Анатолий Немчинов.

Записки ИТ-менеджера



скачать книгу бесплатно

Сначала этот прием работал, но после того как стали появляться нормативные отраслевые документы, в соответствии с которыми, каждому предприятию, полагалось в определенный срок представить отчет по данной проблеме в заранее заданном формате стало не до шуток. Более того, к началу ноября, оказалось, что отчет может составить только компания, которая аттестована и аккредитована по данной проблеме. Таковых в нашем городе было две или три организации, при этом за обследование и составление отчета, предприятию следовало выложить совсем не маленькую сумму. Теперь нам стало понятно, что кто-то просто решил заработать приличные деньги на пустом месте. Однако, пространство для маневра отсутствовало, пришлось выбрать из существующих аттестованных фирм ту, которая брала наименьшую плату за обследование и отчет и заключить с ней контракт для получения официального отчета. Когда контракт был подписан и к нам пришли сотрудники этой компании, для проведения обследования, мы убедились, что они сами прекрасно понимают всю надуманность данной проблемы. Обследование заключалось в короткой экскурсии по предприятию и продолжительной беседе с нашим системным администратором, который передал им списки оборудования с краткими техническими характеристиками. Больше мы этих «специалистов по проблеме 2000-го года» не видели, а отчет, заверенный необходимыми печатями, привез нам курьер. Мы передали данный отчет в вышестоящую организацию, и на этом данная проблема была закрыта. Хотя, следует упомянуть и о том, что перед новым годом был выпущен приказ по предприятию. В котором, всем сотрудникам нашего отдела, вменялось находиться в новогоднюю ночь в «полной боеготовности», чтобы в случае возникновения проблем, любой из нас мог прибыть на предприятие для устранения проблем, связанных с 2000-м годом, если таковые будут иметь место. Думаю всем понятно, что никаких проблем не возникло и Новый год наши сотрудники встретили в полном соответствии с русскими народными традициями!


Глава 3. Изменения в компании.

В данный момент, мне придется отступить по шкале времени примерно на полгода назад, чтобы описать изменения, которые, на тот момент времени, показались мне незначительными, но, как оказалось впоследствии, повлекли за собой очень большие изменения во всей жизни компании. Итак, девальвация курса рубля, которая имела место быть в августе 1998 года, привела к тому, что финансовые результаты пивоваренных заводов, принадлежащих иностранной финансовой группе, перестали устраивать руководство этой группы. Наши заводы были, по сути дела, выставлены на продажу. К удивлению, покупатель нашелся довольно быстро. Им оказалась европейская компания, работающая на пивном рынке Европы уже несколько сотен лет и известная своим знаменитым пивом на весь мир. В прессе это было объявлено как слияние, однако на самом деле компания уже имела в своем портфеле два крупных пивоваренных завода России, и это было не слияние, а чистая купля-продажа. Таким образом у нас сменился собственник, это означало, что сто процентов акций нашего завода стали собственностью европейской компании, однако, естественно, что в тот момент мы не почувствовали никаких изменений.

Тем более, что название российской компании изменилось всего-то на несколько букв.

Однако, с началом 2000 года, мы начали понимать, что изменения будут и достаточно серьезные. Так, касательно нашей сферы информационных технологий, оказалось, что в московском центральном офисе появилась позиция ИТ-директор компании, и что нас, менеджеров ИТ-служб, будут теперь регулярно собирать в московском офисе и знакомить нас со стандартами принятыми, по части ИТ, в европейской компании. Справедливости ради следует сказать, что человек, ставший ИТ-директором нашей компании, был замечательным во всех отношениях человеком. Он был молод, в высшей степени коммуникабелен, отлично образован в своей специфической области и без сомнения обладал хорошими навыками в области управления персоналом, а также превосходно знал английский язык, что в те времена было распространено в несоизмеримо меньшей степени, чем сейчас. Кроме умения эффективно работать с сотрудниками и устраивать корпоративные вечеринки новый директор, достаточно быстро, проанализировал работу ИТ-служб всех заводов, наладил сотрудничество между всеми ИТ-отделами, а кое-где даже произвел замену ИТ-руководителей. У меня с ним очень быстро наладились хорошие, практически дружеские отношения, вследствие чего работать мне стало ещё интереснее. Именно при нём мы начали достаточно детально обсуждать бюджеты служб на заводах и консолидировать их в единый ИТ-бюджет российского отделения компании. Это он познакомил нас с принципами LRP (Long Range Planning) сделал обсуждение планов компании обязательным действием, чтобы мы могли отчетливо понимать, куда движется наша компания и какие перед нами будут поставлены задачи в ближайшее время и на более отдаленную перспективу.

