скачать книгу бесплатно
22 приема оптимизации бизнес-процессов
Денис Алексеевич Бондаренко
22 приема оптимизации бизнес-процессов с алгоритмами применения, более 100! живых примеров из лучших практик, а так же 55 задач на отработку материала В книге собрано 22 приема оптимизации бизнес-процессов и их целью является помощь руководителю в поиске ответов на самые животрепещущие вопросы такие как: – Что делать если те кто нужны не хотят работать у вас, а те, кто хотят не подходят? – Что делать если постоянно «косячат», а штрафовать уже невозможно? – Наши технологи знают себе цену и чуть что грозят уходом (реальный вопрос, заданный мне HR-менеджером на одной из конференций). Что делать если сотрудник зазвездился?
Денис Бондаренко
22 приема оптимизации бизнес-процессов
Автор выражает огромную благодарность Игорю Леонардовичу Викентьеву – создателю VIKENT.RU – крупнейшего портала Европы, посвященного изучению творческих личностей/команд, и автору бестселлера «Приемы рекламы и Public Relations. Программы-консультанты» за помощь в написании книги.
О чем книга? Чем она отличается от других? Стоит ли еепокупать?
Именно эти вопросы, как правило, задает себе потенциальный Читатель, выбирая тематическую книгу в магазине. И первый, конечно: «О чем книга?», хотя в случае с профессиональной литературой скорее нужно задавать вопрос, что она даст Уважаемому Читателю, что изменится в его жизни, работе, если он применит знания, представленные в книге, на практике.
Итак, начну ответ на первый вопрос с примера.
Прием «Дробление операций»
Еще Адам Смит описывал подобные приемы. Английский ремесленник XVII века содержал мастерскую, в которой производились булавки. Каждый мастер вел процесс производства булавки от начала и до конца. В связи с экономическим кризисом владелец не смог оплачивать их труд, поэтому сотрудничество было прекращено, он уволил всех, кроме одного, которого сделал наставником. Затем он набрал с улицы мальчишек 15–16 лет и разделил производство булавок на простейшие операции, каждую из которых мог освоить любой из этих низкоквалифицированных исполнителей. Благодаря данному ходу не только сократились расходы на оплату труда, но и увеличилось производство более чем в 200 раз! Это произошло по той причине, что исполнитель более результативен, когда он выполняет весь день одну и ту же операцию и ему не приходится переключаться на другие, он не теряет темп.
Прием пересказывается по статье Безрукова Олега Геннадьевича «ВОЗМОЖНО ЛИ УВЕЛИЧИТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА НА 10 000 % В ТЕЧЕНИЕ ГОДА?».
Данный прием в сочетании с примером (а приемы без примеров ничего нестоят) дает один из вариантов ответа на вопрос, как сократить потребность в квалифицированном персонале. В книге таких приемов собрано 23, и их целью является помощь руководителю в поиске ответов на самые животрепещущие вопросы, такие как:
– Что делать, если те, кто нужны, не хотят работать у вас, а те, кто хотят, не подходят?
– Что делать, если постоянно «косячат», а штрафовать уже невозможно?
– Наши технологи знают себе цену и чуть что – грозят уходом (реальный вопрос, заданный мне HR-менеджером на одной из конференций). Что делать, если сотрудник зазвездился?
Далее постараюсь кратко ответить, чего в книге точно нет. Ниже в двух столбцах собраны ошибки, массово присутствующие в книгах по бизнесу, представленных на полках магазинов, и что предлагается в противовес популярным ошибкам.
Подводя итог и обобщая вышеперечисленное: цель книги – передать Уважаемому Читателю набор проверенных годами (иногда десятилетиями, а иногда и столетиями) приемов, позволяющих построить максимально простой и эффективный бизнес-процесс, от А до Я, именно так, потому что в жизни редко путь прохождения бывает из пункта А в пункт Б, чаще всего количество промежуточныхпунктовисчисляется десятками, а иногда даже сотнями.
Как работать с книгой
1. Для начала вдумчиво прочтите книгу, особенно ту часть, которая касается перечня приемов, выполните предложенные задания и только потом смотрите решения, предложенные автором.
