Арт Клейнер.

Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций



скачать книгу бесплатно

Политика и процедуры. В какой степени схемы оплаты труда и премирования, методы поощрения и подобные стимулы нацеливают людей на более эффективную работу? Или они относятся к делу «по касательной»?


Смыслом работы всех групп было исследование одного вопроса: «Действительно ли нам следует продолжать все это делать по-прежнему?» Атмосфера обсуждений способствовала постановке новых и новых вопросов. В конце работы группы собирались вместе, чтобы предъявить начальству наработанные ими идеи изменений.

Мы настраивали руководителей на то, чтобы говорить «да» как можно чаще. Мы хотели, чтобы они вовлекали наших людей в эту деятельность, потому что о возможностях повышения производительности лучше всего знают те, кто ближе к конкретному делу. Когда люди видят, что к их идеям прислушиваются и многое внедряют в практику, их поведение меняется. Отчасти по этой причине мы начали с легкодоступных, т. е. гарантированно успешных и недорогих, изменений, которые заведомо подходят любому руководству и дают быстрые, радующие всех участников результаты.

На одном из производств, к примеру, чтобы взять домой для работы вечером портативный компьютер, требовалось оформить разрешение на вынос, и это была целая канитель, зато после 6 вечера, когда у охранников кончался рабочий день, через проходную могли вынести что угодно. Такая непоследовательность много лет раздражала людей, но никто не рисковал завести разговор об этом. Наконец директору завода было заявлено: «Ваша система охраны ни черта не стоит, и после 6 вечера мы могли бы вынести через проходную весь завод. Так что давайте хотя бы сократим число бессмысленных бумажек».

Возникает, естественно, искушение заклеймить кого-нибудь позором: «Кто завел такую систему охраны?» Но такой подход бесполезен для изменений. Вместо этого мы поставили вопрос: какие функции должна выполнять охрана, можно ли вообще без нее обойтись или тогда появятся какие-то другие проблемы? Как только наша программа ликвидации ненужных видов деятельности помогла рационализировать функции охраны, мы всех оповестили о своем достижении информационным письмом. И это проторило путь дальнейшим нововведениям.

Прежде лозунгом GE было «Спрашивай у своего начальника и учись». Новый лозунг предлагает иную модель поведения: «Смотри по сторонам, вверх и вниз. Может быть, и твой начальник чему-то у тебя научится».

Теперь, когда нам нужно уменьшить длительность производственного цикла, мы идем к тем, кто его обслуживает, не предлагаем, что и как делать, а всего лишь ставим перед ними цель – сократить время производственного цикла на 50 %. При этом мы говорим: «Делайте все, что сочтете нужным, и приходите с решением». Обычно рабочие выдвигают более качественные идеи, потому что они лучше знают свой участок производства.

МАТРИЦА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

Чрезвычайно эффективным оказалось использование простой матрицы результативности.



Люди определяли место своих рационализаторских предложений на четырехклеточной таблице (см.

рис. 3.3). Мы отбирали идеи, легко реализуемые и при этом дающие значительный эффект (клетка 1). Анализ мог показать, скажем, что полная замена компьютерной системы обойдется слишком дорого, но внедрить только один ее компонент сравнительно легко, а эффект достигается наибольший. Даже если после такой процедуры кто-то и не соглашался с выбором первоочередных проектов для внедрения, каждый понимал логику отбора. Мы до сих пор используем эту таблицу, причем для принятия гораздо более серьезных решений. Со временем мы пришли к мысли привлекать к операциям по ликвидации ненужных работ и дебюрократизации наших крупнейших партнеров и клиентов, таких как железнодорожные компании, покупающие наши электровозы.


Рис. 3.3. Матрица результативности


Прежде мы старались не допускать их на наши собрания, чтобы не позориться, обнажая собственные ошибки проблемы. Но потом обнаружилось, что клиенты и сами знают об этом, и мы начали приглашать их для совместного обсуждения проблем. Эта открытость пошла нам на пользу. Я слышал, как один из крупных клиентов сказал другому: «Такой партнер нам подходит».

Подробнее о партнерах и клиентах рассказывается в главе 11.


После нескольких лет работы над «прополкой» функций и задач по всей компании GE пошли разговоры об эффективности этого метода. Люди все чаще стали обращаться к нему, чтобы не ждать, когда же менеджеры предложат решение проблем.