( Эмоциональное. С приходом нового владельца изменилась и стратегия компании. Теперь начинался переход, на получение максимального экономического эффекта. Нет, официально, качество пива и забота о потребителе оставались основным приоритетом. Об это наглядно свидетельствовали соответствующие плакаты, развешанные по всей территории предприятия. Однако, на совещаниях, с участием иностранных специалистов, выступающих от имени новых собственников, все чаще говорилось о достижении определенных финансовых целей. )


Разумеется, что изменения были не только приятными, и вот на этом надо остановиться подробнее. Как показал опыт наших совместных встреч, на начало 2000 года все заводы интенсивно двигались по пути перехода от разрозненных АРМ(ов) к внедрению информационных систем типа ERP. У нас шел процесс расширения функционала системы «Галактика», на других заводах внедряли другие системы от 1С:Предприятие до очень специфических, чтобы не сказать экзотических, систем типа Syte Line. И вот, на этом фоне построения локальных систем ERP, с развитым пользовательским интерфейсом, Европейское руководство приняло решение внедрить на всех российских заводах корпоративную систему FAS, с терминальным доступом и dos-интерфейсом. Естественно, информация о том, что вместо нашей продвинутой «Галактики» мы получим некую, достаточно устаревшую систему вызвала серьезное волнение у финансистов и руководителей нашего завода. Для того чтобы снять некоторое напряжение мне пришлось составить пояснительную записку, с которой мне регулярно приходилось выступать на, различного рода, оперативных совещаниях на нашем заводе:

– В начале 2000 года европейским руководством нашей компании, в целях унификации и стандартизации бухгалтерского учета и всех бизнес-процессов, реализуемых на пивоваренных заводах России, входящих в состав холдинга, было принято решение о внедрении единой системы финансово-бухгалтерского учета – программы, в которой будут регистрироваться все транзакции всех заводов.

Эта программа, название которой можно условно расшифровать как – Европейская Бухгалтерская Система – уже используется, в течении нескольких лет, на европейских пивоваренных компаниях, принадлежащих компании, признана стандартным средством автоматизации и стандартизации бухучета и рекомендована к использовании на российских заводах. На двух заводах России эта система уже прошла этап обкатки, после чего было принято решение о её тиражировании на всех остальных заводах. Для обеспечения реализации этого проекта был разработан корпоративный план развёртывания системы, предусматривающий следующие основные этапы:

–      создание на заводах команд внедрения, с назначениями руководителей проектов;

–      подключение заводов к корпоративной компьютерной сети;

–      обучение заводских команд в Москве, основным концепциям системы;

–      проведение одновременного старта по внедрению системы на заводах 1 февраля 2001 года;

–      проведение тренингов, специалистами фирмы консультанта, непосредственно на заводах, предполагаемых пользователей системы;

–      осуществление тестового сценария, охватывающего все основные бизнес-процессы предприятия, с целью подтверждения применимости системы в условиях каждого завода;

–      перенос данных из существующей системы, для нашего завода это перекачка актуальных данных из «Галактики»;

–      одновременное начало работы в новой системе с 1-го июля 2001 года, для всех заводов.

