Джон Зенгер.

Выдающийся лидер. Как закрепить успех, развивая свои сильные стороны



скачать книгу бесплатно

Научный редактор Максим Ильин


Издано с разрешения издательства McGraw-Hill


Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.


© John H. Zenger, Joseph R. Folkman, Robert H. Sherwin, Jr., and Barbara A. Steel, 2012

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017

* * *

Предисловие партнера издания

Эксперты SmartValues более двадцати лет занимаются исследованиями и консалтингом в области организационной эффективности и лидерства в России. Нас интересуют самые передовые методы, применяемые в зарубежной и отечественной практике и приносящие доказанные высокие результаты. Ценители хорошей бизнес-литературы знают, как трудно в океане издаваемых сегодня книг найти то, что стоит времени, потраченного на их прочтение.

У вас в руках одна из немногих книг, которые отвечают основным требованиям ценителей:


• первичность/оригинальность;

• достоверность;

• простота;

• практичность.


Если вы интересуетесь развитием – своим или других руководителей и специалистов, – в этой книге вы найдете оригинальные идеи, а не перепев того, что уже было где-то опубликовано. Авторы этой книги – одни из основоположников метода развития сильных сторон. Их заслуги и авторитет признаны международным профессиональным сообществом.

Несмотря на новизну и оригинальность содержания, в книге нет ни одной незрелой идеи, основанной на вымыслах и предположениях. Все, о чем говорят авторы, базируется на научном анализе большого объема информации. Они оперируют достоверными фактами, знание и учет которых поможет вам делать собственные правильные выводы и принимать эффективные решения.

Высокая сложность научной методологии, примененной авторами, не помешала им говорить с читателями на доступном языке. Книга содержит простую и понятную модель лидерства. Авторы делятся с читателями доступными для понимания выводами из сложных исследований и дают ясные ответы на сложные вопросы.

Книгу необходимо прочитать всем, кто занимается развитием, так как она предлагает практичный, прошедший проверку опытом рецепт, позволяющий развить лидерство самостоятельно. Кроме того, она подробно отвечает на вопрос: «Что может сделать организация для развития лидерства?»

В приложении к главе 6 вы найдете интересную информацию о наблюдениях и выводах, сделанных нашей компанией при проведении в России опросов по модели, предложенной авторами. Вы узнаете, чем отличаются российские руководители от большинства других и каковы возможные последствия этого отличия.

Максим Ильин и Георгий Мелик-Еганов,
партнеры компании SmartValues

Предисловие

Сегодня на Amazon.com представлено более 90 тысяч книг о лидерстве.

Поиск в интернете дает примерно столько же программ обучения этой теме. Такое многообразие вдохновляет и ошеломляет. Вдохновляет – потому что в наше время эффективное лидерство играет более важную роль, чем когда бы то ни было. Ошеломляет – потому что каждый, кто занимается развитием лидерских качеств на практике, должен быть в курсе самых последних теорий и методов, а значит, обязан читать как можно больше книг о лидерстве, слушать как можно больше лекций и тщательно анализировать, что именно позволит добиться положительных результатов.

Изучив множество материалов, я пришел к выводу, что в теориях, исторических личностях, моделях лидерства и списках лидерских качеств нет недостатка. В книгах, посвященных историческим персонам, можно найти уроки от Макиавелли, Линкольна, Ганди и Атиллы. Для описания лидерства используют метафорические аналогии с двигателем, джазом, поэзией, войной, автомобилем и утесом. Множество книг посвящено различным логически упорядоченным группам правил лидерства, в которых насчитывается от «417 правил смелого лидерства» до одного-единственного. Постоянно издаются новые книги, написанные победителем последних спортивных соревнований, успешным дельцом с Уолл-стрит или новым популярным гуру менеджмента. Все это создает много трудностей в работе специалистов, задача которых состоит в том, чтобы помочь лидерам в их стремлении к рациональному и устойчивому развитию.

