Чарлз Дахигг.

Восемь правил эффективности: умнее, быстрее, лучше. Секреты продуктивности в жизни и бизнесе



скачать книгу бесплатно

Однажды вечером, сидя в комнате сценаристов, Биттс весьма неудачно пошутила: им повезло, заметила она, что Гитлер убил шесть миллионов евреев, ибо в противном случае квартиру в Нью-Йорке было бы не найти. «Мэрилин Миллер не разговаривала со мной две недели, – рассказывала Биттс. – Мэрилин не воспринимала шутки о Гитлере. Думаю, в тот момент она меня просто ненавидела. Мы свирепо таращились друг на друга часами». В «SNL» было все: зависть и соперничество, битвы за привязанность Майклза и борьба за эфирное время. «Ты придумывал скетч, мечтал, чтобы он пошел в эфир, но это означало, что кого-то придется вырезать, – сказала Биттс. – Успех одного всегда подразумевал неудачу другого»[70]70
  В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Биттс писала: «Моя шутка о холокосте, которая, конечно, была рассказана мимоходом, к слову – другого способа рассказывать шутки не существует – не имела ни малейшего отношения к сценаристам шоу. Ее точная формулировка была такова: „Представьте, если бы Гитлер не убил шесть миллионов евреев, как трудно было бы найти квартиру в Нью-Йорке“. Это была шутка о том, как сложно снять квартиру в Нью-Йорке, намек на большую еврейскую общину и этнические чувства в общем, а-ля „Не обязательно быть евреем, чтобы любить ржаной хлеб Леви. Хотя это бы не помешало“. Ничего личного. Мэрилин Миллер обиделась при одном упоминании Гитлера и холокоста, которые для нее в принципе не могли быть предметом шуток и острот… [Что касается] конкуренции среди сценаристов, не то чтобы ее не было – она была – но… у каждого был шанс отыграться на следующей неделе. Кроме того, другие сценаристы, да и все в целом, несмотря на борьбу за эфирное время, одобрение Лорна, зрительские симпатии и т. д., всегда были готовы поддержать коллег в их начинаниях и искренне сочувствовали неудачам друг друга. Никто не ходил, потирая руки от удовольствия, и не говорил „ха-ха, твой скетч вырезали, а мой показали, так-то вот!“. Наоборот, мы желали „удачи в следующий раз“. Думаю, все чувствовали себя частью одной большой семьи, может быть неблагополучной, но все-таки дружной. Я бы сказала, что в „SNL“ – во всяком случае, в то время, когда была я – ревности, соперничества, конкуренции и групповщины было куда меньше, чем в любой самой обычной школе».


[Закрыть]
.

Даже самые близкие отношения, например, между Аланом Звайбелом и Гильдой Рэднер, были далеко не безоблачны. «Мы с Гильдой придумали этого персонажа, Розенну Розеннаденну. В пятницу я отправлялся в офис и всю ночь писал сценарий, страниц восемь или девять, – поведал мне Звайбел. – И вот посреди дня является Гильда, абсолютно свеженькая, выспавшаяся, берет красную ручку и с исключительно надменным видом начинает вычеркивать все то дерьмо, которое я сочинил ночью.

Я, разумеется, взрывался, влетал к себе в кабинет, переписывал сценарий начисто, и… все повторялось снова. К тому времени, как шоу выходило в эфир, мы обычно не разговаривали. Как-то раз я три недели не писал ей скетчи. Намеренно припасал лучший материал для других»[71]71
  В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Алан Звайбел писал: «Я злился не из-за этого персонажа, не из-за сценариев. Мы не разговаривали по причинам, которые я, правда, не помню. Некоторое время я действительно не писал с ней (и для нее), но потом – думаю, нам потребовалось порядка трех шоу – мы оба осознали, что страдает наша работа. Поскольку вместе у нас выходило лучше, чем по отдельности, мы зарыли топор войны и снова начали сотрудничать».


[Закрыть]
.

Кроме того, утверждение, будто члены команды «SNL» любили проводить время друг с другом, не совсем верно. Гарретт Моррис, единственный черный актер шоу, чувствовал себя изгоем и планировал уволиться, как только накопит достаточно денег. Джейн Куртин каждую неделю, как только заканчивались съемки, уезжала домой к мужу. Актеры и сценаристы образовывали союзы, ввязывались в войну и формировали противостоящие союзы. «Каждый входил в какую-нибудь группу, причем эти группы постоянно менялись, – признался Брюс Маккол, сценарист второго сезона. – Студия „SNL“ представляла собой довольно-таки жуткое место».