2. Выберите 2–3 проблемные ситуации, связанные с бизнес-процессами в вашем бизнесе или управленческой ситуации:
– для начала по формуляру, представленному в книге, пропишите проблемный процесс;
– далее по таблице подберите подходящие приемы для решения вашей ситуации (возможно, это будет комбинация приемов), подбирая приемы, старайтесь идти от менее затратных;
– если решение найдено, определите, как процесс будет контролироваться;
– составьте инструкции для исполнителей;
– проведите обучение;
– снабдите всех исполнителей инструкциями-мануалами.
3. Если бизнес-процесс внедряется для большого количества исполнителей, рекомендуется протестировать его на контрольной группе.
4. Периодически пересматривайте процесс, если:
– он начинает давать сбои;
– появляются изменения среды, которые на него повлияют: новые технические решения, изменение в законодательстве, изменение спроса.
5. Если вам нужно что-то уточнить по книге или же поделиться с автором своими решениями и примерами, получить консультацию, пишите. Я обязательно отвечу на все корректные письма.
Мифы менеджмента, которые сразу лучше развеять
(и чем раньше, тем лучше!)
Прежде чем говорить о различных методах и приемах, которые помогают более результативно решать управленческие задачи (да и не только управленческие, а в принципе любые), стоит обозначить всевозможные ошибки, мифы и заблуждения, которые порождают ошибочные стратегии управления, а как говорил Питер Друкер, «Нет ничего бесполезнее, чем эффективно выполнять работу, которую делать вообще не нужно».
Для удобства мифы объединены в три группы: мифы о сотруднике, мифы о руководителе и мифы об управляющей и управляемых системах в целом.
P. S. Тренеры-попсовики, мотиваторы и прочие «спецы», которые обещают за одинтренинг изменить отношение сотрудников вашей организации к работе, любят повторять цитату Стива Джобса: «Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам». Поэтому для людей, вдохновленных этой цитатой, которые верят, что стандарты только убивают креативность, поэтому главное – нанять толковых ребят и дать им возможность творить, я предлагаю следующее: посмотрите на табличку над входом в свой офис. Там есть названия Apple, GoogleInc, Microsoft или других организаций, входящих в топ-10 самых привлекательных работодателей мира? Если ответ положительный, то, возможно, дальше читать не стоит, если же нет, скорее всего, вам необходимо выстраивать бизнес-процессы и прописывать стандарты.
I. Маркетинговая стратегия
Если вы, Уважаемый Читатель, во всеуслышание на своем сайте компании или в письмах с запросом скажете, что хотели бы заказать услугу по продвижению, не важно чего, то:
Много ли предложений вы получите?
Высокий ли результат работы вам пообещают?
Многие ли из тех, кто предложат свои услуги, смогут реально выполнить свои обещания?
Выработка маркетинговой стратегии – это отдельная, сложная и очень заболтанная тема, достойная отдельной книги, поэтому в данном разделе я лишь кратко коснусь ключевых моментов, для того чтобы модель коммерческой организации, представленная в книге, была максимально целостной. Здесь я вкратце рассмотрю моменты, которые точно не стоит делать, и те стратегии, которые, на мой взгляд, являются более результативными.
1. Определить сегмент рынка (кто клиенты и где они?)
Первый шаг – это определение сегмента рынка, если проще, то ответ на вопрос «кто наши Клиенты?».
Сегмент рынка – маркетинговый термин, определяющий часть рынка, товара или услуги, то есть совокупность потребителей, обладающих общими характеристиками, имеющими важное значение для успешной продажи товара или услуги. Этими характеристиками являются, например, общие предпочтения, потребности, культурные и национальные особенности и т. д. Сегмент рынка представляет собой именно группу потребителей и не может быть сегментом определенного типа товаров […].
Источник: сайт Журнал Новости Маркетинга Альманахи Издательского Дома «Имидж Медиа».
Сегментирование рынка отвечает на 2 основных вопроса:
1. Кто наши Клиенты?
2. Где сосредоточены их основные потоки?
Уже здесь большинство предпринимателей сталкивается с такими проблемами, как:
1.1. «Выдумывают себе Клиента и даже влюбляются в него, но главная проблема в том, что такого Клиента физически не существует» – И. Л. Викентьев […].
Источник: СОВРЕМЕННЫЙ КОНСАЛТИНГ: МИФЫ И РЕШЕНИЯ
© И. Л. Викентьев, Система «ТРИЗ-ШАНС»
2. Не могут сегментировать, т. е. выделить из общей массы группу или группы, которые будут формироватьпоток покупателей.
