Арт Клейнер.

Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций



скачать книгу бесплатно

«РАЗУМНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВРЕМЕНИ» (ВОПРОСЫ ДЛЯ СЕБЯ)

• От каких обязанностей я хотел бы избавиться и переложить их на кого-либо другого? Чем мне не стоило бы заниматься?



Вы, например, можете заявить подчиненному: «С сегодняшнего дня вы подписываете счета не до $5000, а до $50 000. Приходите ко мне только с теми вопросами, расходы по которым превышают этот предел». Договоритесь, что для начала новый порядок принимается только на три ближайших месяца. Если что-то пойдет не так, вы сможете вернуться к прежнему порядку.

• Какие вопросы я мог бы контролировать менее внимательно? Когда я был еще молодым менеджером в муниципалитете Сан-Диего, мой начальник настаивал, чтобы я подавал ему на подпись все требующие оплаты счета. Потом я предложил ему: «Джон, вы подписываете даже самые мелкие счета, и мне иногда с какой-нибудь мелочовкой приходится ждать по три дня, пока у вас найдется на это время. Давайте я буду сам решать вопросы, когда суммы меньше $50 000».


В этом случае также стоит установить трехмесячный испытательный срок. Если все пойдет как следует, и вы, и ваш начальник сможете сэкономить кучу времени.

Тот же начальник научил меня еще одному полезному приему. Как-то он оставил меня вместо себя на несколько дней, а вернувшись, спросил, почему в некоем случае я принял именно такое решение. Я объяснил свою логику. Он не стал со мной спорить, а только поинтересовался: «А ты попытался представить, как бы я поступил в этой ситуации?»

Пришлось признать, что мне этот вопрос даже не приходил в голову, а если бы пришел, то я, пожалуй, принял бы иное решение.

Когда он впоследствии оставлял меня за старшего, я всякий раз пытался сообразить, какое решение принял бы он в той или иной ситуации. Я не всегда действовал в его стиле, но при этом мои решения оказывались более сознательными и зрелыми. Вспоминая то время, могу сказать, что, пожалуй, именно этот прием в наибольшей степени помог мне научиться действовать самостоятельно, а к тому же мы оба экономили массу времени.

4. Минимальное вмешательство[34]34
  Хочу выразить особую признательность Кристин Коббле, которая прочла эту статью и сделала ряд ценных замечаний. Подробнее о развитии изложенных здесь идей см. в Интернете: http://www.heaven-and-earth.com.
  Сама идея «минимального вмешательства» заимствована из руководства по акупунктуре «Су Вен», что буквально переводится как «простые вопросы». «Су Вен» – традиционное китайское наставление по медицине: The Nei Ching: The Ellow Emperor’s Classic of Internal Medicine/Transl. Veith Ilze. Berkeley, CA: University of California Press, 1972.


[Закрыть]
Наилучшее использование ограниченных ресурсов времени инициативной группы
Шерри Иммедиато (корпорация Heaven & Earth, Inc.)

Мы попросили опытного консультанта по организационному обучению Шерри Иммедиато рассказать, как компании могут достичь наибольших результатов при имеющихся ресурсах, т. е.

исполнить свой профессиональный долг.

Последние семь лет я занималась преимущественно теми организациями, которым в силу высоких притязаний приходилось принимать непростые решения, и при этом они располагали небольшим капиталом и практически нулевым запасом свободного времени. За эти годы я поняла, насколько замечательная вещь минимальное вмешательство, когда ты рассчитываешь свои усилия таким образом, чтобы при наименьших усилиях и издержках получить максимальные результаты. Но при этом очень легко упустить из виду основные приоритеты организации. Предлагаемые ниже четыре метода помогут вам верно концентрировать свое внимание.

1. Прежде чем начинать что-либо новое, нужно от чего-то отказаться. Новая программа или инициатива означает, что от чего-то придется отвлечь время и внимание. Поэтому ваша первая задача – сознательно высвободить время и ресурсы. Зачастую это сопряжено с устранением существующих правил, порядков и прочих инфраструктурных образований. Недавно крупный нефтехимический комбинат начал систематическую борьбу за совершенствование производства. На этапе сбора данных группа, ответственная за эту программу, наслушалась жалоб на систему оценки эффективности. В лучшем случае она умножала бумажную круговерть и была бесполезной, в худшем – премии, продвижения по службе и наказания оказывались настолько произвольными, что система никак не могла стимулировать рост эффективности.