Мне посчастливилось на протяжении многих лет работать с организациями и лидерами, которые устанавливают высокую планку эффективности и роста, отвечающую внешней потребности рынка – делать больше, – и внутреннему стремлению – делать это лучше. Но даже мне, специалисту по личностному развитию с 30-летним стажем, порой было трудно предложить своим клиентам надежные и полезные инструменты для решения этой задачи. Все ограничивалось вдохновляющими теориями, уроками истории и метафорами.

За последние несколько лет авторам этой книги удалось убедительно устранить разрыв между вдохновляющим призывом к развитию лидерства и практическим ответом на вопрос: «Как это делать?» Их работу отличает редкое сочетание достоверного и бескомпромиссного исследования с многолетним опытом успешного применения полученных результатов в работе с лидерами и организациями. Результат этой работы оказался инновационным, иногда бросающим вызов привычным взглядам и в высшей степени полезным. Я наблюдал, как этот подход обеспечивал вовлеченность и развитие талантов в моей организации.

Эта книга отвечает на ключевые вопросы, которые часто задают руководители, старающиеся развить свои компетенции. Вот некоторые из них.


• Над чем мне необходимо работать, чтобы добиться ощутимых положительных результатов?

• Что важнее – исправлять недостатки или развивать сильные стороны?

• Я уже пытался добиться улучшения, но ничего не сработало. Что же делать?


Когда мы впервые размышляли о применении концепции «Выдающийся лидер» (The Extraordinary Leader) в нашей компании, мне пришлось ответить на ряд вопросов CEO[1]1
  Высшее должностное лицо в компании, генеральный директор. Прим. ред.


[Закрыть]
. Он весьма скептически отнесся к идее о том, что на протяжении следующего цикла обучения высших руководителей компании лидерским навыкам следует сосредоточиться на развитии сильных сторон, а не работать над слабыми. Я признал, что действительно необходимо уделить внимание так называемым фатальным недостаткам, но в то же время подчеркнул, что большинство наших руководителей потратили бы время впустую, если бы сконцентрировались на некотором развитии небольшого числа компетенций, которые получили оценку ниже среднего показателя и не имеют большого значения для компании в долгосрочной перспективе. Кроме того, я обратил внимание СЕО на то, что если мы сосредоточим все свои усилия на развитии наших руководителей до среднего уровня, то при этом получим компанию с посредственными руководителями. В итоге мы сошлись во мнении, что нам необходимы выдающиеся лидеры с выраженными сильными сторонами, имеющими большое значение для компании.

Мой совет читателям: внимательно изучите эту книгу, выберите важную для вас область и отправляйтесь в путь, к цели. Станьте выдающимися лидерами!

Кевин Уайлд,
вице-президент по организационной эффективности и директор по обучению компании General Mills; автор книги Dancing with the Talent Stars: 25 Moves That Matter Now («Танцы с талантами: 25 важнейших движений»)

Введение

В сфере развития лидерских качеств произошел огромный сдвиг, напоминающий движение гигантского маятника. Мы перешли от фокуса на устранении недостатков к фокусу на развитии сильных сторон. Несомненно, это самое кардинальное изменение, произошедшее в данной области за последние 50 лет. Питер Друкер выдвинул эту идею еще в 1967 году, но только в последние пять лет она получила практическое применение. Мы считаем, что этот маятник вообще не начнет движение вспять, поскольку результаты многих исследований говорят о наличии базовых предпосылок для такого сдвига в мышлении.

Однако до сих пор основное внимание уделялось только обнаружению сильных сторон. Это очевидный и в высшей степени логичный первый шаг. Написано много работ о том, насколько важно узнать свои личные сильные стороны и выгодно их использовать. Как правило, эти книги и статьи посвящены различным методам определения сильных сторон. Методы варьируют от сложных анкет для самооценки с количеством вопросов, достигающим двухсот сорока, до значительно более простых и сокращенных опросников. Но есть люди, которые считают, что человек очень редко способен увидеть свои сильные и слабые стороны. И мы, опираясь на наш многолетний опыт работы с оценкой «360 градусов»[2]2
  Метод оценки сотрудников, заключающийся в выявлении степени их соответствия оцениваемым параметрам. Свои оценки при этом подходе дают все, кто работает вместе с сотрудником: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Прим. ред.


