Андрей Медведев.

Международный менеджмент. Стратегические решения в многонациональных компаниях



скачать книгу бесплатно

1.4.2. Модель постепенной интернационализации

В первоначальных версиях теории интернационализации фирмы[20]20
  Различные теории интернационализации рассмотрены в главе 4.


[Закрыть]
развитие интернационализации часто трактовалось как последовательный процесс, в рамках которого компания проходит различные этапы или стадии (internationalisation stages) интернационализации.

Подход, в основе которого лежит идея процесса, можно назвать моделью постепенной интернационализации (пошаговой интернационализации). В этой модели компании развивают свои зарубежные операции шаг за шагом, избегая крупных единовременных зарубежных инвестиций. Для многих компаний первым шагом интернационализации являются экспортные операции, за которыми могут последовать операции лицензирования, международной производственной кооперации, совместные НИОКР и, наконец, прямые зарубежные инвестиции. Действенность пошаговой модели подтверждается в определенной степени тем, что многие современные крупные корпорации действительно когда-то последовательно проходили отдельные стадии интернационализации (см. микрокейс).

На начальной стадии интернационализации фирмы редко могут расходовать значительные средства на международные операции и поэтому сосредоточивают свои ресурсы главным образом в стране базирования, а не за рубежом. При этом собственно международные операции перекладываются на сторонние организации.

Поэтапное развитие международного бизнеса приводит к осознанию значимости для компании внешнеэкономической деятельности как самостоятельной сферы деятельности отдельно от операций в своей национальной экономике. Как следствие, возрастает доля международных операций, обслуживаемых собственными силами, и масштабы ресурсов, размещаемых за рубежом. Наконец, на стадии прямых зарубежных инвестиций вовлечение фирмы в международные операции достигает максимума: крупные вложения в зарубежные проекты могут окупаться только через несколько лет. Поэтому решения о капитальных вложениях не могут быть легко пересмотрены после того, как они были приняты.

Таким образом, при последовательном переходе от одной стадии к другой степень интернационализации компаний возрастает.

МИКРОКЕЙС
Шаги интернационализации: Ariston Thermo

Ariston Thermo (ранее – Merloni TermoSanitari, MTS), итальянская компания, производит бойлеры, водонагреватели, кондиционеры воздуха, оборудование для ванных комнат. Занимая третье место в Европе, Ariston Thermo располагает 19 заводами (7 – в Италии, 3 – во Франции, 2 – в Швейцарии, по одному – в Нидерландах, Бельгии, ФРГ, России, Индии, Вьетнаме и Китае), где занято 6700 работников.

В России компания проводила политику постепенной интернационализации, начав деловые операции с экспорта в Россию своей продукции в 1996 г. В начале 2000-х гг. MTS запустила две линии по сборке водонагревателей емкостью от 10 до 100 л на арендованных площадях в г. Всеволожске Ленинградской области. Мощность предприятия составила 300 тыс. водонагревателей Ariston в год. Компоненты для сборки нагревателей доставлялись с итальянских предприятий MTS. Продукция предназначалась для потребителей России, а также стран СНГ и Балтийских государств. Продажи в России увеличились в четыре раза в сравнении с 1998 г.; компании удалось завоевать 40 % российского рынка.

Целевым рынком для Ariston Thermo в России стали среднеразмерные нагреватели, покупаемые семьями со средним достатком; здесь доминировала относительно дешевая продукция российских производителей. Руководство компании решило расширить свои операции российского дочернего предприятия. Следующим шагом стало строительство во Всеволожске нового завода, выпускающего 17 моделей нагревателей Ariston для промышленных и домашних нужд в диапазоне от 30-литровых до 150-литровых. Мощность нового завода достигла 500 тыс. водонагревателей в год с возможностью увеличения до 1 млн единиц в год. Численность занятых на предприятии достигла 450 человек.

Итальянская компания инвестировала в новый завод 30 млн евро и запланировала еще 15 млн евро инвестиций в последующие годы, чтобы иметь возможность расширить производство и обновить оборудование.