Эта работа имеет чрезвычайно важное значение для всей нашей корпорации, поскольку позволит обеспечить получение финансово-экономической информации по всем заводам в едином формате, что особенно важно при анализе экономической деятельности всех предприятий и устранении «узких мест» в их развитии. Таким образом, внедрение единой системы является громадным шагом вперед для всей нашей корпорации.


Однако такие сообщения не очень-то успокаивали финансистов, так как их тоже собирали в центральном офисе и знакомили с предстоящим проектом. Но вид dos-интерфейсов, которые они видели во время презентаций, их ужасно разочаровывал. Тем не менее, поставленные руководством задачи надо, безусловно, выполнять и согласно планам внедрения на первом этапе следовало сформировать команду внедрения. Видя настроение финансистов и руководства, которое нисколько не способствовало организации эффективной работы по внедрению системы, я прибег к тактической хитрости, которую придумал в процессе работы по формированию команды внедрения. Я стал регулярно навещать финансового директора и главного бухгалтера предприятия и настраивать их на идею, что не надо волноваться в отношении новой системы. Мы должны создать отличную команду и обеспечить лучшее внедрение, – вот наша основная задача. А сами оставим, в качестве основной, нашу систему «Галактика», с её чрезвычайно дружественным, пользовательским интерфейсом, к которой уже все привыкли, и будем работать сразу двух системах. Конечно, это будет нелегко, но главное зарекомендовать себя успешным коллективом, которые не сопротивляется изменениям, а приветствует их. Ну а в дальнейшем посмотрим, что из этого получится. Как ни удивительно, такая тактика возымела успех, и мне было предложено сформировать команду из сотрудников предприятия, по моему выбору, что я и сделал. Так возникла команда внедрения проекта FAS:

1.      Руководитель – менеджер по IT, руководитель проекта

2.      Член команды – программист, внутренний консультант FAS

3.      Член команды – старший бухгалтер, член команды внедрения

4.      Член команды – специалист по GAAP отдела контроллинга, член команды внедрения.

(Эмоциональное. Как я сейчас понимаю, в тот момент, я не особенно задумываясь, применил прием, которым постоянно пользовалось иностранное руководство нашей компании – декларировать можно, а чаще и нужно, одни принципы, а в реальной деятельности использовать совсем другие.)


Глава 4. Проект FAS.


Условия по составу команды были сформированы руководящим комитетом компании, состоящим большей частью из иностранных специалистов и топ-менеджеров компании. И одним из обязательных условий было то, что члены команды на время проекта должны были быть освобождены от основных обязанностей, поэтому, как правило, членами команд становились совсем молодые сотрудники предприятия или в команду набирались специалисты со стороны. Я для себя решил, что буду совмещать руководство отделом и возглавлять команду проекта одновременно, более того мы распространили этот принцип и в отношении других членов нашей команды. Естественно это было сделано, после того как я достиг соглашения по этому вопросу с ИТ-директором. В первый момент, он, разумеется, запротестовал, но после нескольких бесед, в которых я был очень красноречив, решил, что для меня это будет хорошим испытанием и если все пройдет успешно, то я приобрету множество, чрезвычайно полезных умений.

Обязательно следует сказать, что работы по проекту, как я теперь отчетливо понимаю, были организованы на очень высоком уровне. Первым делом был создан комитет, управляющий ходом проекта в рамках всей России, в состав которого вошли: лидер проекта – американский финансист с очень хорошим знанием русского языка; заместитель руководителя – ИТ-директор, российского отделения компании; полномочный представитель бизнеса – топ-менеджер от производственников; и несколько консультантов по системе, которые были приняты на работу в ходе пилотных проектов и представляли собой ИТ-специалистов с очень хорошим знанием бухгалтерии и финансов. Для контроля и анализа процессов внедрения была привлечена команда консультантов из российского отделения всемирно известной аудиторской фирмы. Несмотря на такой авторитетный состав и большую вовлеченность всех финансовых и ИТ-команд, а уже в организационный период нас начали регулярно, не реже одного раза в месяц, собирать в центральном офисе, на заводах царило довольно пессимистичное настроение. Никому не хотелось отказываться от уже имеющихся систем, на внедрение которых было затрачено очень много труда, времени и денежных средств. Тем не менее, в соответствии с указаниями центрального офиса, на всех заводах были сформированы команды внедрения, которым предстояла огромная работа.