ВТОРОЙ ЭТАП: ВНЕДРЕНИЕ ПЕРЕДОВОГО ОПЫТА

Второй этап начался в 1990 г., когда, чтобы избавиться от настроений «это изобрели не мы», мы решили посылать людей в командировки на другие предприятия – наши и чужие – для поиска новых идей. Мы изменили систему стимулов таким образом, чтобы люди не держали идеи в загашнике, а обменивались ими.

Всякий раз перед запуском очередной новинки мы изучали, что делают другие, и наши «локаторы» всегда были настороже. В Кротонвилле мы принимали наших клиентов, партнеров и бесчисленные делегации из других организаций и очень подробно расспрашивали их о достижениях.

Обмен передовым опытом стал обычной практикой на ежеквартальных встречах руководителей любого уровня, начиная с самого высшего. Организовывал их совет руководителей корпорации, возглавляемый нашим генеральным директором Джеком Уэлчем. На одном из таких собраний менеджер из Wal-Mart рассказал о принятом у них семидневном цикле обучения. Ключевые специалисты Wal-Mart по сбыту должны еженедельно посещать магазины – свои и конкурентов. Каждую пятницу по вечерам они собираются для обмена впечатлениями в штаб-квартире корпорации в Бентоне (штат Арканзас). Если у них появляются сведения, что конкурент готовит рекламную кампанию, они могут принять нужные меры и в субботу запустить во всех магазинах корпорации контркампанию.

«Раз с этим справляется Wal-Mart, – отреагировали наши люди, – чем же мы, в GE, хуже?» Наша компания ввела еженедельные конференции под названием «Оперативный анализ рынков». Иногда такие конференции посвящались проблемам сбыта, иногда – изменениям технологий. С помощью техники телеконференций в этой работе принимают участие специалисты из Латинской Америки, Азии и Европы.

Это пример того, как стратегия находит применение во всех подразделениях корпорации. Другие примеры приводятся в главе 12.

ТРЕТИЙ ЭТАП: КАРТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ

К 1991 г. мы осознали, что компании, успешно повышавшие производительность труда, научились работать с картами организационных процессов. Для GE, где люди привыкли решать конкретные задачи (скажем, отправлять продукцию потребителю к концу месяца), такой подход был в новинку. Так что мы начали создавать межфункциональные рабочие группы для обучения составлению схем организационных процессов. При этом мы обнаружили, что у нас (как, впрочем, и в большинстве других компаний) только от 5 до 15 % всей деятельности приводило к прямому увеличению ценности создаваемой продукции или услуг. Бумаги могли по две недели валяться в чьем-нибудь столе. Неподписанные контракты покрывались пылью, потому что кто-то ушел в отпуск, не передав дела заместителю.

На «ликвидационных» сессиях люди, наделенные правом принимать решения, задались вопросом: «Как должны бы работать наши организационные процессы? И как этого добиться?» Чтобы учесть потребности и приоритеты наших крупнейших клиентов, мы пригласили их принять участие в этих обсуждениях. Когда проектировщики заявляли, что «клиентам понравится новинка», мы хотели получать немедленное подтверждение этого от самих клиентов, не желая стать жертвой «испорченного телефона».

При составлении карты процессов мы выявили малозаметные узкие места, где люди даже не ощущали закупорки. Мы, к примеру, могли потребовать: «Время производственного цикла нужно сократить на 50 %». Сначала люди впадали в изумление: «Да как же этого добиться?» Потом они начинали понимать, что придется изменить подход к делу. И даже если им не удавалось достичь поставленной цели, они все-таки продвигались намного дальше, чем при обычном ходе дел. Большинство людей не склонны меняться, пока не почувствуют наступление кризиса. Лидер должен уметь создавать у людей чувство крайней необходимости перемен, чтобы можно было изменить ситуацию, пока еще не стало слишком поздно. Но создать у людей чувство, что земля вот-вот разверзнется под ногами, недостаточно. Нужно снабдить их инструментами, методами и процессами, которые помогут им преодолеть кризис.

ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП: УСКОРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ

Когда я в 1991 г. возглавил группу, проводившую ликвидационные сессии, мы понимали, что наше руководство не располагает нужным набором инструментов и методов, с помощью которых можно начинать изменения и направлять их. Ликвидация бесполезных функций вела к росту производительности, но мы чувствовали, что могли бы серьезно ускорить наше движение к цели, если бы нам удалось переучить своих руководителей.