Источник: The St. Petersburg Times, April 12, 2005; Ariston Thermo. Company Profile 2012.

Вместе с тем в случае неблагоприятного развития событий (недостаточный спрос на продукцию, ухудшение делового климата в стране, усиление конкуренции и пр.) компания может отказаться от перехода к следующей стадии интернационализации. Такую возможность принято трактовать как реальный опцион (real option). В случае создания совместного предприятия с местным партнером компания по завершении некоторого периода может увеличить свою долю в этом предприятии, если рассматривает перспективы бизнеса в стране как благоприятные, или, напротив, продать свою долю, если перспективы оцениваются негативно. Использование реальных (или, как их иногда называют, управленческих) опционов повышает гибкость бизнес-стратегий компаний и, следовательно, снижает риски интернационализации.

Так, например, проект американской МНК Caterpillar в России вполне может трактоваться как опцион роста. Дочернее предприятие Caterpillar в г. Тосно Ленинградской области с самого начала было обеспечено мощностями, позволяющими осуществлять сборку строительной техники для продажи в России и СНГ в объеме около 1500 единиц техники в год в широкой номенклатуре, в том числе бульдозеров, экскаваторов, колесных погрузчиков и автогрейдеров. Пока спрос на конечную продукцию предприятия недостаточен, его мощности используются, главным образом, для производства комплектующих изделий, поставляемых на сборочные заводы Caterpillar в Европе. Если спрос возрастает, то предприятие переключается на операции по сборке готовой продукции для российского рынка.

C другой стороны, руководство японской автомобильной корпорации Suzuki летом 2009 г. приняло решение отложить строительство своего сборочного завода в России в связи со снижением спроса на автомобили в стране.[21]21
  РБК daily, 20 июня 2012 г.


[Закрыть]
Если российский рынок автомобилей вернется на докризисный уровень, то компания, возможно, вновь рассмотрит идею такого проекта.

1.4.3. Модель сетевого взаимодействия

Модели постепенного процесса интернационализации часто обоснованно критикуются за их чрезмерный детерминизм. Существует мнение, что значение этих моделей ограничено ранними стадиями интернационализации. Другим критикуемым аспектом этих моделей является то, что они игнорируют взаимодействие фирм в конкретной стране. Ставшие популярными в последние годы решения ряда многонациональных корпораций передать некоторые из деловых операций в технологической цепочке независимым партнерам (так называемый аутсорсинг) не вписываются в модель постепенной интернационализации. Современные воззрения в области международного менеджмента исходят из того, что выбор способов ведения зарубежных операций должен учитывать широкий набор стратегических факторов и подчиняться общей стратегии компании [Hill, Hwang, Kim, 1990; Lasserre, 2007].

В частности, в противоположность моделям постепенной интернационализации взаимоотношения между фирмами являются весьма важным аспектом в рамках альтернативного подхода, базирующегося на сетевом представлении видов деятельности в цепочке создания ценности.

Модель сетевого взаимодействия предполагает, что конкурентные возможности компании зависят не только от ее характеристик, взятых изолированно от характеристик других фирм, но и от их увязки с характеристиками поставщиков, потребителей, компаний, выпускающих дополняющие продукты, а также конкурентов. Результатом развития взаимоотношений между партнерами в разных странах являются гибкие структуры, которые могут быть представлены в форме сетей.

Такие сети могут включать в себя предприятия-партнеры или предприятия, входящие в одну многонациональную корпорацию; в последнем случае интеграция видов деятельности может обеспечиваться на базе централизованных управленческих решений. Когда крупная корпорация впервые начинает деловые операции в какой-то новой для себя стране, ей совсем не обязательно проходить все стадии интернационализации. Материнская компания может с самого начала «встроить» свое новое дочернее предприятие в интегрированные корпоративные программы снабжения и сбыта. При этом дочернее предприятие не будет осуществлять все виды деятельности в цепочке создания ценности, а ограничится, например, только некоторыми производственными операциями или операциями сбыта.

