это четко регламентированная область деятельности. Существуют российские и международные стандарты, которые описывают, что такое проект, каковы обязанности менеджера проекта и из каких действий состоит процесс управления проектом.

Хорошим путеводителем по этой области деятельности является книга «Основы проектного менеджмента». Автор рассказывает о реальной технологии управления проектами, используя один из наиболее популярных в мире стандартов и профессиональную терминологию. Это практически пошаговая инструкция для выполнения любого проекта.

«Основы проектного менеджмента» – это еще и акценты, рекомендации и комментарии, основанные на личном опыте автора: на что обратить внимание, в каком случае описанная технология даст наилучший результат, при каких обстоятельствах она не сработает. Вы найдете примеры из практики как крупных американских корпораций, так и небольших компаний.

И важный момент: как бы ни была хороша управленческая технология, максимальный результат она даст лишь в руках настоящего лидера. Без глав об этой роли руководителя проекта книга была бы неполной. Здесь подробно разбираются вопросы формирования команды, выбора стиля управления, построения эффективной рабочей среды.

Руководителям проектов данную книгу можно рекомендовать как настольную. Считаю важным прочитать ее и директорам предприятий, чтобы лучше разобраться в обязанностях менеджера проекта и в том, как построить у себя корпоративную систему управления проектами (КСУП).

Вадим Богданов,
PMP, PfMP, IoD Cert.
Dir., CFA Member, автор книги «Управление проектами. Корпоративная система шаг за шагом»

От автора

Сегодня передовые организации все больше внимания уделяют таким аспектам своей деятельности, как корпоративная культура, HR и другие обеспечивающие успех процессы. Такие организации развивают проектный менеджмент и достигают своих целей в бизнесе в среднем в два с половиной раза чаще, чем те, кто проектным менеджментом не занимается. То есть те, кто осваивает основы управления проектами уже сегодня, закладывают базу их успеха в будущем. И эта книга – прекрасный инструмент, который поможет вам создать собственную основу для управления проектами и, если это необходимо, продолжать повышение своего профессионализма в области проектного менеджмента.

В пятое издание Руководства к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide) в 2013 году в качестве новой области знания было включено управление заинтересованными сторонами проекта. Аналогичная глава есть и в этой книге. Представьте, сколько людей помогают вам в продвижении проекта по его жизненному циклу. А теперь подумайте, сколько из них окажется под воздействием результатов, которые даст ваш проект. Эти люди и группы называются заинтересованными сторонами. Знаете ли вы их? Управляете ли ими от момента инициации проекта до его закрытия? К сожалению, многие управляющие проектами не могут этим похвастаться, и результаты говорят сами за себя. Глава 4 описывает лучшие методики, инструменты и приемы, которые помогут вам при взаимодействии и управлении сторонами, заинтересованными в вашем проекте.

В главе 15 описано закрытие проекта – последний процесс по управлению им. Многие очень успешные управляющие проектами, которых я знаю на протяжении долгих лет, блестяще делают на проекте все, за исключением его закрытия. Об этом этапе часто забывают и в процессе обучения менеджеров, и на практике. Глава 15 показывает, что к процессу закрытия проекта нужно подходить с той же тщательностью, как и к процессам управления сроками или стоимостью. Глава вооружает вас тем инструментарием, который поможет проявить и максимальную аккуратность, и максимальную эффективность при закрытии проектов.

Настоящее издание «Основ проектного менеджмента» полностью соответствует пятому изданию Руководства к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide).

В нем существенно расширена глава 6, которая раньше называлась «Создание плана управления рисками проекта». Сделан акцент на том, что в проекте необходимо создать отдельный план коммуникаций, и предлагается отличный шаблон, который вы можете использовать. Наличие такого плана обязательно для любого руководителя проекта, от среднего до большого по объемам.

Глава 7 «Использование иерархической структуры работ в планировании проекта» включает в себя некоторые аспекты управления закупками для проекта, а также описание оценки среды проекта, без которой вы, по существу, блуждаете в потемках.

Я рассматриваю проектный менеджмент как одну из величайших загадок бизнеса. Базовые инструменты управления проектами остаются почти теми же самыми, однако нюансы их применения для достижения успеха изменяются постоянно, каждый раз адаптируясь к новому сейчас. Проект необходимо приспособить к развитию технологий, демографии рабочей силы на предприятии, колебаниям в мировой экономике и прочим факторам. Успешное управление проектами – настоящий вызов, и оно никогда не бывает скучным. Именно поэтому я избрал проектный менеджмент своей профессией. Новое издание «Основ проектного менеджмента» содержит и проверенные временем приемы и методы, и новые знания, которые позволят вам шагать в ногу с современными требованиями к управляющим проектами. Читая эту книгу, напоминайте себе о необходимости учиться на прошлом и смотреть в будущее.