[Закрыть]
, разделяем эту точку зрения. Самооценка сотрудника весьма слабо коррелирует с коллективным мнением тех, кто постоянно работает с этим человеком. Точно так же самооценка большинства руководителей не является хорошим предсказателем их бизнес-результатов.

Почему была написана эта книга

Выяснение того, что вы делаете хорошо, – это лишь первый шаг. Это, безусловно, очень важное открытие. Но что дальше? Знать, в чем вы хороши, – просто замечательно. Но более важный вопрос заключается в том, как вы можете существенно развить этот навык или компетенцию до такого уровня, чтобы она стала вашей отличительной сильной стороной – вашей визитной карточкой. Почему это важно? Потому что огромное количество данных подтверждает, что лучших результатов добиваются именно те лидеры, у которых есть выраженные сильные стороны. Чем больше у них таких сильных сторон, тем лучше их результаты. В ходе своих исследований мы пришли к выводу, что наибольшую отдачу получают лидеры, развившие в себе от трех до пяти таких качеств, типов поведения или компетенций (называйте, как хотите), которые попадают в 90-й перцентиль[3]3
  Перцентиль (процентиль) – это одна сотая диапазона между самым низким и самым высоким значениями исследуемого параметра. Наименьшему значению соответствует нулевой перцентиль, наибольшему – 100-й перцентиль, медиане – 50-й перцентиль и т. д. Прим. ред.


[Закрыть]
, в сравнении с другими лидерами. В этом случае процветают и лидер, и его организация.

Однако, подобно Сизифу, поднимающему на гору камень, который снова и снова скатывается вниз, многие лидеры не знают, как превратить то, что они делают достаточно хорошо, в нечто исключительное. Если бы это было легко, многие лидеры уже начали бы делать это. Если бы они знали, что именно необходимо делать, они бы уже это делали.

Давайте в качестве примера используем одну типичную цель развития лидерских качеств. Проанализировав тысячи программ развития лидеров, мы обнаружили, что люди часто выбирают цель «стать лучшим слушателем», развить навык слушания. Чтобы достичь 75-го перцентиля по умению слушать, вам достаточно делать всего лишь несколько достаточно очевидных истин, таких как «перестать говорить» или «не перебивать». Улучшить свое поведение до оценки «хорошо» достаточно легко, а перейти от «хорошо» к твердому «отлично» гораздо труднее. Стремясь помочь, кто-нибудь из коллег предложит такому лидеру «пройти курс обучения» или «прочесть книгу». Но лидер, который стремится развить умение слушать, вполне может ответить так: «Я уже прошел этот курс» или «Я уже прочел эту книгу». И что дальше?

Для большинства лидеров переход из 75-го в 90-й перцентиль – сложнейшая задача. Это самый трудный аспект развития лидерских качеств, поскольку все самое очевидное сделано. Все логичные, интуитивно понятные действия уже опробованы. Кроме того, возникает вопрос: достаточно ли для формирования сильных сторон просто продолжать делать то, что вы делали для освоения базовых навыков, или существуют другие, более эффективные способы перехода от оценки «хорошо» к оценке «отлично»?

О чем эта книга

Эта книга подхватывает вас в том месте, где оставляют, закончившись, другие. Мы, конечно, коснемся того, как вы можете определить свои сильные стороны, но не остановимся на этом. Большая часть этой книги посвящена способам превращения определенных вами сильных сторон в такие, которые действительно станут вашими отличительными качествами и позволят вам внести самый большой вклад в повышение эффективности вашей организации.

Мы начнем книгу с представления убедительных доказательств того, что лидеры с тремя – пятью компетенциями, развитыми до 90-го перцентиля и выше, оказывают действительно огромное влияние на свои организации. Существует сильная корреляция между воспринимаемой эффективностью таких лидеров, с одной стороны, и, с другой – вовлеченностью персонала, удовлетворенностью клиентов, производительностью, прибыльностью и удержанием сотрудников – по существу, с любыми измеримыми бизнес-результатами, которые вы захотите узнать.