Сетевой подход открывает возможность интернационализации для сравнительно небольших компаний, не обладающих значительными ресурсами для масштабных операций. Такие компании могут эффективно использовать преимущества подетальной или технологической (процессной) специализации.

Первый вид специализации распространен в производстве сложных изделий, отличающихся многодетальностью, таких как компьютеры, автомобили, самолеты и т. д. Отдельные компоненты изделия могут эффективно производиться в разных странах.

Второй вид специализации характерен для тех отраслей, где применяется последовательная переработка сырья, таких как химия, фармацевтика, лесопереработка. Здесь относительно небольшие компании, расположенные в разных странах, могут занимать промежуточное положение в технологической цепочке между обработкой первичного сырья и производством готовой продукции.

1.4.4. Компании, рожденные глобальными

Теории постепенной интернационализации не объясняют известного феномена быстрой интернационализации относительно небольших компаний, в самом начале своего существования достигающих высокого уровня интернационализации. Такие компании иногда называют рожденными глобальными (born global), или глобальными стартапами. Для них интернационализация – не возможность, а в определенном смысле – необходимость. Их продукция может быть адаптирована к требованиям определенных групп потребителей во всех странах или, напротив, отличаться высоким уровнем стандартизации.

В стремлении эффективно конкурировать с крупными МНК вновь появляющиеся на мировых рынках компании, часто представляющие развивающиеся страны и страны с переходной экономикой, меняют традиционные представления, перескакивая отдельные стадии, предписанные моделью пошаговой интернационализации. Такие МНК нового типа иногда называют перепрыгивающими (leap-frogging multinationals). Они могут начинать активные действия за рубежом с самого начала своего существования, в том числе с помощью прямых зарубежных инвестиций, как правило, направленных на приобретение зарубежных компаний.

КЛЮЧЕВЫЕ ТЕРМИНЫ

Международные деловые операции

Стадии интернационализации компании

Глобализация рынков

Плоский мир

Реактивные мотивы интернационализации компании

Пошаговая интернационализация

Модель сетевого взаимодействия

Уровень интернационализации компании

Глобализация мировой экономики

Глобализация производства

Региональный мир

Активные мотивы (цели) интернационализации компании

Реальный опцион

Компании, рожденные глобальными

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Чем объясняется актуальность изучения вопросов международного менеджмента применительно к условиям, сложившимся в России в конце XX – начале XXI в.?

2. Каковы аргументы сторонников «регионального» взгляда на развитие международных экономических отношений?

3. Каким образом эффективность существующего бизнеса может послужить реактивным мотивом интернационализации компаний?

4. Каковы традиционные активные мотивы интернационализации компаний? Какие мотивы добавились к ним в последние десятилетия?

5. Назовите основные типы международных деловых операций. Приведите примеры осуществления этих операций российскими компаниями, а также зарубежными компаниями в России.

6. В чем состоят преимущества и недостатки модели пошаговой интернационализации?

7. Каковы преимущества модели сетевого взаимодействия?

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ЧТЕНИЕ

Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес, 4-е изд. – СПб.: Питер, 2006. – 1088 с.

Фридман Т. Плоский мир: Краткая история XXI века / Пер. с англ. – М.: АСТ: АСТ МОСКВА: Хранитель, 2007. – 601 с.

ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ

Ежедневно в мире совершают сотни и тысячи международных деловых операций. Российские и зарубежные периодические издания представляют широкое освещение актуальной деловой информации. С некоторыми деловыми изданиями можно ознакомиться на их сайтах:

www.rbcdaily.ru

www.vedomosti.ru

www.kommersant.ru

www.economist.com

www.ft.com

www.wsj.dowjones.com

Глава 2
Изучение делового окружения международной компании

Международный менеджер должен:

• Знать основные характеристики делового окружения компании, влияющие на управленческие решения и эффективность ее операций.