Группа совершенствования производства понимала, что реформирование системы оценки труда нужно оставить на будущее, потому что для начала есть более важные задачи. Поэтому было рекомендовано на год просто отказаться от использования системы оценки, с тем чтобы потом вернуться к ее перестройке. Было предложено в этом промежуточном году выплачивать премии в соответствии с эффективностью работы подразделения, не делая индивидуальных различий. Когда эти рекомендации были одобрены, репутация группы и руководства завода в глазах служащих заметно улучшилась.

Заметьте, что в данном случае отказ от использования системы оценки эффективности труда был сделан сознательно. А вот однажды мне пришлось наблюдать, как крупная медицинская компания непроизвольно разрушила свою систему управления качеством. Из компании ушел менеджер, отвечавший за общее управление качеством, а все остальные руководители оказались слишком заняты своими делами и не смогли его заменить. Разрушилась система координации локальных инициатив. Кончилось тем, что на программу управления качеством просто махнули рукой, хотя руководство продолжало по инерции заявлять, что качество остается в числе высших приоритетов компании.


2. Групповое молчание. Это ценный способ, помогающий группе почувствовать неявные силы, облегчающие или тормозящие коллективное движение вперед. Большинству групп идет на пользу, когда любой их член может призвать всех остальных к нескольким минутам молчания. Как-то я работала с религиозной организацией, руководители которой были обеспокоены тем, что слишком часто отклонялись от цели и напрасно теряли время. Члены организации решили поэкспериментировать: каждый час в течение дня все замолкали ровно на десять минут независимо от того, насколько важен был прерываемый разговор. Предполагалось, что сотрудники используют это молчание, чтобы расслабиться и сосредоточиться.


Иногда люди были рады перерыву и отдыху, иногда их раздражала необходимость замолкать посреди разговора. Но эти десятиминутки молчания вскрыли ту неявную силу, которая мешала их продвижению вперед: люди слишком наслаждались взаимным общением. При каждой встрече они «радовались как дети», а позднее мучились раскаянием, что так и не добрались до важных вопросов. Экспериментируя с молчанием, они постепенно научились искусству расслабленной концентрации внимания, которое составляет основу медитативной практики и помогает понять, что на самом деле важно, а что нет.


3. Контроль качества планирования. Когда группы готовят список планируемых дел, я прошу их оценить, достижению чего способствует каждое из предлагаемых действий с точки зрения стоящих перед группой целей и задач. В ходе возникающей затем дискуссии часто выясняется, что многие действия не приведут к желаемым результатам. Одна группа, к примеру, задумала пригласить своих поставщиков участвовать в программе профессионального обучения. Но потом они поняли, что распускание хвоста перед поставщиками не поможет установлению нужных им долгосрочных партнерских отношений.


4. Что-то нужно сознательно оставить на потом. Даже сократив список планируемых дел, группа часто выясняет, что у нее не хватает сил и времени. Это не значит, что нужно вовсе позабыть о каких-то важных для вас делах, просто их следует отодвинуть на будущее, скажем на полгода[35]35
  Концепцию «запланированного пренебрежения» развил Ричард Бекхард. Подробнее об этом см.: Beckhard Richard, Pritchard Wendy. Changing the Essence: The Art of Creating and Leading Fundamental Change in Organization. San Francisco: Jossey-Bass, 1992.


[Закрыть]
.


Откладывание некоторых задач на будущее может принести неожиданные выгоды. Один церковный приход в настоящее время заканчивает трехэтапный ремонт своего храма. Сначала строители настелили новую крышу и устроили хорошую дренажную систему, затем сделали капитальный ремонт наружной кирпичной кладки и только потом взялись за восстановление пострадавшей от воды внутренней отделки здания. Последовательность действий была выбрана весьма мудро: люди вроде меня сумели сохранить интерес к финансированию одного этапа ремонта за другим. Трудно ведь разглядеть трещины в скрепляющем кирпичную кладку растворе, но зато нельзя не увидеть безобразные пятна протечек на стенной росписи.

Но не забывайте, что запланированное перенесение целей на будущее – обоюдоострое оружие! Этот прием помогает сосредоточить силы и энергию, но он же способствует укоренению привычки к компромиссу и забвению первоначальных целей.

5. «Лающие собаки» и «собаки-молчуны»
Область стратегической практики
Рик Росс, Шарлотта Робертс


Цель. Успех приносят практические действия. Это упражнение определяет ту практическую область, в которой группы могут обсудить проблемы, до того как они перерастут в кризис, и научиться действовать с большей эффективностью.

Общая схема. Группа регулярно собирается для обсуждения стратегических проблем, оценки потенциальных угроз и возможностей и планирования коллективных действий.