После этого мы представим вашему вниманию дополнительные данные, призванные убедить вас в том, что выдающиеся лидеры добиваются исключительных результатов по одной-единственной причине. И она заключается не в том, что эти лидеры совершенны или достаточно хороши во всем, что они делают. Причина в том, что они – как лидеры – исключительно хорошо делают всего лишь несколько вещей. Мы сделаем небольшое отступление, чтобы убедить вас в том, что вы не тратите время впустую, работая над своими недостатками: очевидные, бросающиеся в глаза слабости, несомненно, являются препятствием на пути к успеху. Борьба с этими недостатками, конечно же, в чем-то помогает, но не опровергает истинности непреложного закона, который гласит: «Устранение недостатков никого не делает выдающимся».

Второй гигантский сдвиг парадигмы

Мы настойчиво утверждаем, что уже имеющиеся сильные стороны можно развивать. Конечно, это отличается от работы над элементарными навыками. Тем не менее сильные стороны действительно можно усилить еще больше. Многие авторы, специализирующиеся в этой области, возразили бы нам, заявив, что необходимо найти одну или две сильные стороны, а затем максимально использовать и оберегать их. По их мнению, сильные стороны не поддаются значительным изменениям.

Психологи называют некоторые характеристики человека талантами – тем, что дается в раннем возрасте. Вряд ли вам удастся развить идеальный музыкальный слух у ребенка, которому уже исполнилось восемь лет. Однако в более раннем возрасте дети часто бывают способны усвоить этот навык. Подуйте слегка в лицо ребенку и измерьте время, которое пройдет до того, как он моргнет. Вряд ли что-то можно сделать, чтобы ускорить эту реакцию.

Мы накопили большой объем информации о людях, добившихся значительного прогресса в развитии лидерских навыков, и это приводит нас к самой важной идее данной книги, – идее, которую, надеемся, вы не оставите незамеченной. Развитие сильных сторон – это не то же самое, что устранение недостатков. Чтобы развить ваши сильные стороны, вы можете воспользоваться несколькими разными подходами.

Третья важная идея: кросс-тренинг лидерства

Мы хотим, чтобы вы со вниманием отнеслись к следующей мысли: принципы развития физических возможностей и навыков подходят и для развития лидерских навыков. Идея проста: для развития компетенций от оценки «хорошо» до оценки «отлично» лидеры так же, как спортсмены, могут использовать кросс-тренинг. Спортсмены применяют его не для освоения базовых навыков или выхода на средний уровень эффективности. Они прибегают к нему тогда, когда стремятся достичь действительно выдающихся результатов. Именно тогда они начинают заниматься упражнениями, которые доказанно способствуют развитию целевых навыков. Например, различные программы кросс-тренинга может использовать бегун на длинные дистанции, который уже достиг хороших результатов, но хочет стать спортсменом мирового класса. Не так давно в журнале Runner’s World была опубликована статья, посвященная водным тренировкам как одной из идей кросс-тренинга для бегунов. Автор статьи считает, что аэробные плавательные упражнения помогают бегунам повысить общую физическую подготовку, выносливость и гибкость, а также обеспечить профилактику травм и лучшее восстановление организма.

Как и в случае спортивного кросс-тренинга, мы собрали много статистических данных, подтверждающих тот факт, что у каждой лидерской компетенции есть ряд компетенций-спутников, имеющих статистически значимую связь с формированием целевого лидерского навыка. Многие из наших коллег считают, что выявление этих компетенций-спутников и есть самый ценный вклад, который внесли наши исследования в практику развития лидерства.

Множество подходов к развитию сильных сторон

Помимо такого мощного метода, как кросс-тренинг, существует много других способов развития сильных сторон. В части II мы подробно рассматриваем подходы к выбору навыков или компетенций, которые стоит развивать в первую очередь. Мы предлагаем вашему вниманию ряд критериев, помогающих в принятии решения. Затем мы описываем различные процедуры, которые можно использовать для развития сильных сторон, в том числе и базовые шаги, – все их мы используем при освоении новых навыков. Мы рассказываем об обратной связи, без которой невозможно обойтись при развитии сильных сторон, а также о множестве разных способов превращения обучения и развития в неотъемлемую часть работы, и о шагах, которые позволяют сделать весь этот процесс как можно более стабильным и последовательным.

