скачать книгу бесплатно
Парус или тормоз: как работать с корпоративной культурой
Александр Валентинович Алексеев
Бизнес-психология
В книге опытного профессионала в области управления человеческими ресурсами Александра Алексеева даются практические рекомендации по работе с корпоративной культурой компании любого размера и любой отрасли.
Предлагаются основные подходы к формированию корпоративной культуры, ее диагностики по уникальной авторской методике, дается пошаговый план изменения в случае необходимости. Определяются основные характеристики и уровни корпоративной культуры, что позволяет организовать работу с этим сложным комплексом системно и планомерно.
Издание будет полезно собственникам и руководителям компаний, а также специалистам в области управления человеческими ресурсами и внутренними коммуникациями.
В формате PDF A4 сохранен издательский макет.
Александр Алексеев
Парус или тормоз: как работать с корпоративной культурой
Автор выражает искреннюю благодарность Ирине Абрамовой за помощь в создании книги.
© ООО Издательство «Питер», 2021
© Серия «Бизнес-психология», 2021
© Александр Алексеев, 2021
Предисловие
Чтобы трансформировать компанию в цифровую, надо трансформировать культуру в компании. Бизнес делали, делают и будут делать только люди… Для нас самым главным сдерживающим фактором в диджитализации и главной движущей силой являются изменения культуры…
Алексей Мордашов, ПМЭФ 2019
Пока Земля еще вертится,
пока еще ярок свет,
Господи, дай же ты каждому,
чего у него нет:
мудрому дай голову,
трусливому дай коня,
дай счастливому денег.
И не забудь про меня.
Булат Окуджава. Молитва
Этой книгой я хотел бы помочь трем людям.
Первый из них – Собственник бизнеса.
Человек создает компанию. Он вкладывает в ее становление не только деньги, но и колоссальное количество энергии, времени и нервов – вкладывает душу. Это его детище, часть его самого, смысл жизни. У человека есть видение компании в будущем, есть цели и представление о том, как их достичь. Он крепко держит штурвал и уверенно направляет корабль своего бизнеса к заветному берегу.
Неважно, является ли при этом Собственник генеральным директором, руководит ли одним из подразделений или курирует определенные блоки, – он находится внутри компании, а значит, досконально понимает и чувствует все, что в ней происходит. Он всегда рядом. С капитанского мостика отлично видны и само судно, и работа команды, а приборы показывают исправность систем и позволяют свериться с заданным курсом.
На данном этапе у Собственника не возникает никаких вопросов о корпоративной культуре. Неважно, сознательно или нет, но сама личность владельца формирует в компании вполне определенную корпоративную культуру: близкую ему по духу, ценностям, идеям, убеждениям и даже по темпераменту.
«Компания – это я», – может, перефразируя известное высказывание, приписываемое Людовику XIV, заявить Собственник и будет абсолютно прав.
Заглянув в компанию, которой управляет сам Собственник, вы обнаружите там культуру, сформированную личностью одного-единственного человека.
Но вот (как часто бывает) проходит время, и Собственник решает отойти от непосредственного управления. С этого момента он оказывается вне компании, и тогда словно обрывается некая нить, связывающая их все эти годы. Он больше не видит и не чувствует компанию так, как чувствовал раньше. Даже если он продолжает наблюдать за ее развитием, взгляд снаружи и взгляд изнутри – это совершенно разные вещи.
И не стоит удивляться, если, вернувшись в компанию через год-другой и попытавшись зайти внутрь, Собственник обнаружит совершенно иную культуру, ведь все это время компанией управляли другие люди, с иными убеждениями и ценностями, нежели его собственные. (Если вы оставите своего ребенка на попечение нянек, решив провести пару лет в путешествиях по Гималаям, то по возвращении он вряд ли будет помнить не только те колыбельные, которые вы пели ему на ночь, но и вас самих.)