Участники. Команды администраторов или работников, участвующие в деятельности инициативных групп. Члены группы должны быть знакомы с техникой «квалифицированного обсуждения».

Реквизит. Небольшая рабочая комната, лекционные плакаты с рейками, маркеры, магнитофон и кресла (можно даже и без стола).


В большинстве организаций старшие менеджеры слишком мало времени уделяют обсуждению «важных, но не настоятельных» стратегических проблем, от которых зависит успех. Хотят ли они сделать компанию глобальной? Какие новые рынки они предполагают создать? Как они могут подготовиться к проблемам, которые встанут перед организацией в будущем году?

Даже если кто-нибудь поднимет все эти вопросы на деловых заседаниях, сама официальность атмосферы помешает их углубленной проработке. Поэтому обсуждение происходит на бегу, в суете коридоров и туалетных комнат: «Джон, конечно, критиковал твое предложение, но только потому, что он разрабатывает собственный подход». Или: «Фрэнк выставил меня полным идиотом перед всеми».

Область стратегической практики ежеквартально открывает возможность для продуктивного подхода к делу. Вы получаете два дня не для того, чтобы «оттянуться и расслабиться», а чтобы продуктивно и всерьез продумать серьезные вопросы.

ПЕРВЫЙ ЭТАП: СБИВАЕМ ВСЕХ В КУЧУ

На подготовку обсуждений затрачивается один-два дня. Посредник[36]36
  Авторы используют термин facilitator – это человек, выполняющий функцию посредника при проведении диалога, переговоров, деловых игр. В русскоязычной литературе такого посредника иногда называют «медиатор». – Примеч. науч. ред.


[Закрыть]
, ответственный за организацию мероприятия, беседует с каждым членом группы и готовит программу в соответствии со следующей классификацией:

• «лающие собаки» – важные и настоятельные проблемы;

• «собаки-молчуны» – стратегически важные, но не настоятельные проблемы;

• «спящие собаки» – «необсуждаемые» проблемы.


Чтобы строго выдержать нацеленность дискуссий, посредник обговаривает программу с руководителем группы, не раскрывая ему, кто как и о чем высказался.

ВТОРОЙ ЭТАП: «ЛАЮЩИЕ СОБАКИ»

Для начала проводится «перекличка»: каждый участник кратко сообщает, что именно ему представляется особенно важным, и его никто не прерывает. Так устанавливается атмосфера взаимной заинтересованности и уважения.

Теперь нужно полдня посвятить обсуждению «важных и настоятельных» проблем, которые не дают группе жить спокойно. Предполагается, что члены группы будут пытливо расспрашивать друг друга. К примеру, возможен такой вопрос: «А что, собственно, привело тебя к этому заключению?» Посредник играет для группы роль зеркала, которое помогает людям увидеть тупики, и ставит вопросы, которые группа могла бы упустить.

Руководитель группы должен быть готов к тому, что ему придется участвовать в обсуждении наравне со всеми. Если это у него не получается, ему следует на два-три часа покинуть группу, чтобы люди могли уяснить суть дела, а уж потом присоединяться ко всем.

На этом этапе группа иногда замедляет продвижение вперед, чтобы повнимательнее присмотреться к процессу обсуждения: какого типа гипотезы прослеживаются в том, что они уже подготовили; какие ограничения просвечивают сквозь ткань дискуссии? Примерно так же происходит обсуждение проблем в спортивной команде или в симфоническом оркестре. Группа проговаривает потенциальные подходы к рассматриваемым проблемам.

ТРЕТИЙ ЭТАП: «СОБАКИ-МОЛЧУНЫ»[37]37
  О «важных, но не настоятельных» проблемах см.: Covey S. The Seven Habits of Highly Effective People. New York: Simon & Schuster, 1989, p. 149–156.


[Закрыть]

Утром второго дня следует заняться тем, что «важно, но не является настоятельным». Если игнорировать эти потенциальные угрозы, то уже через год они могут превратиться в «лающих собак». Очень важен правильный выбор вопросов для обсуждения: чем ближе к сердцу принимают люди рассматриваемые проблемы, тем продуктивнее разговор. Вполне может оказаться, что в вашей организации сама программа изменений представляет собой такую «собаку-молчуна».

Целью встречи на второй день является не решение проблем, а повышение качества мышления. Нужно сохранить качество, достигнутое на втором этапе, и продолжать концентрировать внимание не на сущности проблем, а на том, как группа к ним подходит. Будьте готовы к тому, что вам откроются такие аспекты проблем, о которых вы прежде и не думали. Рассмотрите как можно больше сторон каждой проблемы, не торопясь переходить к заключительным выводам.

ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП: «СПЯЩИЕ СОБАКИ»


Когда группа приобретет достаточную сноровку, можно заняться «спящими собаками» – «необсуждаемыми» проблемами, которые все же нельзя оставить незатронутыми. «Я хотел бы выложить на стол “спящую собаку”, – может заявить посредник, – если, разумеется, все к этому готовы. Вопрос затрагивался в предварительных беседах, и, похоже, никто не высказал горячего желания заняться его обсуждением». Речь может идти, например, о несовпадении декларируемых ценностей и действительного поведения. «Мы говорим об уважении к личности, но при этом швыряемся людьми направо и налево».

После того как в такой безопасной ситуации вы затронете «необсуждаемые» вопросы и приобретете некий навык их достойного и проективного анализа, вам будет легче на следующем заседании обсуждать эмоционально напряженные и противоречивые проблемы из разряда «лающие собаки».

КОМУ БЫТЬ ПОСРЕДНИКОМ?

Группы, только начинающие такую практику, обычно не обладают навыками, позволяющими выбрать человека на роль посредника. Мы рекомендуем приглашать двух посредников: внешнего, со стороны (одного из заслуживающих доверия консультантов), и внутреннего (кого-нибудь из своего отдела кадров или управления организационного строительства).

Посредники со стороны лучше смогут ознакомить людей с неизвестными им методами и поставить замалчиваемые вопросы, вскрывающие противоречия или трудные проблемы. Они приносят с собой дыхание внешнего мира. Одна группа заговорила о преимуществах перехода от структур, ориентированных на производство (центров бизнеса), к функционально центрированным структурам (сбыт, маркетинг и пр.). «А вы знаете, – спросил внешний посредник, – что большинство известных мне организаций в настоящее время развиваются в прямо противоположном направлении?» Это замечание возбудило оживленную дискуссию о преимуществах различных организационных принципов.

Внутренние посредники являются носителями основных стандартов культуры и политики в своей организации, и их предубеждения служат полезным противовесом предубеждениям работающих с группой линейных менеджеров и администраторов. Таких посредников следует выбирать более тщательно: необходимо, чтобы это были авторитетные специалисты. Они должны быть в состоянии участвовать в квалифицированном обсуждении таких вопросов, как конкурентные стратегии, издержки, прибыли и планы развития бизнеса. При отсутствии детального знания этих проблем все дискуссии могут выродиться в поверхностную говорильню.

В группы с участием генерального директора и других старших администраторов не следует приглашать внутренних посредников. Здесь нужны люди со стороны. В одной группе посредник попросил: «Расскажите, как руководство компании вносит вклад в наращивание прибыли». Старший вице-президент ответил, что их дело – давать рекомендации генеральному директору, который и принимает решения. Последний был изумлен: «Предполагается, что вы самостоятельно принимаете решения». Такой диалог был бы невозможен, будь посредником кто-то из служащих компании.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Набравшись опыта в ведении дискуссии, члены группы получают возможность с большей эффективностью организовывать аналогичные встречи со своими подчиненными, постепенно создавая почву для смены стиля лидерства и распространения нового стиля по всей организации. Люди, казавшиеся неловкими и неуверенными, искавшие спасения в сверхзанятости, теперь обретают способность вести себя непринужденно и могут принимать участие в обсуждении самых трудных и запутанных вопросов. Для многих дискуссионные группы – это первая в жизни возможность участвовать в обсуждении корпоративной стратегии.

ВАРИАНТЫ ВЕДЕНИЯ ДИСКУССИЙ

Некоторые посредники включают в программы сессий обсуждение разных методов ведения дискуссий или книг по менеджменту, которые служат источником новых идей.

Для ускорения темпа продвижения вперед дискуссионную группу можно делить на две подгруппы и их работу записывать на видеомагнитофон. Каждая команда может наблюдать со стороны за тем, как работает другая, и, соответственно, любой ее член имеет возможность консультировать партнеров из другой подгруппы по приведенным ниже или подобным вопросам.

• Насколько эффективно ваш партнер способствовал продвижению своей группы вперед? Какого типа роль он играл? В каком направлении стоит ему совершенствоваться?

• Каким образом люди в группе продвигались к согласию? Была ли возможность для озвучивания несходных точек зрения? Советовались ли люди с теми, кто сохранял спокойствие и безучастно молчал?

• Взял ли кто-нибудь на себя труд суммировать основные проблемы и причины расхождения во мнениях?

• Создавалось ли впечатление, что многое осталось неопределенным и неозвученным?


