banner banner banner
Умный консалтинг 2.0
Умный консалтинг 2.0
Оценить:
Рейтинг: 0

Полная версия:

Умный консалтинг 2.0

скачать книгу бесплатно

Умный консалтинг 2.0
Алексей Яцына

В мире бизнеса все или пользуются услугами, или оказывают их. Автор изложил свой опыт и наблюдения из жизни консультанта по управлению о том, как правильно заказывать и оказывать услуги и остаться довольными друг другом. Книга представляет собой пособие, где каждая глава может стать подсказкой в конкретной ситуации.

Умный консалтинг 2.0

Алексей Яцына

© Алексей Яцына, 2017

ISBN 978-5-4485-2053-2

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Хаос, неразбериха, сбои в стандартных процедурах, аврально-судорожные дни перед закрытием проектов, ошибки в документации и другие проблемы консультационных компаний только подтверждают тезис, что невозможно усовершенствовать деятельность компании только внутренними силами.

Что у Вас в руках и как это работает?

Эта книга об управленческом консультировании как оно есть. Изнутри и снаружи.

Всё, что здесь написано, пройдено на практике мной самим.

И это работает!

Однажды, просто, чтобы не запамятовать в нужный момент, я стал записывать наблюдения, выводы и другую информацию о работе консультанта по управлению. Потом я стал всё чаще заглядывать в эти записи, чтобы взять «уже готовое», вместо того, чтобы «выдумывать» заново.

Потом эти заметки стали читать мои коллеги и знакомые, комментировать, спорить, дополнять. Использовать. А потом попросили написать книгу о консалтинге таком, каков он есть.

В результате получился навигатор по консалтингу: размышления и полезные заметки на каждый день. Первая книга вышла в конце 2008 году, и знакомые давно просили о новом издании. Сейчас вы держите в руках вторую версию «пособия», расширенную, дополненную и с более удобной внутренней структурой. Управленческий консалтинг является, конечно же, ядром книги, но темы охватывают почти весь комплекс отношений заказчика и подрядчика, управления фирмой оказывающей услуги, подготовки специалистов, и многие мои коллеги, работающие в других сферах услуг, не однократно говорили мне, что и у них всё то же самое.

Наверное, не стоит читать книгу «от корки до корки», лучше обращаться к пособию по случаю и читать ровно то, что помогает здесь и сейчас. Каждая заметка рассматривает одну конкретную тему – это или рекомендаций к действию, или инструмент для работы, или наблюдения из жизни консультанта и заказчика и информация к размышлению. Также все заметки для удобной навигации и знакомству с предметом объединены:

• в 7 тем: продажа и продолжение отношений, диагностика, разработка, внедрение, работа с персоналом, организация консалтингового дела и быть консультантом

• часто связаны друг с другом прямыми ссылками,

• по тэгам (меткам) адресатов, т.е. тех, кому, по моему мнению, данный материал будет особенно полезным

• по тэгам (меткам) характеристики содержания заметки.

Итак, сформулируйте актуальный для себя вопрос ->

• ищите наиболее подходящую на сегодня заметку ->

• открывайте и… читайте, рисуйте, делайте отметки на полях, следуйте ссылкам ->

• а также добавляйте, возражайте, пробуйте применять.

Важные ремарки

В заметках Вы встретите много имен – тех, с кем я работал и работаю на протяжении последних 15 лет: мои наставники, коллеги, друзья-конкуренты, партнеры, клиенты, сотрудники, воспитанники. Я привожу их цитаты и комментарии, потому что для меня их слова более реальны и весомы, и просто потому, что именно в общении с ними ковался и оттачивался мой опыт.

Я с большими любовью и уважением отношусь к своей профессии, к тем, с кем довелось работать. Но в книге есть место и юмору и иронии, ведь иногда надо взглянуть на себя со здоровой критикой. Посему как это принято предупреждение: «во время написания, прочтения и копирования книги ни один из клиентов или консультантов не пострадал; при наличии фамилий все совпадения намерены, в противном случае не пытайтесь подставить себя на место «жертвы».