Увидев, что за время его отсутствия внутри компании многое изменилось, причем необратимо, Собственник может почувствовать страх: «Это не мое творение! Ведь я создавал нечто прекрасное, а теперь передо мной чудовище! Я не понимаю, почему оно что-то просит у меня и очень странно себя ведет по отношению ко мне! Я не знаю, что с ним делать, но оно мне совсем не нравится!» Это тот самый синдром Франкенштейна. Помните, чем заканчивается рассказ Мэри Шелли? «Ты мой создатель, но я твой хозяин», – говорит монстр Виктору Франкенштейну. Творение восстает против создателя и уничтожает его. Недавно все мы наблюдали подобную ситуацию в бизнесе, когда несколько акционеров Facebook выступили с предложением отстранить Марка Цукерберга от должности председателя совета директоров компании.
Я хочу, чтобы Собственник вместо того, чтобы поддаться страху (или бороться с ним, что не меняет сути) расценил бы увиденное как предупреждение: «Внимание! Опасность!» А она здесь действительно есть. Чем чувство страха отличается от предчувствия опасности? Страх деструктивен, он вызывает агрессию и хаотичные действия, способные разрушить все вокруг. Страх заставляет человека пребывать в постоянном напряжении и лишает способности ясно мыслить.
В среде, где доверие избирательно, а страх постоянен, полноценно работать практически невозможно. Если вас преследует призрак, если вы постоянно оглядываетесь, ожидая удара в спину, то подумайте, сколько времени отнимает у вас тревога.
Говард Бехар. Дело не в кофе
Предчувствие опасности конструктивно, оно заставляет оценивать и анализировать ситуацию, побуждает просчитывать риски: что может произойти, когда и насколько быстро.
«Как будет выглядеть компания через пять лет? Что случится, если я передам ее, например, своим детям? Что сделают с ней наемные менеджеры, которых я нанял? Какие во всем этом могут быть риски для моего бизнеса?»
И здесь мне хочется сказать Собственнику: занимайся корпоративной культурой, не игнорируй ее, иначе можешь потерять компанию.
Не игнорируй!
Корпоративная культура может оказаться как другом, так и самым опасным врагом. Если относиться к ней как к некой неуловимой умозрительной концепции, не уделять ее формированию достаточного внимания или просто не уметь с ней работать, то она станет серьезным фактором риска. И в то же время для тех, кто знает, как управлять корпоративной культурой, выстраивать в компании правильную культуру и поддерживать ее, она оказывается универсальным ключом, открывающим множество самых разных дверей, совершенным инструментом, позволяющим избегать или существенно уменьшать влияние негативных факторов.
Я написал эту книгу не только для создателей бизнеса, но и для новых Собственников, в распоряжение которых попала компания, созданная другими людьми. Всем им важно понимать, какие риски несут в себе изменения, происходящие сейчас внутри компании, насколько они опасны.
Кроме того, и сами Собственники, и те люди, которые работают в их интересах (советы директоров, независимые директора), должны рассматривать корпоративную культуру как важный фактор, воздействующий на все решения, которые они принимают, и главное – серьезно влияющий на стратегию компании, особенно долгосрочную.
В далеком 2005 году на заседании по развитию компании Ford известный ученый, один из ведущих теоретиков по проблемам управления Питер Друкер произнес фразу: «Культура съедает стратегию на завтрак». Он имел в виду, что можно иметь какую угодно стратегию, но если культура компании ей не соответствует, если среди сотрудников не принято соответствующее поведение, то никаких стратегических целей компании достичь не удастся.
О том же говорят в своей статье «Анатомия поражений: как корпоративная культура мешает цифровизации»[1 - Сергиенко Я., Алябьев С. Анатомия поражений: как корпоративная культура мешает цифровизации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://pro.rbc.ru/demo/5c8a5e7e9a79470850d20965?from= material_cards. – Дата доступа: 03.02.2021.] Яков Сергиенко и Сергей Алябьев, партнеры McKinsey & Company: «Трансформация бизнеса – серьезная задача, с которой, по нашим подсчетам, успешно справляется не более трети компаний. С цифровой трансформацией ситуация еще хуже: 84 % компаний терпят неудачу. При цифровой трансформации должен принципиально измениться тип людей, работающих в компании. Неспособность последней обеспечить этот процесс снижает вероятность успеха приблизительно в пять раз».
С Собственниками я хочу поговорить о корпоративной культуре как о факторе риска, причем очень серьезном, который не так просто проанализировать, оценить и уж тем более оцифровать. И еще сложнее – управлять корпоративной культурой.
