Джозеф Бойетт.

Гуру маркетинга



скачать книгу бесплатно

Формула № 2. Достижение победы через более совершенное обслуживание

Отлично, говорит Котлер, но что такое хорошее обслуживание? Допустим, вы пришли в ресторан. Официант появляется у вашего стола сразу же, как только вы сели, принимает ваш заказ и мчится на кухню. Прежде чем вы сделаете глоток воды, он уже возвращается с вашим заказом.

Ваш стакан с водой еще наполовину полон. Он мгновенно доливает его до верха. Как только вы съедаете еду, пустая тарелка исчезает со стола. Как только вы проглотили последний кусочек еды, перед вами появляется счет. Будет ли этот вариант хорошим обслуживанием, или вы почувствуете себя каким-то полуфабрикатом, динамично перемещаемым по конвейеру? Проблема с одержанием победы через более совершенное обслуживание, утверждает Котлер, возникает из-за того, что каждый из нас определяет обслуживание и его качество по-разному.

Формула № 3. Достижение победы через более низкие цены

IKEA поступает именно так, то же самое делает и Wal-Mart. Если вы не можете добиться победы через высокое качество или хорошее обслуживание, почему бы вашим продуктам не быть самыми дешевыми? Великолепно, говорит Котлер, но вспомните об автомобиле Yugo. У него была низкая цена, но и столь же низкое качество, в результате чего эта машина с рынка быстро исчезла. Другими словами, только низких цен недостаточно. Вам по-прежнему требуется иметь определенный уровень качества продукта и обслуживания. Но какой именно уровень будет достаточным?

Формула № 4. Достижение победы через более высокую рыночную долю

Лидеры по показателю рыночной доли зарабатывают больше денег, не правда ли? Лидеры в области более высокой рыночной доли пользуются экономией на масштабах производства, не так ли? Они добиваются более высокого признания бренда и им легче привлекать людей, покупающих их продукт в первый раз, правильно? Далеко нет, отвечает Котлер. A&P был крупнейшей сетью супермаркетов в Америке, но получал низкую прибыль. IBM, Sears и General Electric также время от времени оказывались в тяжелом положении, хотя в своих отраслях и были лидерами по рыночной доле.

Формула № 5. Достижение победы через массовое производство на заказ

Сторонники массового производства на заказ утверждают, что если вы изготовляете свой продукт или предоставляете свои услуги так, что они удовлетворяют запросы потребителей, то эти люди обязательно проложат к вам дорогу. Котлер не успокаивается и здесь, заявляя, что, хотя массовое производство на заказ для некоторых компаний вполне работоспособный вариант, для других это дорогостоящая и неприбыльная стратегия.

Формула № 6. Достижение победы через постоянное совершенствование продукта

Делайте ваш стиральный порошок каждый год немного лучше. Делайте ваше бритвенное лезвие каждый год немного более тонким и немного более острым. Это билет к маркетинговому успеху! Может быть, говорит Котлер, но если говорить о том, что интересует потребителя, то «небольшое усовершенствование», скорее всего, вряд ли является для него заметной ценностью.

Что же касается ряда продуктов, то у них вообще возможности существенно совершенствоваться или по крайней мере совершенствоваться так, чтобы была видна разница по сравнению с предыдущим вариантом, нет.

Формула № 7. Достижение победы через инновацию продукции

«Занимайтесь инновациями или испаряйтесь» – примерно так гласит рекомендация по данному вопросу. Несомненно, она работает, соглашается Котлер. Такие структуры бизнеса, как Sony или 3М, поступают именно таким образом, но Котлер полагает, что инновация продукции – это вариант далеко не для всех структур бизнеса и даже не для большинства из них, так как 80 % предложений на рынке новых продуктов заканчиваются неудачами. Вам, возможно, необходимо действовать новаторски, чтобы не исчезнуть с рынка, но шансы, что этот вариант принесет вам много денег, невысоки.

Формула № 8. Достижение победы через динамично растущие рынки

Динамично растущие рынки, конечно, привлекательны, например электроника, биотехнология, робототехника, телекоммуникации и т. д. Компании заработали кучу денег на таких рынках, но Котлер предупреждает, что другие на этом потеряли не меньше.