Если Вы с чем-то не согласны – это очень хорошо. Гораздо лучше, если у Вас будет сто вопросов, замечаний, дополнений и возражений, чем не будет ни одного. Помните, что объективность, может быть, и существует, но не в этой книге – это отражение и обработка личного опыта. О других точках зрения Вы можете узнать в главе «Список литературы»

Сборник не претендует на полноту знаний о консалтинге – лишь то, чем я сам пользуюсь каждый день.

Другие статьи о консалтинге, как более ранние, так и те, что продолжают пополнять копилку моего опыта, Вы найдете в моем блоге: http://audumlo.livejournal.com/

Кому это надо?

Это шпаргалка для самого себя, чтобы, приступая к очередному консультационному проекту, не приходилось судорожно вспоминать – а как же мы там что-то такое делали, ведь, как и в любом проекте надо сразу держать в голове массу самой разной информации? Поэтому это очень субъективная информация – я (и мои коллеги) делали так, это получалось и нам это нравилось. И, если у меня случится похожая ситуация, я снова буду пытаться сделать именно так. Но именно потому, что я сам следую советам этой книги, я уверен, что она будет Вам полезной.

Это справочник и пособие для всех консультантов от партнеров консалтинговых фирм и руководителей проектов до ассистентов. Здесь есть статьи и о том, как строить карьеру в консалтинге и об особенностях консультационных проектов и о том как организовать консалтинговое дело, и много памяток, чтобы ничего в ходе работы не выпало из фокуса внимания.

Книга будет интересна и специалистам по организационному развитию – по сути внутренним консультантам. Здесь есть статьи и об особенностях этой работы.

Конечно же, сборник этих заметок будет полезен тем, кто заказывает консультационные услуги. Я сам выступал в роли заказчика консалтинговых услуг и могу осветить некоторые вопросы работы с консультантами с обеих сторон.

О практической полезности

– Я ничего в этом не понимаю. Вы специалист. Посоветуйте, как правильно.

– Вот так правильно.

– Я не согласен.

    (с) авторство не установлено

С одной стороны, консультанты охотно делятся своим опытом:

• неустанно выступают на различных конференциях;

• публикуют статьи и аналитические обзоры;

• проводят обучающие семинары во время проектов;

• рассказывают кейсы из «best practices» и опыта «одной известной компании»;

• пишут книги – пусть их и не много, зато каждая из них действительно хороша.

С другой стороны, окружающие (бизнесмены, руководители) часто говорят, что консультанты не конкретны, не дают новой информации, не несут пользы.

Поговорив с десятками людей, как специально по этому вопросу, так и просто в ходе переговоров с клиентами, я понял, что причина в восприятии рекомендаций консультантов как излишне обобщенных. («Что это Вы нам голую теорию рассказываете!»). И это часто ставит барьер на пути понимания и применения. И хотя большинство пользователей консалтинга далеки от покупки «готовых решений», но и принять высокую степень абстракции моделей и подходов бывает очень сложно.

Впрочем, и конкретные решения воспринимаются «в штыки».

Ведь вы имеете другой, отличный опыт, и сразу принять новое, готовое трудно.

Я попробую здесь пройти по границе между обобщениями и детальными инструкциями. Я хочу дать Вам и материал для размышлений, и повод для обсуждения, но и конкретные, простые и эффективные инструменты работы.

Уверен. Именно такое сочетание будет полезным и применимым каждый день.

Пользоваться ли консалтингом?

Наши люди охотно обращаются за советом и со скрипом за консультацией.

Задавали ли Вы себе когда-нибудь вопрос: «С какого момента владельцу бизнеса или руководителю предприятия (или подразделения) имеет смысл пользоваться услугами консультантов?»