Затем партнеры встречаются частным образом для обсуждения острых вопросов. Позднее подгруппы собираются для просмотра видеозаписей, сохраняя в памяти недавний обмен мнениями. Далее они обсуждают свои впечатления от собственного стиля ведения дискуссий и поставленных вопросов и проблем. Наконец, проводится встреча всей группы, на которой разговор идет о путях совершенствования и о подготовке к дискуссии, предстоящей в следующем квартале.

Подробнее о разных вариантах ведения дискуссий говорится в главе 4.

6. Управление работой дискуссионной группы
Ник Зенюк (Interactive Learning Labs, Inc., ранее подразделение Ford Motor Company); Тим Савино (Harley-Davidson); Херб Po, Рик Гловер, Терри Джонсон (Fairchild Semiconductor, прежде National Semiconductor); Гаролд Хиллман (Amoco, Центр обучения менеджменту); Б. Хазлтон (Quantum Leap, прежде подразделение GS Technologies)

К настоящему времени в некоторых компаниях накоплен уже десятилетний опыт работы с дискуссионными группами (иногда их называют обучающими лабораториями). Здесь людям помогают справляться с нехваткой времени так: их учат концентрировать внимание на первостепенных вопросах и развивают навыки, необходимые для решения этих вопросов. В работе обучающих лабораторий всегда возникает нечто такое, что не приходило в голову их создателям. То, что представлялось особенно важным вначале – скажем, использование компьютерного моделирования или создание особого «пространства» для обучения, – оказывается менее значимым, чем вовлечение в работу дискуссионных групп руководства или участие в обсуждении принципиально важных стратегических проблем. Ниже рассказывается об опыте работы обучающих лабораторий в пяти разных компаниях[38]38
  Подробнее об обучающих лабораториях см.: The Fifth Discipline Fieldbook, p. 529, 554; Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп-Бизнес, 1999. – C. 314.


[Закрыть]
.

ЛУЧШИЙ СПОСОБ ПРИГЛАСИТЬ ЛЮДЕЙ К УЧАСТИЮ

Гаролд Хиллман. Люди должны участвовать в работе дискуссионных групп. Сначала мы формируем их произвольно. Потом люди возвращаются на свои рабочие места, и остальные их спрашивают: «О чем вы там говорили?» Теперь мы приглашаем в эти группы наших менеджеров. Половину времени из недели, которую менеджеры проводят в нашем центре обучения, они занимаются все вместе. Другую половину этой недели каждая дискуссионная группа работает в отдельном помещении над своими проблемами.

Тим Савино. В случае любого конкретного проекта наша цель – добиться того, чтобы вся система была представлена в одной комнате. Мы отбираем менеджеров из сервисных, производственных, проектных, маркетинговых, кадровых или других подразделений. Обычно люди приходят из личного интереса и потому, что на них лежит определенная ответственность – скажем, за процесс разработки продукции, в силу чего они стремятся быть в курсе принимаемых решений.

Подробнее о системе управления проектами в компании Harley-Davidson рассказывается в главе 11.


Б. Хазлтон. Наши профсоюзные деятели и менеджеры не способны говорить друг с другом. Мы спорим, кричим, расходимся навсегда и т. п. Поэтому мы ввели систему семинаров – не обучающую лабораторию как таковую, а основу структурированного диалога, где используем многие методы обучающей лаборатории. Мы приглашаем к себе людей следующим образом: «Здесь спокойно и безопасно и никто никогда не говорит другому, что тот ошибается. Хотите присоединиться?» Любой такой подход будет лучше, чем безжизненные программы эффективных коммуникаций вроде «давайте все придем к единому мнению», которых уже нахлебались вдоволь. Эти программы заглаживают противоречия и расхождения, но не приносят реальных изменений.

Если просто приказать, чтобы все организации завели у себя обучающие лаборатории, это будет унылым и неэффективным решением. Такие проекты имеют успех, когда держатся на любознательности и интересе людей. Люди видят, что те, кто участвовал в наших сессиях, добиваются большего легко и спокойно. И всем интересно знать, как это получается.

Ник Зенюк. Когда мы работали над моделью Lincoln Continental, руководитель проекта Фред Саймон и я начали приглашать членов рабочих групп провести два дня с нами, чтобы рассмотреть насущные проблемы и дилеммы. За два года мы пропустили через такие обучающие лаборатории 250 человек, причем постоянно экспериментировали, чтобы добиться наибольшего эффекта. Отделившись от компании Ford, мы создали систему трехдневных обучающих лабораторий, где рабочие группы действуют самостоятельно.



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65

Поделиться ссылкой на выделенное