ПРИМЕР
Судя по переписке, многим нашим Читателям наиболее трудной представляется проблема выбора целевой группы…
Коллеги пишут:
«…И дело даже не в том, что на вопрос: “Кто может купить Вашу продукцию?”, – заказчик отвечает: “Да кто угодно…”, – а в том, что мне порой и самому ответить на этот вопрос трудно. Дело в том, что можно сегментировать очень дробно, и это займет много времени, а будет ли стоить овчинка выделки? Как определить рубеж, на котором нужно остановиться?»
ПОКАЖИТЕ МНЕ ЦЕЛЕВУЮ ГРУППУ, И Я ПЕРЕВЕРНУ РЫНОК. Об упрощении процесса сегментирования© Сергей Сычев, Алевтина Кавтрева, TRIZ-RI Group, Андрей Опарин, г. Иваново.
Авторы этой же статьи делают следующие рекомендации, а именно:
A. Существуют ли уже «в пространстве»(например, «на вокзале», «на площади», «у телевизоров»…)готовые многочисленные однородные потоки/группы потенциальных Клиентов?
Именно так мы их и сегментируем: «Люди, пришедшие на вокзал», «Люди, пришедшие на рынок», «Люди, смотрящие “Санта-Барбару”».
Понятно, что это очень разные люди: «от бомжа и до академика», «от школьника и до пенсионера» и т. д., НО их разнообразие – в этом контексте – не важно. Ибо «люди, пришедшие на вокзал», ПО ОДОЛЕВАЮЩИМ ИХ СТЕРЕОТИПАМ, статистически делятся только на «тех, кто опаздывает на поезд»; «тех, кто ожидает поезд»; «тех, кто встречает поезд», «тех, кто отправляет посылку с проводником»… Стереотип задается контекстом. И в пределах данных контекстов стереотипы одинаковы.
И только вернувшись домой (например), люди становятся «академиками» или «школьниками» (если, конечно, не включили «Санта-Барбару»).
B. Существуют ли уже «во времени»(например, «в 21: 00», «в обеденный перерыв», «во время общения с Интернетом» и т. д.)готовые многочисленные однородные потоки/группы потенциальных Клиентов?
ПРИМЕР
Люди становятся более-менее похожими в моменты: «“зависания” компьютера в неподходящее время», «встречи Нового Года – в момент, когда бьют куранты», «получения от Клиента наличных денег» и т. д.
C. Смогут ли они «в месте “А”» и/или «во время “В”» купить (попробовать, увидеть, услышать и т. д.) наш продукт?
D. Имеют ли люди (по п. A и B) возможность интенсивного общения друг с другом и/или с другими потенциальными Клиентами?
ПОКАЖИТЕ МНЕ ЦЕЛЕВУЮ ГРУППУ, И Я ПЕРЕВЕРНУ РЫНОК. Об упрощении процесса сегментирования© Сергей Сычев, Алевтина Кавтрева, TRIZ-RI Group, Андрей Опарин, г. Иваново.
Основные ошибки при определении сегмента рынка
1. Пренебрежение сегментированием как таковым – «Нашим Клиентом может быть абсолютно любой».
2. Выдумывание себе Клиента и выдумывание его потребности (И. Л. Викентьев).
«Автор из Австралии (R.W. Buchanan) душевно излагает:
Фрэнсис заходит в небольшой ресторанчик, чтобы перекусить. Она вот уже несколько месяцев собиралась посмотреть, что это за местечко, так как ей часто приходится есть вне дома. Устроившись за столиком, она обнаруживает, что музыка в зале настолько громкая, что она не в состоянии расслышать ни тех, с кем она пришла, ни свои собственные мысли! Она видит, что у других Клиентов возникают те же проблемы, поэтому вежливо спрашивает официанта, нельзя ли выключить музыку. Он отвечает: “Ни в коем случае, леди! Босс говорит, что ему нравится, когда музыка играет так; это часть интерьера”. Чувствуя усиливающуюся головную боль, Фрэнсис выбегает из помещения, зная, что сюда она уже никогда не вернется. Через несколько месяцев ресторан закрывается лишь для того, чтобы на его месте возникла пиццерия. Позже Фрэнсис узнает, что “босс” решил, что люди просто не поняли “настоящий класс”».