• Уметь проводить анализ деловой привлекательности стран, где компания ведет или планирует вести свои операции.

• Представлять основные направления развития глобализации и регионализации международных экономических отношений.

• Определять возможности и угрозы, связанные с региональной экономической интеграцией.

2.1. Структура описания внешней среды международной компании
2.1.1. Принципы оценки делового климата стран

Менеджеры международной компании, принимая те или иные управленческие решения, руководствуются теми же принципами и используют те же аналитические инструменты, модели и процедуры, что и при управлении компаниями в национальной экономике. Однако менеджеры международных компаний действуют в иной внешней среде, поэтому они должны учитывать те особенности, которые отличают сферу именно международного менеджмента. Политическое, экономическое, социальное положение разных стран, где компания ведет свои деловые операции, может существенно различаться, что требует от менеджеров владения необходимой информацией для принятия решений. По существу, менеджерам международных компаний приходится сталкиваться с множественной внешней средой (multiple environments).

С точки зрения теории деятельность компании в другой стране будет эффективной, если отдача вложенных средств превысит стоимость капитала компании, скорректированную на условия странового риска. Поэтому менеджеры компаний, планирующих зарубежные деловые операции, должны ответить на два фундаментальных вопроса [Lasserre, 2007, p. 162]:

1) каковы прогнозируемые доходы от деятельности в другой стране;

2) с каким риском связана такая деятельность?

Таким образом, речь идет об адекватной оценке возможностей (opportunities) и рисков (risks) зарубежных операций.

Матрица «Возможности – риски» на рис. 2.1 иллюстрирует возможные сочетания деловых возможностей и рисков в разных странах. Сочетание «ограниченные возможности – высокие риски» представляет собой наименее привлекательную ситуацию, когда компании отказываются от ведения бизнеса в стране или максимально его ограничивают. Сочетание «широкие возможности – низкие риски» делает страну очень привлекательной для бизнеса. Два оставшихся сочетания требуют от менеджеров более глубокого анализа при принятии решения о проникновении в страну.

Мнение топ-менеджера: Генрих Шнейдер

Генеральный менеджер «Хенкель – Россия»

«Инвестиции в России связаны с огромным риском. Но отказ от инвестирования в такой привлекательный рынок, как российский, – риск гораздо больший».

Из интервью «Деловому Петербургу». 16 мая 2000 г.

Рис. 2.1. Матрица «Возможности – риски» зарубежных деловых операций


Правильная идентификация возможностей и рисков и учет природы отрасли (или продукта, услуги) позволяют менеджерам компаний выбирать наиболее эффективные способы ведения операций в соответствующей стране. Скорее всего, компания будет избегать прямого инвестирования в стране с ограниченными рыночными и отраслевыми возможностями и высокими рисками.

Менеджеры международных компаний могут использовать формализованные методы оценки внешней среды бизнеса в разных странах. Одни корпорации пользуются услугами консультантов, другие сами имеют в своем арсенале специально разработанные детальные оценочные шкалы, представляемые в форме таблиц или стратегических матриц, позволяющих менеджерам компании формализовать процесс оценки привлекательности рынков и отраслей в странах, куда планируется экспансия, и соответствующих рисков.

Хотя любая оценочная шкала имеет свои достоинства и недостатки, они достаточно широко используются в международных компаниях. Особое значение приобретает использование формальных методов при сравнении стран со схожими условиями ведения бизнеса (обычно в одном регионе), рассматриваемых в качестве альтернативных направлений.

2.1.2. Сравнение условий ведения бизнеса в разных странах

Данные о деловом климате в разных странах анализируются и представляются целым рядом международных организаций. Часто такие оценки преподносятся в виде тех или иных рейтингов стран. Комплексные рейтинги, характеризующие те или иные аспекты делового климата в разных странах, периодически публикуются ведущими экономическими журналами мира: Euromoney, Fortune, The Economist. Так, рейтинг журнала Euromoney включает в себя общий рейтинг, оценку политического риска, макроэкономические показатели, а также отдельно финансовые, кредитные и банковские показатели.

