Александр Крымов.

Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором



скачать книгу бесплатно

Глава 3
Новое время: проблемы и вызовы

Глава, в которой автор делится своим видением эпохи и пытается заразить читателя оптимизмом

По всей Руси Великой происходит примерно одно и то же: быстрый рост коммерческих организаций. Как по объемам бизнеса, так и по численности персонала. Организации, за последние 3–5 лет выросшие в те же 3–5 раз, – отнюдь не редкость. И не только в столице, как это было еще недавно, а от Дальнего Востока до Калининграда.

Жить бы да радоваться, только в большинстве случаев этот рост не обходится без головной боли. Как говорится, маленькие дети – маленькие проблемы, большие дети – большие проблемы.

Одними из первых болезни роста ощущают на себе управляющие персоналом. Рост означает создание вакансий, требующих заполнения, а рынок труда реально взбесился. Высокий спрос на трудовые ресурсы сопровождается столь же высоким предложением… Но найти специалиста сейчас гораздо труднее, чем еще несколько лет назад.

Рост наших компаний значительно опережает развитие корпоративных культур и управленческих инструментов. Набрать много работников – дело само по себе не простое, а ведь ими надо еще и управлять… Их надо адаптировать к рабочим местам, зачастую – обучать, а потом заботиться о том, чтобы не разбежались. Им надо платить зарплату, обеспечивать привлекательные условия для работы, перспективы карьерного роста. Многие ли из быстро выросших российских фирм могут похвастаться наличием всех этих механизмов?

1. Что такое хорошо поставленный HR-менеджмент?

• Главное лицо в компании понимает, чем занимается HR-департамент, и считает его руководителя одним из своих основных помощников.

• Компания имеет продуманную кадровую стратегию, составляющую органичную часть ее общей бизнес-стратегии.

В компании четко определены все центры ответственности и действующие лица, участвующие в управлении персоналом; известны их роли, задачи и полномочия.

• В компании развиты, внедрены и работают стандартные инструменты управления персоналом (рекрутмента, адаптации новичков, материального и морального стимулирования, оценки персонала, карьерного роста, обучения и развития и т. д.).

• Компания является привлекательным работодателем, поэтому не испытывает проблем ни с наймом персонала, ни с его удержанием.

• Компания знает, какие средства она вкладывает в персонал, почему она это делает и чего от этого ожидает.

• Компания чтит Трудовой кодекс и другие правовые основы взаимоотношений работодателя и наемных работников.

• Компания защищена от хищений, саботажа и прочих злоупотреблений со стороны собственных сотрудников.

В компании существует отлаженный механизм высвобождения персонала (ненужного или дискредитировавшего себя), не создающий внешних угроз.

2. А какой HR-менеджмент наблюдается в большинстве быстро растущих компаний?

• Никакого HR-менеджмента просто нет.

• Компания не знает, что такое кадровая стратегия, поскольку не имеет и общей бизнес-стратегии.

• Все функции по управлению персоналом сосредоточены в HR-департаменте; остальные руководители делают вид, что это их не касается.

На HR-департамент сваливаются также все дела, которые никто не хочет выполнять.

• Стандартные инструменты управления персоналом отсутствуют или развиты неравномерно.

• Компания страдает от кадрового дефицита и текучести персонала.

• Система оплаты труда представляет собой «лоскутное одеяло» из личных договоренностей[10]10
  Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. – М., 2007.


[Закрыть]
. Общую сумму заработной платы знает только Бухгалтерия, а совокупные затраты на содержание персонала – вообще никто. До сведения HR-менеджера такие деликатные вещи, как оплата труда, не доводятся.

• Правовой беспредел. У половины сотрудников нет договоров. Приказы по персоналу отсутствуют. И так далее.

• Компания ищет новых сотрудников, включая управленцев всех звеньев, на рынке труда. Поскольку про своих уже известно, что они ни к чему не способны.

• Для компании составляет огромную проблему уволить снабженца, который, как выяснилось, выбирал поставщиков по принципу размера «отката».

На моих семинарах по управлению персоналом в Москве и других городах время от времени встречаются счастливые слушатели, которые на список № 2 реагируют удивленным: «Да вы что?! Разве такое бывает?» Но они составляют незначительное меньшинство на фоне тех, которые признают наличие в своей организации либо всего меню из этого списка, либо любой его половины.