• Что делать, если есть понимание, что компанию заносит в некий культурный дрифт и ее нужно перевести на другую траекторию?
• Какие составляющие входят в корпоративную культуру? Как они влияют на людей?
• Каким образом можно со своей стороны повлиять на культуру или отдельные ее части?
• Поможет ли созданная в компании корпоративная культура устоять в периоды кризисов?
На все эти вопросы я попытался ответить в данной книге.
Второй человек, которому я хочу помочь, – это Менеджер. Всегда и в любой компании у Менеджера одна и та же проблема: перед ним стоит огромное количество задач и на их решение ему постоянно не хватает ресурсов. Не хватает в первую очередь времени, денег, людей, а зачастую и знаний (и это первое, на что пожалуется любой Менеджер, если вам удастся его вызвать на откровенный разговор). Никогда ни один Менеджер не скажет: «Да я все свои задачи щелкаю как орехи!» Сама суть этой профессии заключается в том, чтобы достигать цели в условиях ограниченных ресурсов.
Мне хочется помочь Менеджеру, показав ему, каким мощным ресурсом может быть хорошая корпоративная культура. То, что, как нам иногда кажется, придется делать долго, дорого и с привлечением большого количества людей, можно сделать быстро, дешево и небольшими силами – если существует правильная корпоративная культура. Правда, для этого сначала нужно провести работу по ее настройке.
Если существует хорошая, настроенная и понятная для Менеджера культура, то все задачи, которые обычно представляют большую сложность даже для опытных людей, не говоря уже о начинающих, решаются легко.
Я хочу показать Менеджеру, каким совершенным инструментом управления может служить корпоративная культура, как она помогает контролировать ситуацию и устанавливать отношения с сотрудниками: давать оценку, хвалить, критиковать, ругать, поощрять, наказывать. Она способна помочь Менеджеру в работе с клиентами, ведь клиент сразу чувствует, с кем имеет дело: со случайно собравшимися людьми или с культурой. Конечно, остается вопрос, как он оценит эту культуру: если положительно, то с ним могут сложиться надежные долгосрочные отношения, если же нет – отправится искать другого партнера. Что поделаешь – конкуренция.
Бизнес всегда существует в условиях конкурентной борьбы. Но задумывались ли вы когда-либо о том, что конкуренция в бизнесе – это в первую очередь конкуренция культур? Корпоративная культура – стратегический инструмент войны за людей, которых мы хотим привлечь или удержать, будь то сотрудники или клиенты. Греческое слово «стратег» (strategos) образовано от двух слов: stratos – «войско», ago – «веду». Культура всегда воюет.
Я хочу напомнить Менеджеру: для того чтобы твое войско могло одержать победу в битве, оно должно быть консолидировано и исполнено боевого духа. Если ты не учел, недооценил, не трансформировал вовремя корпоративную культуру, то рискуешь проиграть эту битву.
Не проиграй!
И наконец, третий, для кого я писал эту книгу, – рядовой Сотрудник, человек, который только начинает строить карьеру и осваиваться в мире бизнеса. Ему я хотел бы помочь установить контакт с корпоративной культурой. Встреча с незнакомой культурой подобна взаимодействию с инопланетной цивилизацией: непонятно устроенная, она чего-то требует от тебя, ты пытаешься чего-то добиться от нее, что-то сказать, но иногда разговор не складывается. Мне хочется, чтобы этот разговор сложился, чтобы человек смог оценить и примерить эту культуру на себя.
Современные молодые люди, придя в компанию, первым делом присматриваются и прислушиваются к существующей там культуре. Изучают, как все устроено, как относятся друг к другу сотрудники, каковы ограничения, на каких ценностях базируется культура компании, анализируют и примеряют эти ценности на себя. Они действуют правильно. Иной раз работать и так непросто. А если придется работать в культуре, которая совершенно не подходит человеку и вместо того, чтобы что-то давать (опыт, знания, навыки), она будет только отнимать (время, силы, энергию), то стоит серьезно подумать, прежде чем прийти в такую компанию. Никакие материальные блага не компенсируют полученный стресс или потенциальное разочарование. Развитие человека, который оказался в неподходящей для него культуре, затормаживается, и он может потерять очень много времени впустую – об этом стоит помнить.