Сейчас речь не о желании. Если владельцу бизнеса захотелось привлечь консультанта, то он обязательно будет на это тратить деньги вне зависимости от наличия практической пользы (ну или как минимум изменений в той области, что формально является предметом консалтинга). Внутреннее спокойствие, репутация, престиж важнее изменений в бизнесе, роста операционной эффективности, производительности труда, капитализации…

Речь также и не о способности консультационные услуги оплачивать. Всегда можно подобрать тот формат и то консультационное содержание, которое будет клиенту по карману. В компании «ПРАДО Банкир и консультант», в которой мне довелось работать, существовал, например, несложный расчет, который позволял нам, узнав годовую выручку компании, легко определить какого рода услуги в принципе можно предлагать, а какие услуги обойдутся дороже, чем принесенный с их помощью эффект.

Дело и не в масштабах бизнеса. Я консультировал и продолжаю работать с компаниями с численностью сотрудников от 20 человек и до нескольких десятков тысяч, и объемом годовых операций от нескольких миллионов рублей до десятков миллиардов долларов.

Мы говорим о способности, готовности заказчика воспринять совет. Не отмахнутся, не поставить сразу внутренний барьер на вход информации («это бред, у нас это не будет работать никогда, и это вообще какая-то абстрактная чушь»), а быть готовым услышать, обдумать, принять подсказку, рекомендацию, взгляд со стороны, помощь и поддержку.

Многие мои знакомые говорят, что есть всего три рычага воздействия на ситуацию:

• деньги – и всё то, что ты на них можешь купить,

• время – твоё время, которые ты выделяешь на конкретную работу,

• внимание – твоё внимание кому-либо или чему-либо.

Они взаимозаменяемы и одна и та же задача решается просто комбинацией этих рычагов.

Умные люди при этом рекомендуют:

– трать деньги – это высвободит твоё время;

– уделяй внимание – это не заменят ни деньги, ни время.

Отсюда получаем любопытные следствия:

• покупать консалтинг (т.е. все виды профессиональных услуг) лучше, выгоднее, дешевле в конечном итоге = это высвобождает время на ключевой бизнес;

• надо уделять внимание консалтингу = это сделает рекомендации эффективными, внедренными и действенными (ну о том, что для внедрения изменений необходимо только одно условие я уже писал).

Итак, если Вы готовы к потреблению консалтинга, то эта книга поможет Вам вкусить его правильно, получить удовольствие от процесса и результата и не остаться в итоге с горьким сожалением о потраченных усилиях, эмоциях, времени и деньгах!

Что такое консалтинг?

Консалтинг – это мощный инструмент для руководителя в решении его задач, надо просто уметь им правильно пользоваться

Все охотно дают советы: друзьям, знакомым, родным.

Каждый из нас регулярно обращается за советом: чтобы получить информацию, узнать «как это работает», снять свои сомнения, воспользоваться уже накопленным опытом.

А консультант – это профессиональный советник, тот, кто дает рекомендации в обмен на вознаграждение. Со стороны такая работа представляется очень простой – каждый же может давать советы, и крайне удивительной – за это еще и деньги платят?!

На самом деле всё гораздо сложнее и интереснее. Задача консультанта – изменять и предоставлять информацию по специфическим вопросам. Суть управленческого консалтинга – помочь бизнесу быть эффективнее, а значит за каждым советом, должна быть уверенность и со стороны того, кто дает совет, и еще более со стороны того, кто совет получает, что «это» будет работать.

Работа консультанта в том, чтобы понять актуальную задачу бизнеса, проанализировать ситуацию, предложить наиболее адекватный способ решения и помочь с реализацией.

И чтобы не просто давать разумные советы вовремя, но и так, чтобы эти советы были поняты и приняты, консультант должен обладать широким кругозором, эрудицией и при этом глубокими знаниями в предметной области, чтобы его рекомендация была как можно более конкретна, по существу и несла реальную пользу именно в текущей ситуации.