Джозеф Хигни
ноябрь 2015

Глава 1. Общий взгляд на управление проектами

Со времени выхода первого издания этой книги в 1997 году количество членов международного Института по управлению проектами (Project Management Institute, PMI) возросло с нескольких тысяч до 462 000 в 2015 году. Для тех, кто не в курсе, поясним, что PMI – это профессиональная организация людей, управляющих проектами (менеджеров проектов)[1]1
  Больше информации об этой организации вы можете получить на веб-сайте www.pmi.org.


[Закрыть]
. Она обеспечивает своих членов целым набором услуг; однако главная ее задача – развитие области управления проектами как отдельной профессии. Для этого разработаны специальные программы сертификации, благодаря которым отдельные физические лица могут получить квалификацию «профессионал в управлении проектами» (РМР) при наличии профессионального опыта (примерно 5000 часов работы по специальности) и условии прохождения серии онлайновых тестов и экзаменов, построенных на основе информационного пакета Руководства к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide).

Профессиональная организация? Только для управления проектами? Разве управление проектами не является всего лишь одной из разновидностей общего управления, или менеджмента?

И да и нет. Между ними много сходства, но существуют и различия, которые требуют выделить управление проектами в качестве области знаний, отличной от общего менеджмента. Проекты обычно в большей мере привязаны к срокам, нежели большая часть того, чем занимаются общие управленцы. Кроме того, именно им, а не менеджерам проекта обычно напрямую подчиняется команда проекта.

И все же, что такое управление проектами и что такое проект? Институт по управлению проектами определяет проект как «временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата» (PMBOK® Guide, PMI, 2015, с. 5). Это означает, что проект осуществляется только единожды. Если мероприятие повторяется, то это уже не проект. Проект должен иметь определенные точки начала и завершения (время), бюджет (стоимость) и четко определенные объемы или величину работы, которую надлежит выполнить, а также специфические требования к результатам. Я говорю «должен», потому что редко какой проект соответствует всем этим определениям. В книге данные условия проектов определяются как «цели РССС» (результат, стоимость, сроки, содержание).

Д-р Дж. М. Джуран, видный эксперт по вопросам управления качеством, определяет проект как некую проблему, запланированную к решению. Это определение мне нравится, поскольку напоминает о том, что любой проект осуществляется в целях решения той или иной проблемы компании. Однако должен предупредить, что слово «проблема» часто несет в себе негативный смысл. Проекты же имеют дело как с позитивными, так и с негативными проблемами. Так, разработка нового продукта или товара является позитивной проблемой, а проект по очистке окружающей среды, как правило, – проблемой негативного плана.

Проект – это некая проблема, запланированная к решению.

Дж. М. Джуран
Неудачи проектов

Современные исследования указывают на неоднозначные результаты управления проектами. Последний доклад транснациональной консалтинговой корпорации Standish Group[2]2
  Standish Group International – независимая транснациональная консалтинговая компания, основанная в 1985 году и занимающаяся изучением состояния высокотехнологичных отраслей и подготовкой аналитических обзоров по международному рынку IT как в частной, так и в публичной сфере. Доклады компании под названием Chaos Reports особое внимание обращают на неудачные проекты и пути возможного решения их проблем. Прим. перев.


[Закрыть]
, который, как обычно, в основном сконцентрирован на проектах IT, в частности в области разработки новых программ компьютерного обеспечения, показывает, что из общего числа новых проектов 29 % оказались успешными, 52 % столкнулись с трудностями, а 19 % закончились неудачей. Следует отметить, что факторы успеха были «актуализированы», то есть проекты были завершены вовремя, в пределах выделенного бюджета и с удовлетворительными результатами. Этот показатель успешности проектов практически не изменился с предыдущего доклада от 2011 года. Standish Group особо выделяет то обстоятельство, что меньшие по размерам проекты имеют значительно большие шансы на успех, чем более крупные. Gartner, консалтинговая компания в области высоких технологий, в своих последних отчетах дает аналогичные данные, отмечая, что большие по размерам проекты (с бюджетами, превышающими $1 млн) чаще терпят неудачу. Это происходит примерно в 28 % случаев.

Наиболее убедительными оказались данные, опубликованные недавно Институтом по управлению проектами (Project Management Institute). PMI осуществляет постоянный мониторинг состояния управления проектами, программами и портфелями проектов. Исследование института под названием «Пульс профессии», обнародованное в 2015 году, отмечает появление позитивных трендов, однако при этом подчеркивает, что доля проектов, достигших своих целей, осталась практически неизменной по сравнению с 2012 годом: 64 %. Для исправления ситуации PMI предлагает организациям вернуться к фундаментальным основам проектного менеджмента, а именно трем составляющим.