Недавно я получил знаковое письмо от одной из читательниц моей статьи в Интернете на данную тему. Она написала так: «Спасибо, Сан Саныч. Я сейчас распечатаю эти списки и отнесу начальству. А то оно думает, что HR-отдел – это бывший профсоюз».

При всей национальной самобытности мы здесь не оригинальны. Типичные болевые точки растущих компаний описаны в недавно изданной у нас книге И. Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». Правда, наши организации сейчас находятся в большинстве своем на ранних стадиях развития: «младенчество», «давай-давай», «юность» или, в лучшем случае, «ранний расцвет». До следующих стадий, которые сейчас переживают многие зарубежные и транснациональные корпорации: «старение», «аристократизм», «Салем-сити», «бюрократизм» и «смерть», нам, как говорится, еще дожить надо.

Коммерческая фирма на стадии «младенчества» только входит на рынок со своими товарами и/или услугами и находится в состоянии хронического финансового голода. Ее основателям приходится нести постоянные, зачастую непредсказуемые затраты, экономя на всем, на чем можно (в том числе на персонале).

Никакого особенного управления персоналом не наблюдается, да и не надо. Работники рекрутируются среди знакомых и родственников, причем на профессиональную квалификацию обращается минимум внимания. Кадровое делопроизводство отсутствует или ведется секретаршей (или главным бухгалтером). Продающий персонал получает проценты от объема реализации, все остальные – с кем как договорятся. Решения по персоналу, включая вопрос найма уборщицы, принимает Первое лицо. Остальные функции управления персоналом, такие как развитие, обучение, карьера, – не до жиру, быть бы живу. Зато у всех – блестящие перспективы, высокая групповая сплоченность (все на «ты» и всей фирмой празднуют дни рождения) и полная возможность самореализации при ненормированном рабочем дне. Увольнения сравнительно редки и обычно воспринимаются как ЧП. Если человек уходит сам, то он – предатель. Если мы его увольняем, то он – мерзавец и негодяй. В общем, как в семье в случае супружеской измены.

Многие коммерческие структуры погибают на стадии «младенчества», поскольку их отцы-основатели умудряются проесть еще не заработанные деньги (вместо продвижения на рынке вложить средства в особняки и «лексусы»). Кое-кто парадоксальным образом остается в нежном возрасте десятки лет. Они принципиально придерживаются философии Питера Пена и не желают взрослеть. Остальные переходят на следующую стадию.

Стадия «давай-давай» наступает, когда фирма научается больше зарабатывать, чем тратить на собственное содержание и занятие места под рыночным солнцем. Вот тут-то и начинается тот самый быстрый рост, а заодно и формирование HR-менеджмента.

Основатели предприятия на этой стадии испытывают состояние эйфории: бизнес состоялся! Мы молодцы и все можем. Мы должны продавать все больше, а для этого надо все больше продавцов. У нас масса идей. А чтобы их реализовать, нужны специалисты. Мы хотим выйти на новые рынки, значит, нужен отдел маркетинга (раньше продавали по наитию). У нас появились финансы, значит, нужен финансовый директор (раньше хватало бухгалтерии). Большой отдел IT для поддержания корпоративного сайта и локальной сети (раньше хватало пары-тройки компьютеров). Служба безопасности, чтобы нас никто не обидел. А каждому руководителю – по личной секретарше. Переезжаем в новый офис – нужны АХОшники, чтобы делать ремонты, закупать мебель, ксероксы и карандаши. И так далее.

Никаких личных знакомых при таком ураганном рекрутменте не хватает, да и нахлебались уже от этих родственников-сотрудников. Кадровым агентствам платить жалко. Поэтому необходимо завести собственного HR-менеджера, который будет удовлетворять все наши растущие потребности в персонале.

Большинство успешных HR-ов либо когда-то пережили такой период, либо пребывают в нем в настоящее время. И вряд ли у кого-то он вызовет теплые чувства. Дело не только в «давай-давай» как стиле работы (который не всем по душе), но и во многих неизбежных эффектах быстрого роста.