Рынки с высокими темпами роста являются высокодинамичными, и вам необходимо очень сильно постараться, чтобы хотя бы не отставать от общей динамики. Поэтому не ожидайте, что вы сможете получать прибыль от своего текущего предложения. Здесь необходимо все время инвестировать в разработку ваших следующих предложений.

Формула № 9. Достижение победы через превышение ожиданий потребителей

Вам следует не просто удовлетворять потребителей, а вызывать у них восторг. Это обязательно сработает. Разумеется, все так и будет, утверждает Котлер, на этот раз это сработает, но как насчет следующего? В следующий раз потребитель, ведущий с вами бизнес, уже ожидает получить прекрасный уровень обслуживания. Поэтому первоначальный восторг пропадает, так как высокий уровень становится для него нормой.

Что же делать потом, интересуется Котлер? Можете ли вы предложить ему двойной восторг? А может быть, тройной восторг, т. е. восторг в кубе? «Проблема, – пишет он, – заключается в том, что, когда ожидания потребителя превышены, в следующий раз он настраивается на еще более высокий уровень. Из-за этого задача превышения уже высоких уровней ожидания становится все более трудной и дорогостоящей.

И наконец, наступает момент, когда компания может в лучшем случае выйти на последний уровень ожидания. Другими словами, многие из сегодняшних потребителей хотят только самое высокое качество, дополнительные услуги, максимальное удобство, производство на заказ, привилегию возврата продукта и гарантии – и все это за самую низкую цену. Конечно, каждая компания должна решить для себя, какие именно из многочисленных потребностей потребителей она может удовлетворить, получая при этом прибыль».

Подведем итог: однолинейных, или приносящих мгновенный успех сразу же после использования, маркетинговых схем просто не существует.

Переходы, вызывающие затруднения

Джордж Дэй, профессор факультета маркетинга школы Wharton School при университете University of Pennsylvania, в своей книге Стратегический маркетинг выделяет 5 переходов, которые, по его утверждению, «имеют или будут иметь особенно разрушающие влияния на способность компаний продолжать действовать согласованно со своими рынками и предоставлять потребительскую ценность высшего уровня».

Считайте их переходами, которые особенно затруднительны для традиционного маркетинга. (См. табл. 1.3, где приведен аналогичный список «новых реалий», разработанный Фрэдом Вирсема, автором книги Лидеры нового рынка.) Они следующие:

Переход № 1: больше предложения и меньше дифференциации

Дэй утверждает, что слабый спрос, либерализация торговли, дешевые финансы и изменения регулирующих норм привели к избыточному предложению, оказывающему заметное ценовое давление на каждую компанию.

В то же время широкое распространение технологий позволяет конкурентам гораздо легче копировать продукцию друг друга. Эту идею можно выразить более кратко: когда вы занимаетесь автомобилями, потребительской электроникой, спортивной обувью, да и почти любой другой продукцией, скорее всего, параллельно с вами действуют множество конкурентов, и будьте уверены, они внимательно отслеживают каждую инновацию, которую вы пытаетесь применить как в маркетинге, так и в разработке продукта или услуги, и если у них создается впечатление, что ваш вариант работает, копия не замедлит появиться на свет.

Переход № 2: больше глобального и меньше локального

По утверждению Дэя, мы наблюдаем устойчивый и постоянный прогресс перехода от явно выраженных и самостоятельных локальных или национальных рынков к взаимосвязанным и глобальным рынкам.

На рынках от книг до CD-дисков и закладных потребители больше не привязаны к какой-то конкретной географической зоне. Теперь они могут в буквальном смысле этого слова покупать необходимое в границах всего земного шара. Как результат, полагает Дэй, местное присутствие, географическое местоположение и наличие недвижимости становятся все менее важными факторами.