Первым делом я взялся за разработку программы управления переменами. Мы создали команду разработчиков, в которую вошли моя группа, Стив Керр, нынешний руководитель Кротонвилла, и несколько консультантов со стороны. Мы начали в 1992 г. с семи углубленных семинаров для 400 старших менеджеров и специалистов компании. На занятиях, названных «Процесс ускорения изменений», мы попытались с помощью модели, позволяющей анализировать деятельность компании, прояснить вопрос об организационных переменах.

Мы попросили этих ведущих менеджеров подготовиться к разговору об осуществляемых в данное время стратегических проектах перемен в их организации, где рост прибыли (или сокращение расходов) всего на 1 % с лихвой возместит все расходы на профессиональную переподготовку. Мы также включили материалы о роли изменений культуры и о потенциальных возможностях нового мышления. Мы стремились сделать этих менеджеров борцами за перемены, научить их пропагандировать необходимость преобразований, видеть перспективу фундаментального совершенствования и формировать свое представление о будущем так, чтобы оно было понятно всем служащим и могло руководить ими в повседневной работе.

Мы предложили им несколько инструментов, важных для осуществления успешных изменений. Например, в одном упражнении наши менеджеры выделили группу ключевых участников бизнеса, которых необходимо включить в совет для успеха политики перемен. Потом их попросили проанализировать полученный список: «В какой мере каждый [из ключевых участников] поддерживает эту идею сегодня? Почему? Чего они сами хотят? Как мы собираемся помочь им двигаться в верном направлении?»

После нескольких лет проведения семинаров «Процесс ускорения изменений» у нас появились консультанты-наставники, которые прикрепляются к каждой учебной группе и сопровождают ее до конца обучения. С 1994 г. мы начали принимать на эти курсы наших клиентов. И на сегодняшний день довольно многие из них имеют за плечами опыт обучения у нас. Наши специалисты по сбыту помогают клиентам добиваться успеха, иногда играя ту роль, которая традиционно принадлежала консультантам по управлению.

ПЯТЫЙ ЭТАП: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ

Зайдя так далеко, мы запустили серию стратегических инициатив, затрагивающих самые существенные вопросы, такие как расширение сферы конкурентоспособной деятельности или решение хронически нерешаемых проблем. Например, мы уже знали, что лучшие компании должны постоянно выдвигать на рынки новую продукцию, и инициативная группа GE занялась выявлением передовых методов внедрения новой продукции на рынок.

ШЕСТОЙ ЭТАП: КЛИЕНТЫ ДОЛЖНЫ ЧУВСТВОВАТЬ СЕБЯ ПОБЕДИТЕЛЯМИ

Мы решили обмениваться техникой интегрированного обучения с нашими клиентами. Некоторые подразделения GE завели «программы эффективности клиентов», в рамках которых помогали им повысить производительность труда. В некоторых случаях наши услуги оказывались настолько значительными, что мы даже брали за это деньги, в других – мы ограничивались тем, что улучшали отношения со своими клиентами и партнерами.

СЕДЬМОЙ ЭТАП: «ШЕСТЬ СИГМ КАЧЕСТВА»

В 1995 г. Джек Уэлч поставил перед GE амбициозную цель: стать к 2000 г. компанией «Шести сигм». General Electric заинтересовалась этим направлением, когда его сформулировал Ларри Боссиди, генеральный директор компании Allied Signal и бывший вице-председатель GE. Программа «Шесть сигм качества», впервые запущенная в компании Motorola, представляет собой интегрированный процесс управления качеством, целью которого является сокращение брака до 3,4 случая на миллион операций. Потенциальные выгоды неисчислимы. Клиенты требуют повышения качества. Конкуренты уже двигаются в этом направлении. А экономия затрат для GE может составить миллиарды долларов в год.

Методология «Шесть сигм», известная как DMAIC (define, measure, analyze, improve, and control – определяй, измеряй, анализируй, совершенствуй и контролируй), вносит строгость в процесс выявления и корректировки дефектов и контроля производственных процессов в целом. Каждый специалист компании GE должен теперь проходить полный курс обучения по программе «Шесть сигм качества», а также освоить статистические методы и инструменты контроля качества и управления изменениями. В каждом подразделении GE есть свой ответственный за качество, а также совет качества, который ежеквартально собирается для обмена передовым опытом. Наша система стимулов и вознаграждений учитывает достижения в этой области. Мы используем все свои знания для того, чтобы программа «Шесть сигм качества» работала.