Специальные рейтинги могут посвящаться отдельным политико-экономическим характеристикам стран. Существуют, например, такие виды оценок привлекательности стран и рисков ведения в них деловых операций:

• условия ведения бизнеса (публикуется ежегодно Всемирным банком и Международной финансовой корпорацией);

• индекс демократии (Democracy Index, публикуется Economist Intelligence Unit);

• индекс экономической свободы (Index of Economic Freedom, публикуется The Heritage Foundation);

• индекс развития человеческого потенциала (Human Development Index, публикуется ООН);

• индексы операционного и политического риска в 50 странах (публикуется Business Environment Risk Intelligence);

• оценка политического, финансового и экономического риска в 161 стране мира (International Country Risk Guide, ICRG, публикуется PRS Group);

• индекс восприятия коррупции (Corruption Perceptions Index, публикуются международным центром антикоррупционных исследований и инициатив Transparency International).

Как следует из доклада Всемирного банка и Международной финансовой корпорации, в котором представлен прогноз на 2010 г., по легкости ведения бизнеса в первой десятке стран находятся Сингапур, Новая Зеландия, Гонконг, США, Великобритания, Дания, Ирландия, Канада, Австралия и Норвегия. В рейтинге учитывались, в частности, условия регистрации новых предприятий, получения разрешения на строительство, кредитования, налогообложения, проведения экспортно-импортных операций. Россия в этом рейтинге заняла 120-е место.

По индексу демократии, представленному в 2008 г. Economist Intelligence Unit, лидерами являются страны Северной Европы (на первом месте Швеция – 9,88 балла из 10 возможных), Нидерланды, Новая Зеландия, Швейцария, Люксембург и Австралия. Россия с 4,48 балла заняла 107-е место. По индексу экономической свободы, рассчитываемому The Heritage Foundation, в первой десятке стран Гонконг (90 баллов из 100), Сингапур, Австралия, Ирландия, Новая Зеландия, США, Канада, Дания, Швейцария и Великобритания. Россия в списке на 146-м месте (50,8 балла). Однако, несмотря на скромное положение России во многих рейтингах, менеджеры зарубежных компаний в целом ряде отраслей считают Россию привлекательной для ведения бизнеса с точки зрения иных социально-экономических критериев.

Для оценки развития социальной сферы в различных странах ООН использует индекс развития человеческого потенциала (ИРЧП), который учитывает среднюю продолжительность жизни, уровень образования населения и реальный душевой валовой внутренний продукт. Страна, в которой средняя продолжительность жизни составляет 85 лет, валовой внутренний продукт (ВВП) на душу населения – 40 тыс. долл. и 100 % взрослого населения грамотно, имеет ИРЧП, равный 1. ИРЧП, равный 0, имеет страна, где средняя продолжительность жизни – 25 лет, ВВП на душу населения – 100 долл., 100 % взрослого населения безграмотно и дети не получают никакого образования. В табл. 2.1 приводятся значения ИРЧП в ряде стран, представленные в отчете ООН 2008 г.


Таблица 2.1

Индекс развития человеческого потенциала в некоторых странах


Рыночные и отраслевые возможности ведения деловых операций и риски в отдельной стране могут не совпадать для разных продуктов (услуг) отраслей. В частности, ситуация может различаться для мультилокальных и глобальных отраслей. Консультационное агентство A. T. Kearney периодически публикует рейтинги привлекательности стран по отдельным отраслям. Так, летом 2009 г. был опубликован рейтинг привлекательности розничной торговли, в котором первое место заняла Индия, второе – Россия, третье – Китай. В России, по мнению экспертов агентства, конкуренция на рынке еще невысока: пять крупнейших розничных сетей контролируют только 7 % всего объема розничной торговли в стране, а всего в сетях концентрируется не более четверти розничной торговли.



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12