Переход № 3: больше конкуренции и больше сотрудничества

Вероятность того, что у вас сегодня больше конкурентов, чем десятилетие назад, считает Дэй, стала намного более высокой, да и соперничество, с которым вы теперь сталкиваетесь, несомненно, ведется более интенсивно. В то же время вы, скорее всего, видите необходимость в развитии большего сотрудничества со своими конкурентами. С учетом этого роли вашей компании в качестве заказчика, поставщика и соперника становятся все более размытыми. Дэй приводит пример Sony и Philips, которые вместе разрабатывали стандарты оптической аппаратуры медицинского назначения и поставляли компоненты друг другу. Такие соглашения конкурирующих / сотрудничающих структур, пишет Дэй, становятся все более распространенными.

Переход № 4: больше отношений и меньше трансакций

Дэй полагает, что, благодаря тому что компании поняли финансовые выгоды, получаемые в результате удержания потребителей, произошло основное смещение маркетингового фокуса от попыток завоевать новых потребителей к удержанию прежних, особенно тех, кто приносит бизнесу наибольший доход. Понимая это, компании начинают все активнее организовывать свою деятельность вокруг потребителей, а не продуктов или географических рынков, чтобы сфокусироваться в большей степени на формировании и поддержании отношений с потребителями в течение длительного времени.

Переход № 5: больше осмысления и реагирования и меньше варианта «сделал и продал»

Сегодняшние рынки, полагает Дэй, изменяются более быстро и ведут себя менее предсказуемо, чем в прошлом. Благодаря этому в ходе ведения конкуренции традиционные структуры бизнеса, организующие производство на основе прогнозов и имеющие иерархические структуры и системы оперативного управления, сталкиваются со все большими затруднениями. Дэй предсказывает, что будущее принадлежит организациям, действующим в варианте «осмысли и отреагируй». По его словам, «компании, ориентирующиеся на рынок, выигрывают, начиная и поддерживая диалог с каждым из потребителей и предоставляя персонализированные ответы на появляющиеся непрогнозируемые требования. Эти структуры бизнеса обладают способностью выявлять сигналы о возникающих потребительских запросах, принимать эти сигналы, а затем создавать продукцию на заказ, используя для этого модульные характеристики, которые можно комбинировать и использовать самыми разными способами. Эти компании обучаются в ходе каждого взаимодействия… поэтому взаимоотношения, созданные во время указанных взаимодействий, со временем становятся все более продуманными».


ТАБЛИЦА 1.3.

Новые реалии Фрэда Вирсемы

В своей книге Лидеры нового рынка Фрэд Вирсема предлагает шесть новых реалий, которые, как он утверждает, приводят к насыщенному предложению и нехватке потребителей на большинстве рынков.

Распространение конкуренции. Как и Джордж Дэй, Вирсема обращает внимание на то, что большинство структур бизнеса сталкиваются со все более возрастающей конкуренцией. Помимо этого он отмечает, что соперничество часто ведется из самых неожиданных мест. Так, Boeing дает своим заказчикам кредиты, чтобы они могли купить его самолеты, что делает Boeing соперником банков. В свою очередь, банки продают акции, а брокеры, специализирующиеся на акциях, начинают выступать в качестве финансовых советников.

Все секреты становятся общими. Не ожидайте, что ваши лучшие приемы останутся фирменными в течение длительного времени. Ваши конкуренты стараются как можно быстрее узнать ваши секреты и адаптировать их в собственных целях. Сейчас каждый беззастенчиво имитирует каждого.

Инновации являются универсальными. Циклы жизни продуктов становятся все более короткими, а инновации – самым обычным делом. Вирсема говорит, что этот процесс является настолько динамичным, что на потребителя обрушивается поток продуктов (только за прошлый год появилось 22 000 новых товаров, предлагаемых в упаковке), а поставщики испытывают головокружение в ходе погони за следующим, более привлекательным вариантом продукции.