В начале осени нам объявили, что все команды должны будут пройти месячный тренинг-обучение, по системе, который будет проходить в Москве, и который будут проводить иностранные и российские специалисты компании консультанта. Полагаю, что это было довольно-таки правильное решение, однако мне оно категорически не понравилось. И причин этому было несколько,

– первое – я оставался действующим начальником заводской ИТ-службы, в отличие от остальных руководителей команд внедрения, и кроме работ по данному проекту я оставил за собой все остальные функции, как например руководство внедрением весьма сложных систем АСУ ТП;

– второе – мой опыт руководства успешным внедрением системы «Галактика» подсказывал мне, что для правильного руководства проектом совсем не обязательно знать технические подробности такого рода как проведение проводок в системе и корректировка ошибочных транзакций.

Я попытался «отвертеться» от этих курсов, вызвав на прямой и откровенный разговор своего московского ИТ-директора. Однако это не помогло, так решение о проведение тренинга, было принято на уровне управляющего комитета проекта и не подлежало никаким изменениям. Таким образом, весь октябрь и начало ноября наша команда провела в столице.

Следует, безусловно, отметить очень хорошую организацию тренинга: все команды жили в одной гостинице «Россия» с одноместным заселением, все транспортные перемещения на занятия и обратно осуществлялись строго по расписанию на комфортабельных микроавтобусах. Занятия проводились в одном из самых новых бизнес-центров Москвы, в замечательных условиях с полностью бесплатным питанием, включающим в себя неограниченное количество чая, кофе, кондитерских изделий и сладостей во время перерывов между занятиями. Единственное «огорчение» – интернет в сети бизнес-центра был настроен таким образом, что давал нам доступ только к корпоративным ресурсам. Однако мне этого было достаточно, и я в полную силу занимался производственной перепиской и планированием работ по АСУ ТП. Сейчас могу сказать, что к моему теперешнему сожалению, я делал всё это достаточно демонстративно, то есть руководители тренинга понимали, что я занимаюсь делами, не имеющими отношения к предмету занятий. Однако, я строго следил за тем, чтобы члены моей команды уделяли полноценное внимание изучению системы и даже демонстрировали свою активность и глубокое понимание изучаемой системы. Одним из самых лучших преподавателей был чех Любомир. Именно он был, впоследствии, прикомандирован к нашему заводу на время переноса актуальных данных из старой системы в новую. Также именно он контролировал процесс запуска системы в эксплуатацию. К сожалению, наши отношения какое-то время были омрачены тем, что я достаточно демонстративно занимался на занятиях делами не связанными с внедряемой системой. И как выяснилось, – это его достаточно сильно огорчило. Но об этом позже. Пока же мы все были заняты мыслями о том, какая большая работа нам предстоит и что мы должны сделать, чтобы выполнить её, как можно успешнее. Кстати, вскоре после нашего возвращения с месячного тренинга, руководство завода спросило меня, что я считаю необходимо предпринять для обеспечения успешного внедрения системы на нашем предприятии. Так что в начале декабря 2000 года я презентовал свой план руководству, в сжатом виде этот план выглядел следующим образом:

1.      Ознакомиться с работами пивоваренных компаний (где прошел пилотный проект) по применению интерфейсов и организации процедур переноса данных.


2.      Принять решение о ручных вводах и автоматической перекачке данных из «Галактики».


3.      Принять новых сотрудников для обеспечения ручных вводов в новую систему.


4.      Обучить новых сотрудников работе в новой системе.


5.      Подготовить итоговые данные в «Галактике» для переноса.