ИТЕГРИРОВАННЫЙ ПРОЦЕСС ОБУЧЕНИЯ

Мы продолжаем все начатые программы. Программа ликвидации лишних функций была подобна прополке сада, и мы очень быстро обнаружили, что сорняки вновь и вновь прорастают. Всегда есть процессы, для которых необходимо составлять организационные карты, подлежащий освоению передовой опыт и новое применение для программы «Процесс ускорения изменений».

Некоторые посетители заявляют, что рассчитывают за год-другой воспроизвести у себя точное подобие нашей интегрированной системы обучения. Желаем всяческих успехов! Изменения культуры компании обычно требуют вдвое больше времени, чем предполагается вначале. В известном смысле наши программы обучения начали действовать в 1981 г., когда генеральным директором GE стал Джек Уэлч. Прошло 20 лет, но мы все еще на стадии становления.

Когда люди из других компаний спрашивали, как организовать у себя такую же систему обучения, я советовал им не пытаться копировать наш подход. Намного разумнее и практичнее руководствоваться четырьмя главными уроками, которые мы усвоили за много лет организационного обучения и которым следуем мы сами.

• Вовлекайте в процесс обучения всех своих служащих, а также клиентов, партнеров и поставщиков. Не ограничивайте себя какими-либо рамками; ваши решения должны приносить выгоду всем участникам программ – фирмам, подразделениям, менеджерам всех уровней.

• Неустанно занимайтесь сбором и распространением передового опыта. Используйте любую информацию, которая помогает росту производительности и конкурентоспособности.

• Процесс обучения должен быть интегрирован в систему управления людскими ресурсами. Нужно, чтобы системы найма, профессиональной подготовки, оценки трудового вклада и вознаграждения полностью соответствовали деловым целям организации.

• Ставьте «амбициозные цели». Когда удается убедить людей сойти с накатанной колеи, они проявляют способности к творчеству и новаторскому подходу. Мы постоянно поднимаем планку достижений, которых требуем от своих людей.

3. Пять способов борьбы с нехваткой времени
Рик Росс
УПРОЩЕНИЕ ВАШИХ ПРОГРАММ ИЗМЕНЕНИЙ


Задача. Снизить загрузку людей за счет интеграции обучающих и других программ.

Участники. 15–20 менеджеров, возглавляющих программу организационных изменений в своей организации.

Собрав группу, составьте полный перечень программ изменений, в которых вы участвуете. В него могут входить развитие новых направлений бизнеса, установка новой компьютерной системы, создание рабочей группы, проведение организационной перестройки, передача определенных работ подрядчикам и профессиональное обучение. Если какая-либо деятельность вызывает сомнение, включите ее в перечень. Теперь просмотрите его. Может быть, каждый пункт по отдельности в нем и хорош, но, скорее всего, их здесь слишком много. Займитесь упрощением списка с помощью объединения разных программ. Выберите три-четыре самых значительных, а остальные попробуйте «подверстать» к ним.

Здесь стоит использовать матрицу результативности (см. главу 3).

СТИЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Вообразите, что ваш начальник спрашивает, какого вы мнения о некоем важном решении. Вы напрягаетесь и выдаете лучший ответ, на который способны. Начальник вас внимательно выслушивает, и вы польщены тем, что участвуете в ответственном процессе, а позднее выясняете, что решение было принято еще до этого. Вас обвели вокруг пальца – создали иллюзию, что с вашим мнением считаются.

Ну, и как вам нравится такая ситуация? Большинство людей после подобного открытия становятся подозрительными. Вас одурачили и не восприняли всерьез.

Если вам зададут похожий вопрос в следующий раз, вы, вместо того чтобы честно ответить, начнете вычислять, какое решение уже принято. В итоге люди тратят массу энергии на разгадку всевозможных хитросплетений, что должно защитить их достоинство и сохранить их лицо, но никак не относится к общему делу.

Чтобы не доводить ситуацию до подобного абсурда, руководитель любого уровня должен четко понимать, кто и как принимает решения. Ниже приводится классификация стилей принятия решений[33]33
  О различном использовании этих пяти типов принятия решений см.: Smith Bryan. Building Shared Vision: How to Begin//The Fifth Discipline Fieldbook, p. 312, 389–390.