Информация захлестывает нас и обесценивается. Мы тонем в океане информации, заявляет Вирсема. «Мусорные сообщения заполняют наши почтовые ящики, журналы переполнены рекламными сообщениями, которые занимают уже до пяти сотен страниц. Рекламодатели ставят свои логотипы на каждой более или менее приемлемой поверхности, начиная от крейсерских воздушных судов и подъемников на горнолыжных курортах до экранов компьютеров, через которые приходит электронная почта, и крыш автобусов. Некоторые телевизионные рынки уже предлагают около двух сотен кабельных каналов. Интернетовские поисковые устройства отыскивают для нас галактики информации и вселенные случайно подобранных данных, большая часть которых конфликтует друг с другом или утомляет нас. Сегодня проблема заключается не в том, как генерировать информацию, а в том, как ее лучше всего обрабатывать и извлекать из нее смысл.

Легкий рост приводит к большим затруднениям. Производители автомобилей выпускают на 30–40 % машин больше, чем они могут продать. Авиакомпании продолжают добавлять места в самолеты и стараются «упаковать» больше пассажиров на каждый рейс. Телекоммуникационная индустрия лихорадочно инвестирует в сетевую инфраструктуру и в таких масштабах, что ассортимент намного превышает спрос. В любой отрасли технология позволяет делать все больше вещей все более быстро. В современном бизнесе, пишет Вирсема, рост – это святое дело. Правда, он ведет к избыточным мощностям, нехватке потребителей, снижению объемов продаж, более низким ценам и снижающейся марже прибыли.

В распоряжении потребителей меньше времени, чем в прошлом. «Из всех реалий, – пишет Вирсема, – это, возможно, самая важная». После работы, сна, еды и занятий в хоре у человека остается слишком мало времени на то, чтобы выслушивать вашу рекламу, а тем более искать в магазине ваш продукт. Вашим серьезным соперником, говорит Вирсема, может быть не ваш конкурент, а другие запросы на время ваших потребителей. Вечно спешащие, опаздывающие и вынужденные выбирать из слишком большого числа вариантов, люди справляются с этими нагрузками через невнимание и отключение. Поэтому ваше маркетинговое сообщение должно привлечь их внимание в доли секунды, так как это единственное время, которое они могут вам уделить. Более того, они теперь не уделяют почти ничему полного внимания, а все просматривают в сканирующем режиме.

Источник: Fred Wersema, The New Market Leaders: Who’s Winning and How in the Battle for Costomers (New York: Free Press, 2000), p. 48–50.


Итак, теперь мы надеемся, вы разобрались во всем. Маркетинг умер или умирает. Все Р испытывают те или иные проблемы. Маркетинговые схемы «быстрого приготовления и использования» больше не работают, а все мы находимся в самом эпицентре различных рыночных переходов, которые переворачивают все с ног на голову и обратно. Этого вполне достаточно, чтобы сделать каждого маркетолога человеком с хроническим нарушением пищеварения и мигренью. Вам, наверное, хочется услышать что-то более утешительное? Поэтому мы предложим вам несколько заявлений наших гуру, которые – мы в этом полностью уверены – заставят всех маркетологов почувствовать себя более комфортно.


Маркетинг – это важнейшее дело!

Маркетинг – это основа!

Маркетинг – это стратегическое направление!

Маркетинг – это ядро бизнеса!

Маркетинг – это единственная дорога к росту!

Маркетинг – это двигатель, определяющий высокие показатели деятельности!


Авторы указанных эмоциональных высказываний – Клэнси и Криг, соавторы книги Контринтуитивный маркетинг. Однако, откровенно говоря, они просто рупоры, так как сами идеи, стоящие за этими заявлениями, поступили от многих других маркетинговых гуру. Как Клэнси и Криг, большинство наших маркетинговых гуру цитируют Питера Друкера, признанного лидера всех бизнес-гуру.

Друкер провозгласил более 30 лет назад, что у бизнеса есть всего две базовые функции – маркетинг и инновации и что «маркетинг – это отличительная и уникальная функция бизнеса». Фактически, утверждал Друкер, маркетинг настолько важен для бизнеса, что организация без маркетинга или в которой маркетинг осуществляется только от случая к случаю, это на самом деле вовсе не бизнес, и поэтому им не следует управлять как бизнесом. Наши гуру с этим полностью согласны. Разумеется, сказанное означает, что маркетингу нельзя позволить умереть или даже заболеть и что необходимо что-то сделать, чтобы спасти его от тех бед, которые мы недавно перечислили. Но что именно?