Раньше компания была более или менее единой, а все вопросы решал лично Главный. Даже в сложных ситуациях самому с собой всегда проще договориться. В быстро растущей компании центробежные силы обычно увеличиваются, и необходимо все больше усилий, чтобы организация в конце концов не пошла вразнос. Персональной харизмы, на которой до сих пор держалась конструкция, теперь уже недостаточно. Нельзя обойтись без передачи «вниз» крупных задач, для решения которых требуются и полномочия. В компании появляется множество персонажей, наделенных той или иной властью, каждый из которых реализует собственную политику. Хотим мы этого или нет, нарастают конфликты и противоречия.

Одна из главных проблем этой стадии, пронизывающая всю компанию и нередко приобретающая характер гражданской войны, – это отношения между «ветеранами» и «новичками». Прежняя управленческая культура, во многом опиравшаяся на личные отношения, непригодна в условиях массового притока новых людей. Необходимы такие «твердые» инструменты управления, как правила, инструкции, процедуры, которые к тому же выполняются. «Старики», привыкшие к договоренностям «на понятиях», а также к неопределенности обязанностей и ответственности (раньше «все отвечали за все»), встречают эти новшества без энтузиазма. Особую пикантность ситуации придает то, что «новички» зачастую приходят сразу на «незаслуженно» более высокие посты и на лучших условиях, чем «ветераны», которых это, мягко сказать, не радует. «С какой это стати, – возмущаются они, – я буду подчиняться этому (или этой), который у нас без года неделю… А мы с Главным на «ты»: вместе все начинали!» Взамен традиционным дружеским посиделкам вскладчину приходят корпоративные праздники в шикарных ресторанах с идиотами-аниматорами, караоке и нетрезвыми выяснениями отношений.

Для Главного, кстати сказать, «ветераны», которые с ним на «ты», – тоже не подарок. Новшествам они сопротивляются, учиться и расти не хотят, свежих идей не воспринимают, а уволить их тяжело морально (ведь действительно вместе начинали!) и опасно физически (слишком многое знают о фирме).

Для многих организаций проблема «ветеранов» – не меньший источник головной боли, чем кадровый дефицит. Мне приходилось наблюдать несколько случаев, когда «старики» буквально съедали своих новоявленных руководителей путем явного и скрытого саботажа, постоянных жалоб и доносов «наверх». Никто из них, однако, не желал принять бремя правления на себя, поскольку им и так было хорошо. На деле идея привлекательности карьеры нередко оказывается фикцией.

Конфликт между «ветеранами» и «новичками» – это симптом перехода компании на следующую стадию – «юности». Как и в человеческой биографии, этот период полон кризисов и эмоций, поскольку знаменует собой переход от детства к взрослению. Здесь необходимо научиться совершать сознательные выборы, ставить перед собой более реалистичные (или хотя бы продуманные) цели, взвешенно определять приоритеты. словом, делать все то, что требуется для стабильного развития и что вряд ли возможно было приобрести на ранних, «романтических» этапах.

Стадия «юности», как и предыдущие, может затянуться на довольно длительный срок и также чревата катаклизмами, вплоть до развала организации. Однако наградой для всех ее переживших является стадия «расцвета», на которой формируется плодотворная корпоративная культура, комфортный климат, необходимый баланс управляемости и способности к новым действиям и решениям. Здесь начинается и полноценный HR-менеджмент, реализующий определенную кадровую стратегию и оснащенный необходимым инструментарием и квалифицированными исполнителями.

Вот к чему нам и надо стремиться.

Если вы честолюбивы и всерьез намерены сделать звездную карьеру на ниве управления персоналом, то стадия «юности» компании для вас создает не только проблемы и сложности, но и главную на сегодняшний день «стартовую площадку». И наоборот, пожалуй, никто в организации (кроме Главного, разумеется) не способен так помочь ей пережить «юность» и перейти к «расцвету», как HR. Но для этого придется поработать.

Вернемся к спискам характеристик хорошего и обычного HR-менеджмента. Обратите внимание: везде речь идет о компании и ее способностях, а не о компетенциях HR-директора. Это абсолютно неслучайно, поскольку управление персоналом предприятия не может осуществляться с позиций одного должностного лица или подразделения. В него так или иначе вовлечен весь менеджмент компании сверху донизу.