Продолжение размышлений о развитии сильных сторон

Мы убеждены, что фокус на развитии сильных сторон – это и есть самый эффективный подход к личностному развитию. Поэтому представленные в книге методы развития сильных сторон применимы не только к людям, занимающим такие должности, как вице-президент, директор, руководитель подразделения или менеджер низшего звена, но и к тем ценным специалистам, у которых нет прямых подчиненных, но которые образуют профессиональное ядро многих организаций, их профессиональную основу.

В этой книге основное внимание уделяется развитию отличительных сильных сторон, но бывают случаи, когда необходимо поработать именно над недостатками. Этой теме посвящена одна из глав последней части.

Существует мнение, что, если переусердствовать в развитии сильных сторон, они могут превратиться в недостатки. Скорее всего, всем нам приходилось слышать такую точку зрения от весьма умных людей. Мы приводим в книге информацию, отвечающую на этот интересный вопрос. Как это часто бывает, распространенные убеждения теряют свою силу и отступают под натиском фактических данных. В определении сильных сторон существует ряд нюансов; мы пришли к выводу, что именно некорректное определение сильных сторон привело к появлению этого мифа.

Поскольку человек не всегда способен правильно определить свои сильные стороны, инструментом выбора, обеспечивающим наиболее точную оценку сильных сторон и недостатков, стал метод «360 градусов». В конце основной части книги мы приводим свои выводы, касающиеся инструментов этого метода и их ценности.

Приложения

В конце книги представлены два приложения.

В одной из глав мы обсуждаем мнение о том, что сильные стороны представляют собой железобетонную данность и что их невозможно развить или трансформировать. В приложении А этот вопрос анализируется гораздо подробнее. Этот материал кажется нам весьма увлекательным, поскольку в нем мы ищем ответ на вечный вопрос: лидерами рождаются или становятся? Откровенно говоря, профессионалы в области развития лидерства до сих пор не приложили необходимых усилий, чтобы дать на него полноценный ответ. Мы стараемся сделать это в приложении А.

В приложении Б мы обращаемся к истории движения за развитие сильных сторон. Историю любят если не все, то многие из нас, поэтому мы приводим краткий обзор истории этого движения, раскрываем его подоплеку и показываем, как наши исследования вписываются в общую картину.

Часть I. Чему учат лидера его сильные стороны?

Если вы стремитесь стать более эффективным лидером, что вы делаете – определяете свои недостатки и постепенно избавляетесь от них или находите то, в чем вы уже достаточно хороши, и развиваете эти качества? Первые главы книги дают ответ на этот вопрос и рассказывают о преимуществах каждого подхода.

В главе 1 приводятся доводы в пользу того, что организациям необходимы сильные лидеры, поскольку они оказывают значительное и измеримое влияние практически на все исчислимые бизнес-результаты.

В главе 2 представлено описание качеств, которыми обладают самые эффективные лидеры, а также обозначена роль выраженных сильных сторон в формировании этих качеств. Здесь идет речь о сложном взаимодействии между сильными сторонами лидеров и их недостатками и объясняются причины того, почему акцент делается на развитие сильных сторон. Параллельно с этим мы рассматриваем преимущества, которые можно получить благодаря избавлению от недостатков.

В главе 3 показано, как развить сильные стороны, и представлен анализ базового процесса, с помощью которого это можно сделать. Здесь идет речь о том, что методы, позволяющие устранить недостатки, принципиально отличаются от методов развития сильных сторон, которые мы называем «нелинейным развитием» и к которым, в частности, относится кросс-тренинг.

В главе 4 тема кросс-тренинга рассматривается подробнее, учитывая, что это поистине революционный подход к развитию лидерских навыков.

Глава 5, которая завершает часть I, содержит обзор преимуществ выбора в пользу работы над развитием сильных сторон по сравнению с работой над исправлением недостатков.



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2

Поделиться ссылкой на выделенное