Как вы, вполне вероятно, догадываетесь, у наших гуру есть некоторые ответы на этот вопрос. Некоторые видят путь к маркетинговому выздоровлению через брендинг; другие утверждают, что его можно добиться при помощи управления взаимоотношениями с потребителями; третьи говорят, что дорога к правильному варианту лежит через формирование потребительского капитала, а есть и такие, кто полагает, что благополучие в первую очередь зависит от положительного неформального мнения, распространяемого о продукции. В оставшихся главах мы покажем каждый из этих вариантов, а пока давайте суммируем те основные идеи, которые мы уже обсудили.


Ключевые идеи


Маркетинг не может умереть или даже умирать, хотя и претерпевает изменения фундаментального характера.


Маркетинг – это не продажи, не реклама, не прямые почтовые рассылки, не телемаркетинг, не выпуск буклетов и никакие другие вещи, за которые люди часто его принимают.


Ключевыми маркетинговыми видами деятельности являются 4 Р: продукт, цена, продвижение и место.


К дополнительным маркетинговым видам деятельности относятся: политика, общественное мнение, поведение, темп, разрешение, парадигма, последующая передача, практика, адресуемость, отчетность, возможность реализации, доступность.


В настоящее время люди хотят получать товарные услуги, то есть вещи, которые физически выглядят как товары, но выступают как услуги, например, им нужны не сверла диаметром в дюйм, а те отверстия, которые они делают.


Сегодня потребители хотят соучаствовать в создании ценности, и поэтому маркетологи теряют часть контроля над своими продуктами.


Интернет предоставляет потребителю больше каналов продаж, из которых он может выбирать товары или услуги.


Большая часть рекламы в наши дни, особенно телевизионной, не приводит к повышению объема продаж. Влияние телевизионной рекламы на продажи варьируется от незначительного до вообще отсутствующего, нулевого.


Потребители требуют вариантов ценообразования, в установлении которого они сами принимают участие, и обладают теперь гораздо большей информацией о предложении и спросе, благодаря чему в настоящее время они находятся в гораздо более сильной позиции при установлении цены, чем в прошлом.


Так называемые «маркетинговые формулы успеха», перечисленные ниже, больше не обеспечивают победы через:

? более высокое качество;

? более совершенное обслуживание;

? более низкие цены;

? более высокую рыночную долю;

? массовое производство на заказ;

? постоянное совершенствование продукта;

? инновацию продукции;

? динамично растущие рынки;

? превышение ожиданий потребителей.


Мы сейчас находимся в сердцевине пяти переходов, вызывающих затруднения.

? Больше предложения и меньше дифференциации.

? Больше глобального и меньше локального.

? Больше конкуренции и больше сотрудничества.

? Больше отношений и меньше трансакций.

? Больше осмысления и реагирования и меньше варианта «сделал и продал».



Гуру по формированию бренда

Дэвид Аакер, автор книги Управление капиталом бренда

Гарри Бэкуит, автор книги Невидимое прикосновение

Кевин Клэнси, соавтор книги Контринтуитивный маркетинг

Стивен Кристол, соавтор книги Маркетинг на основе простоты

Дэвид д’Алессандро, автор книги Бренд-войны

Скотт Дэвис, автор книги Управление брендом как активом

Фрэнк Делано, автор книги Всемогущественный бренд

Марк Гобе, автор книги Эмоциональный брендинг

Дуэйн Кнапп, соавтор книги Мышление, настроенное на бренд

Филип Котлер, автор книги Котлер о маркетинге

Питер Криг, соавтор книги Контринтуитивный маркетинг

Адам Морган, автор книги Как проглотить большую рыбу

Бернд Шмитт, соавтор книги Маркетинговая эстетика

Питер Шили, соавтор книги Маркетинг на основе простоты

Алекс Симонсон, соавтор книги Маркетинговая эстетика

Дэрил Трэвис, автор книги Эмоциональный брендинг

Джек Траут, соавтор книги Дифференцируйся или погибни

Сержио Зимен, соавтор книги Формирование широкого бренда



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Поделиться ссылкой на выделенное