[Закрыть]
.


Приказы не обсуждают. «Что ж, господа, вот проблема. Вот решение. Вот что вам следует делать. Приступайте к работе». Начальник обладает всей полнотой власти и принимает решения единолично.

Приказы приходится аргументировать. «Вот проблема. Вот решение. Вот почему я решил именно так. Теперь – за дело». Начальник по-прежнему обладает всей полнотой власти, но чувствует себя обязанным хоть как-то объяснять свои решения, не приглашая людей к обсуждению.

Приказ обкатывают на подчиненных. «Вот проблема. Вот мое решение. Что вы о нем думаете?» Если подчиненные приведут убедительные контраргументы, начальник откажется от этого решения и через некоторое время предложит для обкатки другое.

Руководитель заинтересован в совете. «Вот проблема. У меня нет готового решения. Есть кое-какие идеи, но сначала я хотел бы послушать вас». Начальник внимательно выслушивает подчиненных и в какой-то момент говорит: «Стоп. Мне нравится предложение Джо. Именно так мы и поступим».

Мы вместе принимаем решения. «Вот проблема. Давайте-ка вместе думать и решать». Процесс выработки общего понимания требует большего времени, искусства общения и зрелости коллектива. Полезно обозначить временные границы: «У меня только три недели. Если к тому времени мы не достигнем согласия, нам придется голосовать». В конце такой процедуры каждый, включая начальника, может с чистым сердцем заявить: «Меня выслушали. Мои аргументы поняли, и я буду от души защищать это решение».


Если вы, подобно мне, верите, что люди с бо?льшим энтузиазмом станут выполнять те решения, в принятии которых они участвовали, можете двигаться в этом направлении, но самое главное – избегайте двойственности. Ознакомьте своих людей с возможными стилями принятия решений и объявите: «Если кто-то сомневается в нашем стиле принятия решений, спросите у меня. Я скажу правду». Теперь всякий раз, как вы огласите некое решение, подчиненные смогут задать вам вопросы: «Этот приказ обсуждается или нет? Мы принимаем решение вместе? Чем мы занимаемся?»

Иногда вы понимаете, что решение вами уже принято, но тем не менее интересуетесь мнением подчиненных. В таких случаях скажите: «Я хочу обкатать на вас это решение».

Быть может, вы еще не приняли решение. Тогда говорите: «Мне нужен ваш совет».

А возможно, вы хотите просто оповестить сотрудников о новой ситуации. Здесь подходит формулировка «Довожу до вашего сведения». Людям нравится знать, в каком, собственно говоря, мире они живут. Если это не подлежащий обсуждению приказ, им не придется ломать себе голову над тем, как лучше поступить в такой ситуации (в чем есть определенные преимущества), а если их приглашают поучаствовать в принятии решения, это тоже отлично, потому что человеку нравятся груз ответственности и чувство соучастия. Лидеры, использующие такую простую классификацию стилей решений, утверждают, что их коллективу это экономит от 20 до 30 % времени, не говоря уже о нервной энергии.

Такой подход помогает избегать неприятных осадков в душе (глава 7).

ЗАГЛЯНИТЕ В СВОЙ КАЛЕНДАРЬ


Выпишите на листке бумаги элементы своего представления о себе, своей инициативной группе и организации. Затем добавьте еще одну строчку «Пусто». Теперь откройте календарик с вашими планами на два ближайших месяца. По каждому из запланированных мероприятий подберите наиболее близкий по смыслу элемент и поставьте в соответствующей строке галочку. Если мероприятие не соотносится ни с чем, поставьте галочку в строке «Пусто».

Какой процент мероприятий попал в строку «Пусто»? Если больше 30–40 %, то вы тратите свое время на второстепенные дела. Что можно сделать, чтобы избавиться хотя бы от части таких дел?

ОЦЕНИТЕ СВОИ ПРИОРИТЕТЫ


На одной стороне листа бумаги напишите сверху: «Как вы считаете, на что я обращаю слишком много внимания?» На обратной стороне, также сверху, напишите: «Как вы считаете, на что я обращаю недостаточно внимания?» Дайте такой листок каждому из членов своей группы и попросите их быть честными в своих оценках. Соберите ответы, внимательно прочтите и попробуйте изменить поведение. Многие мои клиенты говорят, что это упражнение помогает экономить время.



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65

Поделиться ссылкой на выделенное