Источник: портал TREKO.RU УЗНАВАЕМЫЙ БАРДАК В ЗАПАДНОМ БИЗНЕСЕ… [ДУШЕВНО].
2. Виды конкуренции по Майклу Портеру и заполненность ниши
Если с вопросом сегментации вы определились, то стоит задаться следующим вопросом.
На каком уровне жизненного цикла находится продукт/услуга, которую компания собирается продвигать или уже продвигает? Иными словами, важно понимать, что не мы самые умные и единственные, кто догадались продавать пирожки на выходе из метро, а стеклоомыватели – на трассе. Поэтому нам важно понять, кто еще присутствует в игре, насколько рынок насыщен предложениями.
1. Прежде всего нужно определить, на какой стадии логистической кривой находится ваш товар или услуга. Итак, логистическая кривая, она же кривая жизненного цикла, она же S-образная кривая, впервые была описана Пьером Ферхюльстом для обозначения прироста населения на новой территории.
Далее цитата:
«В XX веке это уравнение многократно (!) переоткрывалось в самых различных областях деятельности – например, использовалось для роста биологических популяций, описания социальных явлений и т. п.».
Источник: портал VIKENT.RU.
В экономике она называется кривая жизненного цикла продукта или компании.
Если говорить совсем просто, то любой биологический вид, попадая в среду, в которой много ресурсов для выживания, проходит четыре этапа:
Первый этап – попав в новую среду, вид начинает «осматриваться», подходит ли эта среда для размножения, и, получив положительный ответ, переходит ко второму этапу – этапу активного размножения.
Второй этап – этап активного роста, вид начинает активно осваивать ресурсы.
Третий этап – пик стагнации происходит, когда количество индивидов нового вида и количество ресурсов уравнивается, т. е. на себя еще хватает, а на потомство вряд ли. Рост популяции резко замедляется.
Четвертый этап – сокращение численности наступает, когда количество ресурсов для выживания становится меньше, чем требуется для того количества организмов, которые существуют на данной площади. Поэтому на четвертом этапе есть только ограниченный круг стратегий, а именно: прекращение существования популяции, попросту популяция вымирает, переход в новую область, более богатую ресурсами, или на новый вид пищи.
Для бизнеса это означает, что входить на рынок следует только в том случае, если продукт, находится на первом или втором этапе развития, если же компания входит на третьем этапе, то ей придется потратить немалые ресурсы на захват территории для освобождения ее от конкурентов. Те, кто привлек Клиентов первыми, имеют неоспоримое преимущество, ибо прописная истина гласит, что привлечь нового Клиента стоит в 6 раз дороже, чем удержание старого.
ПРИМЕР
Думаю, большинство читателей этой книги помнят этап зарождения капитализма в СССР. Взять такую нишу, как торговля импортными товарами, или, как это называли тогда, «фарцовка».
I этап – в нашем примере было снятие запретов – деятельность, которая раньше преследовалась по закону, стала легальна. Начинающие предприниматели уже открыто, но все же с осторожностьюстали привозить товар из-за границы.
II этап характеризуется быстрым ростом. Увидев, что на этом можно зарабатывать большие деньги, в эту сферу ломанулось большое количество участников от дворников до докторов наук. Участники этого рыка даже получили в то время такое название, как «челноки».
III этапом стало появление в каждом городе локальных или федеральных сетей, которые и захватили основную долю рынка, не дав возможности одиночкам существовать в прежнем количестве, прежде всего потому, что последние не могли конкурировать с сетями по ценам.
IV этап – как и положено, рынок, перенасытился, и тут же грянул кризис 1998 года, начался спад.
Если вы достигли III этапа, то у вас есть следующие стратегии:
1. Ничего не делать, работать так же, как и раньше. Я знаю только одно предприятие, у которого это получилось, – это бизнес Фореста Гампа по отлову креветок. Ему удалось захватить лидерские позиции, потому что внезапно все конкуренты были парализованы бурей, которая разбила все их корабли, а корабль Гампа уцелел, потому что был в открытом море.
2. Активный PR: реклама, промоакции. Здесь не изменяется сам продукт, а изменяется и формируется новое отношение к нему, иногда это выстреливает: в модувновь входят забытые вещи, предметы ретро и пр.
3. Снижение издержек.