«Консультант каждый день решает задачи, с которыми менеджмент компании столкнется, быть может, раз в жизни»

    С. Л. Паркинсон

Продажа и продолжение отношений

Даю советы. Профессионально. Дорого. Рост доходов и снижение затрат. Реальная помощь с первого обращения. Гарантии.

    (из газеты объявлений)

Что надо Вашему заказчику?

#руководителю проекта, #партнеру, #заказчику, #выводы из опыта

Умение задавать разумные вопросы,

есть важный признак ума и сообразительности.

    Тацит

Вне зависимости от того с кем и о чем Вы беседуете, Вам надо понять: что Вашему визави надо?

Вне зависимости от того, первая ли это встреча или уже приближается окончание проекта, Вам необходимо понять: что Вашему заказчику требуется?

И это, конечно, верно для любых продаж, а не только для консалтинга.

Всё несколько проще, если дело идет о покупке консультантов, как «руки» или как «специальный навык» – Вы поставляете ресурсы. А вот во всех остальных случаях возникает огромный простор для самых разных вариантов.

Мне несколько раз приходилось составлять «бизнес планы». Естественно, я брал типовой шаблон, с установленной чуть ли не по всему миру и вошедшей во все учебники структурой разделов, и наполнял его каким-то содержимым. Именно каким-то, потому что довольно долго, первые три-четыре раза я не задавался вопросом – зачем людям «бизнес-план»? Раз заказывают, значит, наверное, нужен. И я очень удивлялся сложностям, возникавшим на момент сдачи работы. Только позже я понял, что заказчик судорожно пытается отыскать в этом «типовом» «бизнес плане» то, что он хотел, то, ради чего он ему собственно был нужен.

Тогда я научился задавать вопрос – зачем? И кроме очевидных ответов: «чтобы увеличить доход», «чтобы выйти на новые рынки» и т.п., – получил еще и другие: «чтобы получить кредит», «чтобы был полным пакет документов на получение кредита», «чтобы было красивое описание», «чтобы обосновать НЕнужность инвестиций», «чтобы было как у всех» и др.

Как-то раз мы делали проект для компании, у которой было два равноправных собственника. В проекте был заинтересован один из них, так как, некоторое время он мало внимания уделял бизнесу, и теперь хотел разобраться в том, что происходит, а также продвинуть своё мнение об управлении и направлениях развития. И нам потребовалось много усилий, на то, чтобы вовлечь в работу и другого собственника, а также содействовать им в нахождении согласованной позиции. Но пока мы не достигли понимания, что один собственник хотел разобраться в работе другого, мы некоторое время шли по уже отработанному самой компанией материалу и не получали желаемого эффекта.

В моей практике был случай, когда заказчиком выступала даже не сама консультируемая компания, а временный инвестор – банк ЕББР, владеющий всего лишь 5% акций. Банк был заинтересован в большей прозрачности системы и структуры управления, повышении эффективности процессов, оптимизации издержек, так как именно от этого зависела стоимость пакета акций, которые банк собирался через некоторое время продать. И здесь было необходимо учитывать и интересы основных владельцев, и интересы инвестора.

А ведь, кроме официального, юридического заказчика есть еще и люди, конкретные люди, его представляющие, как уполномоченные подписывать итоговые документы, так и все те, с которыми вы будете беседовать в ходе проекта. Есть люди, которые хотят продвинуться по служебной лестнице. Есть люди, которые хотят доказать свою полезность компании. Есть люди, которые хотят защитить свое рабочее место.

Так кому Вы будете предъявлять результаты Вашего труда? Это очень цинично, но почти всегда мы делаем не только для чего-то (повышение производительности, снижение издержек, снижение рисков), но и для кого-то (расширить влияние, сохранить влияние, сохранить положение, сделать работу комфортнее, продвинуть идеи).

Сделать только в интересах непосредственного заказчика (или куратора) проекта, то есть лица, от которого зависит оплата Ваших услуг? Но вот польза для компании в целом может раствориться совсем.