1. Корпоративная культура. Необходимо создавать специфический психологический настрой у работников.

Профессионализм. Следует сконцентрировать внимание на работе по подбору и подготовке адекватных кадров, их постоянном обучении и стимулировании к обмену знаниями и навыками.

Организация процесса управления проектами. Сферу управления проектами необходимо поддерживать путем разработки и принятия в компании стандартизированной практики и требований к организации процесса управления проектами.


Мой личный опыт – 28 лет управления проектами, изучения практики, консультационной деятельности и организации профессионального обучения – убеждает меня в том, что чем больше меняются вещи, тем больше все остается по-старому. Давно ясно, что во многих наших бедах виновато плохое планирование. Успешные проекты – крупные и небольшие, будь то в области IT, исследований и развития или организационной практики – все основаны на хорошем планировании. Однако слишком многие менеджеры проектов с самого начала работы с ходу занимают «позиции на огневом рубеже» в попытке завершить проект как можно быстрее. Во многих организациях им не отпускают достаточного времени на планирование работы, если отпускают вообще. В результате много времени и усилий уходит на исправление ошибок, успокоение недовольных заказчиков и партнеров и выход из блуждания по тупикам. Короче говоря, именно недостаток адекватного планирования приводит проект к неудаче.

Исследование PMI констатирует, что «для компаний и организаций настало время вновь обратиться к основам науки управления проектами, по существу, к ее базовым принципам». Я всецело за такой подход. Вы, читатель, должны создать собственный фундамент знаний и освоить изложенные здесь базовые принципы, чтобы обеспечить свое совершенствование и успех в движении вперед и в работе над новыми проектами.

Что такое управление проектами?

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide) определяет управление проектами как «приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектом осуществляется посредством надлежащего применения и интеграции логически сгруппированных 47 процессов управления проектом, объединенных в пять групп:

• инициация;

• планирование;

• исполнение;

• мониторинг и контроль;

• закрытие.

(PMBOK® Guide, PMI, 2015, с. 6).

Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектом осуществляется посредством надлежащего применения и интеграции логически сгруппированных 47 процессов управления проектом, объединенных в пять групп: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, закрытие.

PMBOK® Guide

Новый PMBOK® Guide вводит пять новых процессов в управлении проектами.


1. Процесс управления содержанием проекта.

2. Процесс управления расписанием проекта.

3. Процесс управления стоимостью проекта.

4. Процесс управления заинтересованными сторонами проекта.

5. Процесс контроля вовлечения заинтересованных сторон проекта.


Это новое изменение подчеркивает, что команда проекта должна осуществлять его планирование до начала собственно работы по управлению проектом. Функции 4 и 5 (функции управления заинтересованными сторонами проекта и контроля вовлечения заинтересованных сторон проекта) были добавлены для соответствия позиции об «Управлении заинтересованными сторонами проекта» как новой, десятой сфере знаний в управлении проектами, которая подчеркивает важность правильного вовлечения заинтересованных сторон в принятие ключевых решений и действий по проекту.

Требования к проектам включают в себя целевые параметры РССС (результат, стоимость, сроки и содержание). Различные этапы проекта: его инициация, планирование и т. п. – подробнее рассмотрены далее в этой главе. Вообще большая часть книги посвящена тому, как практически осуществляются функции управления проектами на каждом из этих этапов.

Было бы лучше, если бы в Руководстве к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide) было четко указано, что менеджер проекта должен всячески содействовать его планированию. Одна из частых ошибок молодых профессионалов по управлению проектами состоит в том, что они пытаются все спланировать за свою команду. По этой причине их планы не воспринимаются членами команды, к тому же они полны пустот. Менеджеры не могут продумать все за всех; их оценки временных затрат на решение тех или иных задач, как правило, ошибочны, и уже на старте проекта все их планы разваливаются. Первое важнейшее правило в управлении проектами состоит в том, что люди, выполняющие в них ту или иную работу, должны помогать в ее планировании.

Задача менеджера проекта – помогать своей команде в том, чтобы работа была выполнена; в том, чтобы команда не отвлекалась; в том, чтобы «выбивать» не всегда доступные ресурсы, в которых нуждается команда, и в том, чтобы отклонять возможное вмешательство внешних сил, которые могут помешать работе команды. Менеджер проекта не является его царем. Он должен быть прежде всего подлинным лидером проекта, в самом глубоком значении этого слова.

Лучшее определение лидерства, которое я нашел до сих пор, – это определение Вэнса Паккарда[3]3
  Вэнс Паккард (1914–1996) – известный американский журналист и психолог, автор ряда нашумевших книг по психологии бизнеса, вышедших в 1960–1970-х годах. На русский язык переведена книга «Тайные манипуляторы». М.: Смысл, 2004. Прим. перев.