И наоборот – культура, с которой человек совпал, способна ему многое дать для собственного развития, указать правильный путь, помочь поставить цели.
Очень важно почувствовать культуру компании, в которую ты попал, и понять, чего компания хочет от тебя. Если у тебя получится установить контакт с культурой, поймать ее ритм и войти с ним в резонанс, то ты сделаешь хорошую карьеру.
Мне хочется сказать Сотруднику: приходя в новую компанию, смотри внимательно. Не пропусти ту корпоративную культуру, которая может многое тебе дать и сделать тебя большим, чем ты есть сегодня.
Не пропусти!
Молодому сотруднику, новичку в бизнесе или просто человеку, никогда ранее не интересовавшемуся подобными вопросами, не так просто понять корпоративную культуру. В книге я постарался подсказать правильный алгоритм и логику действий, дать работающую методику для того, чтобы человек сориентировался в культуре и нашел в ней свой путь.
Понимание того, каковы ваши ценности, и пребывание в среде, позволяющей постоянно на них ориентироваться, – нечто большее, чем ключ к удовлетворению от работы. Это еще и ключ к счастью.
Говард Бехар. Дело не в кофе
Умному – голову, трусливому – коня… Корпоративная культура – уникальный предмет, способный дать самым разным людям именно то, в чем они нуждаются. Одному – возможность вовремя предчувствовать опасность и анализировать риски, другому – инструмент для решения задач и оружие в конкурентной борьбе, третьему – путь собственного развития и карьерный рост.
Есть еще и четвертый человек, которого может заинтересовать моя книга, – это Исследователь. Книга позволит ему взглянуть на культуру под необычным углом и даст новые инструменты для работы.
Не каждому из нас посчастливилось побывать в других цивилизациях и познакомиться с неизвестными племенами и народами, живущими по своим законам. Изучение корпоративной культуры – почти такое же приключение, как и путешествие по неведомым странам или планетам, наполненное встречами с самыми разными (и иногда довольно странными) людьми. Эти люди могут рассказать, как у них все устроено, как они живут, что любят и чего не приемлют, что для них возможно, а что они считают для себя недопустимым.
Мне довелось немало попутешествовать по таким странам, планетам и землям, и я считаю это одним из самых больших подарков в моей жизни.
Глава 1
Путь автора
В бесконечном квесте по поддержанию жизнеспособности и эффективности компании топ-менеджерам помогают стратегия и культура.
Гройсберг Борис, Ли Джеремия, Прайс Джесси, Чэн Йо-Цзюд. Навигатор по корпоративной культуре. HBR 14 марта 2018
У века каждого на зверя страшного
Найдется свой однажды волкодав.
Наталья О’Шей. Волкодав
У каждого времени свои герои. Свои легенды, мифы и сказки. И страшные истории тоже свои.
О 1990-х без эмоций говорить сложно. Это был драматичный и противоречивый период, и столь же противоречивы связанные с ним воспоминания и эмоции.
В 1992 году развалилась частная школа бизнеса, которую мы с друзьями создали еще в конце 1980-х и которая была нашей давней мечтой. Но мы не договорились между собой о перспективах, а тут еще стало тяжело управлять школой экономически. Все, что мы изучали и чем фанатично увлекались: менеджмент, стратегия, эффективность – оказалось никому не нужным. Всюду действовал единственный принцип «купи-продай», и весь бизнес строился на совершенно иных законах, нежели те, которые были описаны в наших любимых книгах.
Однако надежда жила. Надежда на то, что, как только кто-то где-то начнет консолидироваться, ему понадобятся знания о том, как строится организация, как она живет, развивается, в том числе каким заболеваниям подвержена и как оздоравливает сама себя.