Что такое «HR»? Человеческие ресурсы. Это, пожалуй, единственный вид ресурсов предприятия, который имеется во всех его подразделениях и так или иначе подвергается управленческим воздействиям всех руководителей организации от мала до велика.

Что такое «управление»? Это анализ ситуации, принятие решений, планирование, распределение обязанностей, полномочий и ответственности, оценка результатов. Управляющий также несет ответственность за успешные результаты своей деятельности. Кто же занимается управлением (в этом смысле) человеческими ресурсами компании?

В быстро растущей компании HR-менеджер (или даже Директор) на самом деле не занимается управлением: он обеспечивает выполнение функций, прежде всего по набору персонала (компания ведь растущая!). В большинстве случаев HR-департамент работает как исполнитель заказов на рекрутмент.

А откуда возникают эти заказы? Они исходят от руководителей всех уровней, причем чаще всего вдруг, неожиданно. Сегодня HR-менеджер узнает, что в таком-то отделе существует абсолютно горящая вакансия, закрыть которую требовалось… еще вчера. И так – каждый день.

Проблема быстро растущей компании не только в отсутствии реального управления персоналом как такового: наоборот, попыток управляющих воздействий (в виде града заявок на вакансии и разнообразных идей Главного) слишком много. Парадокс в том, что менеджеры, инициирующие эти заявки, руководят, но не обладают необходимыми для этого компетенциями и не несут никакой ответственности. Ответственность ложится на плечи HR-департамента, работой которого все недовольны по жизни.

На стадии «давай-давай» задач и проблем всегда гораздо больше, чем в состоянии потянуть действующий состав фирмы. При этом менеджмент пребывает в уверенности, что ситуация разрешима путем привлечения все большего количества народа. На этой стадии никому не приходит в голову остановиться и подумать: а те ли задачи мы решаем? а зачем мы это делаем? а правильно ли мы это делаем?

Обычная сцена: руководитель обращается в HR-департамент с требованием «вчера» найти ему еще трех человек. При этом такие вопросы, как названия должностей, требования к кандидатам, предлагаемые условия, его мало волнуют: «Вы – кадровики, вот и решайте сами». Когда появляются первые кандидатуры, заказчик с трудом находит время для собеседования с ними, а дальнейший результат просто непредсказуем: на вопрос, почему не подошел тот или иной кандидат, следует ответ: «Да так, что-то не глянулся».

Менеджер-заказчик ведет себя, как капризная жена, которая на вопрос: «Что тебе подарить, дорогая?» отвечает: «Все равно, по твоему усмотрению», а потом страшно обижается, так как на самом деле хотела не духи, а кофеварку.

На этом интрига не кончается. Когда наконец-то находится подходящий кандидат, заказчик вакансии задумывается: чем бы его загрузить? По-хорошему, здесь должен был бы начаться адаптационный период (испытательный срок), на протяжении которого новичок и компания должны взаимно убедиться в правильности принятого решения. Вместо этого новый сотрудник оказывается в положении беспризорника. А по прошествии положенных по Трудовому кодексу (ст. 70) 2–3 месяцев никто не в состоянии сказать, состоялся сотрудник или нет.

Результаты такой практики очевидны. В компании плодятся сотрудники, занимающиеся непонятно чем, система их оценки отсутствует, а задачи и проблемы все равно не решаются (на стадии «давай-давай» они неразрешимы принципиально). Далее – руководитель обращается в HR-департамент с требованием «вчера» найти ему еще трех человек… начинай сначала.

Один мой знакомый Директор по персоналу решил проблему так: перестал принимать заявки на вакансии без приложения адаптационного плана с уточнением показателей, по которым будет оцениваться новичок в период испытательного срока. Оказалось, что большинство руководителей-заказчиков не в состоянии подготовить такой документ. Количество заявок сократилось вдвое.