6.      Сформировать структуру базы новой системы (справочники, реквизиты и т.д.).


7.      Провести в подготовительный период тренинги сотрудников предприятия по всем разделам.


Как только начался 2001 год, работа команды просто можно казать «закипела». Мы составляли списки пользователей системы и отправляли в управляющий комитет проекта для того, чтобы все получили логина и пароли, обеспечивающие необходимые права доступа в разделах системы требующихся для работы. Определяли ключевых пользователей и проводили с ними тренинги на местах. Я один или два раза в месяц летал в центральный офис, где проводились регулярные совещания, на которых руководители команд отчитывались о проделанной работе, и где с ними встречались и беседовали консультанты из аудиторской фирмы, контролирующие каждый пункт выполнения поставленных перед нами задач. Без преувеличения могу сказать, что к работе нашей команды относились с повышенным интересом, так как мы, практически всегда, были на шаг впереди от остальных команд. Причины этого, на мой взгляд, достаточно просты, – я единственный из руководителей команд совмещал руководство командой и службой. С одной стороны это во много раз увеличивало мою рабочую загрузку, но зато я был в постоянном контакте с руководством завода, особенно с финансовым директором, и к этому моменту, я уже имел хорошую репутацию и практически неограниченный лимит доверия. Разумеется, мне повезло с высшим руководством предприятия, и генеральный директор пивоваренного завода, и его финансовый директор, в полной мере понимая необходимость успешного внедрения корпоративной системы, помогали мне, как только могли. Они даже ввели меня в управленческий комитет предприятия, такой оценки деятельности не добивался ранее ни один из моих коллег на других заводах. А это одновременно была и высокая оценка моей работы и впечатляющая возможность полноценно участвовать в принятии всех решений, относительно развития всего предприятия. К слову сказать, объем работ, выполняемых нашей командой, по проекту действительно впечатлял. Для примера приведу краткий отчет, составленный мной, для бизнес-директора, осуществлявшего руководство несколькими аналогичными заводами в нашем регионе.

Отчет о состоянии проекта.

1.      12 февраля проведено стартовое совещание, посвященное началу работ по внедрению новой системы.

2.      Согласован с Московским Офисом первоначальный список пользователей для выдачи им имен пользователей и паролей, список включает в себя команду внедрения и ключевых пользователей, задействованных на первоначальной стадии проекта. Пароли и имена получены.

3.      Проанализирован Baseline (редакция от 31.01.01.) и вопросник, разработанный специалистами компании-консультанта.

4.      По итогам работы с вопросником и Baseline проведено совещание команды внедрения с участием финансового руководства предприятия. Сформулированы замечания и вопросы, которые направлены сотрудникам компании-консультанта, а также консультантам Московского Офиса и представителю аудиторской компании, курирующему процесс внедрения новой системы на нашем заводе.

5.      Определены ключевые и конечные пользователи.

6.      Представителем компании-консультанта Любомиром проведен концептуальный тренинг для менеджмента компании и ключевых пользователей, включая сотрудников отделов продаж.

7.      Совместно с Любомиром выполнено Baseline review, возникшие вопросы сформулированы и переданы представителю компании-консультанта вместе со списком лиц задействованных в проекте на нашем заводе.

8.      С представителем аудиторской компании проанализирован ход выполнения плана внедрения системы, отмечено, что процесс внедрения находится в полном соответствии с графиком.

9.      Совместно с представителями аудиторской компании и компании-консультанта проведена презентация проекта, для всех задействованных лиц включая конечных пользователей.

10.      Данные по ОС за январь 2001 года внесены в базу «live», проводится детальная сверка, с корректировкой инвентарных номеров, всех данных по ОС внесенных в базу «live».

11.      В базу «live» заносятся данные по выбытию ОС за второе полугодие 2000 года.

12.      Получен отчет по итогам визита консультанта, в котором отмечается соответствие проводимых работ плану-графику развертывания системы FAS.



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4