[Закрыть]
, данное им в книге «Покорители пирамид» (The Pyramid Climbers, Crest Books, 1962). Он говорит: «Лидерство – это искусство заставлять других хотеть сделать то, что, как вы считаете, должно быть сделано». Главное слово здесь – «хотеть». Диктаторы заставляют других делать то, чего хотят сами диктаторы. То же самое с тюремщиками, которые выступают в качестве надсмотрщиков за трудом заключенных. Однако лидер заставляет людей хотеть выполнить работу, и в этом состоит принципиальное различие в этих ситуациях.

Лидерство – это искусство заставлять других хотеть сделать то, что, как вы считаете, должно быть сделано.

Вэнс Паккард

Планирование, точный расчет сроков исполнения и контроль представляют собой управляющую, или административную, часть работы менеджера проекта. Без лидерства проекты часто сводятся к удовлетворению лишь минимальных формальных требований. А вот при наличии лидерства они могут выходить за пределы голого минимума. Я предлагаю комплексный взгляд на приложение к проекту методик лидерства в главе 14.

И ВСЕ ЖЕ ЭТО НЕ ТОЛЬКО ПРАВИЛЬНЫЙ РАСЧЕТ ВРЕМЕНИ!

Распространенной ошибкой является представление о проекте исключительно как о расписании действий. Судя по последнему отчету, корпорация Microsoft продала огромное количество копий программы Microsoft Project®, однако процент неудачных проектов по-прежнему высок. Важными инструментами осуществления проекта являются составление и контроль сроков его реализации. Однако по своей важности они все же уступают таким аспектам, как достижение общего понимания командой целей проекта, а также формирование действенной системы распределения работ, которая покрыла бы все действия команды. (Об этой системе я подробнее расскажу в главе 7.) Если не удастся осуществить другие звенья в управлении проектом, то его детальное расписание позволит лишь с большой точностью задокументировать свои неудачи!

Хочу особо выделить пункт, касающийся программного обеспечения проекта. В конце концов, не так уж важно, какой пакет программ вы выберете: все они имеют и сильные, и слабые стороны. Однако предпочтительнее подбирать для команды такое программное обеспечение, которое она освоит быстро и без дополнительной подготовки. Иначе оно не сработает. Большинство людей не вникают в детали программ, составляющих рабочие и другие графики. Обычно сотрудникам не хватает на это времени, поскольку они заняты выполнением своих непосредственных обязанностей. Кроме того, не все имеют склонность к самообразованию. Вы ведь не станете нанимать новичка для управления сложными машинами на производстве без соответствующего профессионального обучения, потому что знаете, что он может сломать технику и покалечить себя. Зачем же тогда поступать практически таким образом с программным обеспечением проекта?

СЛУЧАЙНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ ПРОЕКТОВ

Случалось ли вам неожиданно оказаться в роли управляющего проектом без соответствующего должностного обозначения «менеджер проекта» или без особенной поддержки? И не приходилось ли тогда считать себя одновременно и менеджером проекта, и рядовым работником? Если да, то вы не одиноки. Все чаще и чаще работа попадает под определение проекта, данного Руководством к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide) в 2013 году (PMI 3, 2013): «временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата». Есть сроки выполнения работы, ее содержание, ограниченные ресурсы и зачастую строго ограниченный бюджет. Такие проекты или программы менее формализованы и не имеют отдельной команды, однако их тоже необходимо планировать, четко рассчитывать по времени и контролировать. Уникальный или просто приемлемый продукт следует произвести и доставить заказчику, а тот должен быть восхищен или как минимум удовлетворен.

Я веду семинар «Основы управления проектами для НЕ менеджеров проектов» в некоммерческой образовательной и консультационной организации American Management Association International в Нью-Йорке. Он стал весьма популярным и обратил на себя внимание управляющих проектами с нестандартными подходами, экспертов в различных сферах бизнеса, спонсоров и филантропов. Типичные слушатели – менеджеры по продажам, администраторы, менеджеры по маркетингу, менеджеры по снабжению и другие. У меня создалось впечатление, что большинство из них в той или иной степени связаны с управлением проектами. Они не являются менеджерами проектов в традиционном смысле этого слова, однако в какой-то мере им приходится заниматься этой работой. Методики и инструментарий, которыми оперируют менеджеры проектов, могут им быть полезны. Я люблю говорить моим слушателям о том, что инструменты в управлении проектами применимы везде, но их ценность зависит от того, каким именно образом они применяются.



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2

Поделиться ссылкой на выделенное