Ситуацию сильно подогревает отсутствие в компании сколько-нибудь четкой организационной структуры. Она либо существует только на бумаге и не отражает реалий, либо переписывается под эти постоянно меняющиеся реалии чуть ли не каждую неделю. Как-то одна производственно-коммерческая фирма попросила меня провести тренинг по инновационному менеджменту. Я, как обычно, попросил для подготовки организационную структуру. После долгих увязок, подписав соглашение о неразглашении, получил набор из дюжины огромных электронных листов, из которых ничего не понял. Обратившись за разъяснениями, услышал в ответ: «Да вы не беспокойтесь. Тренинг у нас через месяц, а за это время оргструктура все равно поменяется».

Организационная структура – это план фирмы, который показывает, кто как называется и кто кому подчиняется. На стадии «давай-давай» она меняется со скоростью горной речки и, само собой, отстает от положения дел. Это означает, что наименования должностей и подразделений, вертикальные и горизонтальные связи сегодня одни, а завтра другие. Нередко в таких фирмах не утруждаются выдумыванием названий подразделений, а называют их просто по фамилиям руководителей. Таким образом, новичок попадает не в отдел продаж, а в «хозяйство Сидорова».

Подвижность оргструктуры приводит к тому, что некоторые должности и занимающие их сотрудники оказываются «в подвесе», то есть неизвестно в чьем подчинении. Бывает, что сотрудник, всеми брошенный, годами ходит на работу, честно отсиживает свое и получает зарплату, хотя ни один руководитель не числит его среди своих подчиненных. Бывает и так, что каждый из двоих-троих линейных менеджеров считает сотрудника своим подчиненным.

Надо сказать, что большинство менеджеров таких компаний, особенно из «ветеранов», хотя и жалуются на надоевшие беспорядки, чувствуют себя в целом неплохо. Хаос, как известно, имеет свои законы и порождает определенные, хорошо освоенные участниками правила игры. Неопределенность и быстрая сменяемость задач позволяет выбирать, какими из них стоит заниматься, а какими – нет. Реальные результаты работника оценить крайне трудно, поскольку нет критериев оценки.

Продающий персонал составляет «элиту» – героев компании, которые считают, что именно они кормят всех остальных дармоедов (эту точку зрения разделяет и высший менеджмент). В действительности многие из продавцов, создавая огромные обороты, на самом деле приносят ничтожную операционную прибыль, которая и съедается их же вознаграждением. Тем не менее они продолжают ходить в героях, поскольку никто не умеет проанализировать реальные результаты продаж.

Компании на стадии развития «давай-давай» обычно не утруждают себя подобным анализом: они просто бросаются в каждую приглянувшуюся возможность, иногда выигрывая, а иногда – теряя. При этом победители обычно становятся героями местного значения, а проигравшие либо увольняются. либо получают прощение, ведь с кем не бывает.

Сотрудник такой компании может смело взяться за многообещающий проект и успешно развалить его, не понеся за это никакой ответственности. Мне пришлось наблюдать следующую сцену. Главный, узнав, что один из «ветеранов» (и его первых помощников) «случайно» подставил компанию на пару миллионов, похлопал его по плечу со словами: «Да, наколбасил ты… Пойдем пообедаем». Наказание в виде увольнения под благовидным предлогом понес экономист-новичок, по «неграмотности» вскрывший потерю.

Надо ли говорить, что любые попытки навести порядок и расставить по местам правых и виноватых встретят ожесточенное сопротивление? Ведь сотрудникам предлагают выйти из комфортных условий, принять на себя реальную ответственность и показать свои способности к управлению и достижению конкретных результатов. Кому такое понравится, особенно если эти инициативы исходят от выскочек-новичков!

Нововведения, направленные на устранение беспорядка, полезны компании в целом, но при этом совершенно невыгодны многим должностным лицам. Есть единственный персонаж, который, по идее, должен видеть предприятие в целом и заботиться об общей выгоде в ущерб частным интересам. Это – Первое лицо компании, то есть Главный.

Увы, на данной стадии развития фирмы от него также не стоит ожидать быстрого решения ваших проблем. Конечно, его беспокоит необходимость бесконечно тушить локальные возгорания, завязывать шнурки каждому менеджеру и выступать арбитром в перманентных конфликтах между департаментами и отдельными руководителями. Ему бы хотелось уже мыслить стратегически, решать глобальные вопросы и определять общий курс. Однако – не получается.



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Поделиться ссылкой на выделенное