Ветер перемен
Первыми, кто начал консолидироваться в 1990-х, были банки – это время оказалось на редкость благоприятным для развития банковского бизнеса. До перестройки все расчеты шли через Госбанк СССР, и лишь в 1988 году были созданы пять отраслевых банков, которые по своей сути все равно оставались госучреждениями, и их деятельность регулировалась сверху. Зарождавшемуся тогда рынку (а прошедшие через эти годы, я думаю, помнят, что такое «кооператив»?) эти банки ничего не могли дать: их деятельность не предполагала кредитование бизнеса. Но к середине 1988 года правительство (тогда еще СССР) разрешило создавать коммерческие банки, и они начали возникать в огромном количестве словно грибы после дождя.
Сама технологическая модель, в которой банки существовали в то время, предполагала крупную структуру, и в этой области работало довольно много людей. И теперь все они находились в полнейшем шоке от случившихся с ними перемен. Еще совсем недавно, каких-нибудь десять лет назад, банковские служащие были никому не интересны: сидят в конторах незаметные серые человечки, щелкают на счетах, выполняют какую-то скучную рутинную работу. И вдруг все изменилось! Предпринимательство бурно развивалось, для бизнеса требовались деньги (а частные банки теперь могли заниматься и кредитованием, и валютными операциями), и новые бизнесмены бросились в банки – они вдруг оказались всем нужны! Клиенты делали бизнес, и, помогая им, свой бизнес делали банки. Очень быстро они превратились в центры экономики, вокруг которых закрутилась вся экономическая деятельность. Банковские менеджеры незамедлительно прониклись важностью и значимостью собственной роли – изменилось их самомнение, возросли амбиции. Настолько, что иногда проявление этих амбиций приводило к курьезным случаям. Расскажу об одном из них.
Как-то раз мне пришлось организовывать обучение группы банковских менеджеров в Женеве. В программу входило посещение крупнейших швейцарских банков для обмена опытом. Индустрия обычного и делового туризма была еще совершенно не развита, и организацию поездки взяли на себя местные русские – люди, просидевшие всю жизнь в советских зарубежных организациях в Женеве.
Первое, что они говорили участникам новой программы при встрече: «Здесь все та-а-ак дорого! Туда не ходите – там очень дорого! Вот этого не покупайте – это страшно дорого! Не вздумайте ездить на такси – это безумно дорого!» Организаторы привыкли к тому, что их соотечественники, приезжая за границу, экономили каждую копейку. Они старались ходить пешком, в крайнем случае пользовались общественным транспортом, избегали ресторанов и кафе, а с собой привозили сухую колбасу, хлеб, бульонные кубики и кипятильник, с помощью которого варили в биде картошку. А тут вдруг заявляется группа банковских менеджеров с полными карманами наличных – и почти каждый из них спрашивает: «А где у вас в Швейцарии недвижимость продают?»
Организаторы смотрели на них как на пришельцев.
Произошло забавное столкновение двух разных культур: одна группа людей еще находилась в старых стереотипах, а другая уже сменила их на диаметрально противоположные. Один из участников программы, руководитель отделения банка, после слов о том, что такси стоит очень дорого, из принципа ездил на занятия только на такси. В результате он действительно истратил на это все деньги, и ему потом присылали их из дома – такова была цена амбиций.
Скорее всего, именно из-за этих амбиций банки начали обучать сотрудников менеджменту, привлекать консультантов и развивать свои системы управления. Почему из-за амбиций? Я думаю, что в то время (а это происходило до 1998 года) на эффективность банков подобные мероприятия не оказывали большого влияния.
В 1993 году я пришел работать в банк на должность начальника отдела обучения. Это произошло случайно. После того как рухнула наша собственная школа, один из партнеров познакомил меня с руководителями одного крупного банка. Они хотели организовать у себя обучение для сотрудников и искали человека, который мог бы делать это. Я никогда не имел дела с банковской отраслью, но был абсолютно уверен в том, что окажусь для них самым подходящим кандидатом. Смешно вспоминать, но мне казалось, что пусть я ничего и не знаю про банк, но зато знаю все про обучение. (В действительности про обучение я тогда тоже ничего не знал, но понял это гораздо позже.) Опыт тренерской работы, который я к тому моменту уже успел накопить, научил меня работать с клиентами, презентовать и убеждать. Я уверенно обрисовал руководству банка перспективы, рассказал, чему придется обучаться в будущем, и меня взяли. Помню, что подумал: ну взять-то взяли, но наверняка никакого обучения не будет. Ведь все это происходило весной 1993-го, когда страну сотрясал политический кризис. Но случилось то, что позднее мне представлялось настоящим чудом: уже весной 1994 года мы действительно обучали стратегическому планированию – само время требовало развития.
И я с гордостью могу сказать: то, что мы делали тогда., было одним из самых первых в Москве серьезных обучений по стратегии.
Наверное, мне повезло оказаться в то время в банковской индустрии. Все хорошие обучающие курсы, весь грамотный консалтинг в те годы был сориентирован на банки. У пас появилась возможность изучать лучшие мировые практики, обмениваться информацией с зарубежными специалистами; понять, чем мы отличаемся друг от друга с точки зрения культуры и как важно в компании иметь единое стратегическое видение, общие ценности, общий свод правил и, главное, людей, которые интегрированы во все это.
В те годы возникли чрезвычайно интересные проекты, которых я никогда после не видел нигде. Один из таких проектов осуществлялся под эгидой Европейского банка реконструкции и развития и назывался «Twinning-партнерство». Российскому банку подбирался на Западе банк-близнец (или, лучше сказать, старший брат), который приходил в российский банк, чтобы поделиться опытом становления и рассказать об устройстве своей системы управления.
Внешние консультанты в то время тоже начали работать, но в данном проекте подкупало то, что мы общались не с теоретиками, а с практикующими менеджерами из зарубежного банка, которые пошагово показывали весь путь, который они прошли. Они открывали перед нами свое прошлое, которое для нас являлось будущим. То есть мы получали от них видение собственного будущего!
«Ребята, не расстраивайтесь, – говорили они, – вы – это мы 15 лет назад и тогда у нас тоже ничего не было! Нам тоже было непросто! Все, что вы видите сейчас, появилось не сразу. Сначала мы делали вот так, через пять лет стали делать уже вот так, а через десять лет изменили вот то и вот это».
По сути, проект представлял собой контакт между двумя цивилизациями: старой, сложившейся, и новой, еще только зарождающейся и оттого зыбкой и неустроенной. Зарубежные коллеги передавали нам не только наработанные технологии, которые, кстати сказать, сложно было передать, поскольку в России действовало другое и еще очень несовершенное в то время законодательство. Очень опытная и прожившая долгую жизнь структура передавала корпоративную культуру – весь комплекс общеуправленческих вопросов.
Это была история о том, как будущее идет навстречу настоящему. Может быть, тогда у меня впервые и появилась мысль о том, что диагностика культуры (да и поиск решений любых стратегических задач) должна проводиться именно таким образом. Надо представить себе, что ты хочешь иметь, сравнить с тем, что есть сейчас, и попытаться нарисовать пошаговый план, как попасть в будущее. С годами я лишь утвердился в правильности этого подхода и создал на его основе методику, которую не раз использовал в своей работе. Этой методикой я делюсь с вами в главе 3 «Измерить неизмеримое».
Тогда же я убедился в том, что иной раз попытка изменить культуру может оказаться бессмысленной – слишком сильны стереотипы старого и не все люди готовы от них отказаться.
Иной раз попытка изменить культуру может оказаться бессмысленной – слишком сильны стереотипы старого и не все люди готовы от них отказаться.
Я координировал этот проект и видел, как по-разному воспринимают его сотрудники банка. В наших рядах были люди, которые действительно стремились понять, как работает банк-близнец, хотели учиться и были готовы меняться. Но их отношение к проекту разделяли далеко не все. К сожалению, по большому счету проект никак не повлиял на жизнь этого банка, а сам он не выдержал экономического удара в 1998 году.
Ближе к 1998-му многие банки, предчувствуя кризис, стали сворачивать программы развития. Я к тому моменту уже перешел работать в другой банк, и точно такой же проект «Twinning-парнерства», который я собирался там возглавить, был отменен. После кризиса 1998 года все заглохло окончательно. И в очередной раз пошли разговоры: видите, кризис показал, что все эти новомодные технологии бесполезны и бессмысленны, они не работают! Никому не нужны ни стратегическое управление, ни тема корпоративной культуры!
Новая волна