В некоторым смысле удивительно, что коллектив «Saturday Night Live» вообще сработался. Впоследствии оказалось, что Майклз нарочно выбирал людей с совершенно разными вкусами. Звайбел специализировался на афористичных шутках Еврейских Альп[72]72
   Евреи, массово переселявшиеся из России в США в конце XIX – начале XX века, открыли с 1920-х по 1970-е годы в Катскильских горах штата Нью-Йорк, излюбленном месте отдыха жителей этого штата, сеть отелей. Так у Катскильских гор возник разговорный вариант названия гор – Jewish Alps (Еврейские Альпы). – Примеч. науч. ред.


[Закрыть]
. Майкл О'Донохью писал мрачные, горькие сатиры об убийстве Кеннеди. (Когда обезумевший от горя секретарь сообщил О’Донохью, что Элвис умер, тот лишь понимающе кивнул: «Умный карьерный ход!») Том Шиллер мечтал режиссировать художественные фильмы. Впрочем, стоило затронуть их чувства, как они превращались в безжалостных критиков. Однажды Гарретт принес О'Донохью сценарий, над которым трудился несколько недель. «Великолепно, Гарретт, – сказал О'Донохью и швырнул рукопись в мусорную корзину. – Действительно здорово».

«Комедийные писатели таят в себе много злобы и ехидства, – пояснил Шиллер. – Мы и друг к другу относились ужасно. Если ты думал, что нечто очень смешно, а другие не смеялись – вот это было жестоко»[73]73
  В электронном письме, полученном в ответ на заданный вопрос, Шиллер писал: «Я бы сказал, что у некоторых – не всех – комедийных сценаристов и стендап-комиков засела в душе либо печаль, либо злость. Эти чувства и подстегивают их творчество. И те и другие остры на язык. Ко всему прочему, стендап-комики привыкли к тому, что их все время перебивают. Собственно, именно поэтому они не только умеют говорить смешные вещи, но и запросто могут уколоть враждебным (но забавным) замечанием… Хотя мы любили друг друга, атмосфера в „SNL“, бывало, дышала конкуренцией – нас было десять сценаристов, ровно столько скетчей попадало в эфир, а потому мы из кожи вон лезли, лишь бы написать выигрышный скетч или снять (в моем случае) лучшую короткометражку».


[Закрыть]
.

Так почему же, учитывая все противоречия и внутренние распри, создатели «Saturday Night Live» стали такой эффективной, продуктивной командой? Не потому, что они проводили много времени вместе. И нормы, которые ставили потребности группы выше индивидуального эго, тоже ни при чем.

Скорее всего, команда «SNL» сработалась потому, что, как ни странно, ее члены чувствовали себя в безопасности в компании друг друга. Это чувство было достаточно сильным: именно благодаря ему они придумывали новые шутки и выдавали новые идеи. Авторы и актеры работали в команде, нормы которой позволяли им без страха идти на риск и быть откровенными друг с другом, причем даже в тех случаях, когда они срезали чужие идеи на корню, ставили друг другу палки в колеса и соперничали за эфирное время.

«Вы когда-нибудь слышали поговорку, что в „КОМАНДЕ“ „я“ не существует? – сказал мне Майклз. – Так вот, моей целью было прямо противоположное. Мне была нужна куча отдельных „я“. Я хотел, чтобы все слышали друг друга, но при этом никто не терял индивидуальности».

Так возникла психологическая безопасность.


Представьте, что вас попросили выбрать одну из двух команд.

Команда А состоит из восьми мужчин и двух женщин: все они – люди исключительно умные и успешные. Просматривая видеозапись их совместной работы, вы видите явных профессионалов: они говорят по очереди, они вежливы и учтивы. В какой-то момент возникает вопрос. Один из них – явно эксперт по теме – говорит долго, все остальные его внимательно слушают. Никто не перебивает. Когда один из членов команды отклоняется от темы, коллега мягко напоминает ему о повестке дня и направляет беседу в нужное русло. Эта команда продуктивна. Собрание заканчивается точно в срок.

Команда Б другая. В ней равное количество мужчин и женщин. Одни – успешные руководители, другие – менеджеры среднего звена без особых профессиональных достижений. На видео вы видите, как то один, то другой неожиданно встревает в обсуждение, а затем так же неожиданно замолкает. Кто-то говорит пространно, кто-то – кратко. Они перебивают друг друга так часто, что не всегда поймешь, о чем речь. Когда один резко меняет тему или забывает, к чему он, собственно, ведет, остальные слушают его, хотя это не имеет ни малейшего отношения к повестке дня. В конце собрания собрание не заканчивается: все сидят и сплетничают.

К какой группе вы присоединитесь скорее всего?

Прежде чем сделать выбор, представьте, что вам дали следующую дополнительную информацию. В ходе формирования команд каждому члену предложили тест под названием «Чтение мыслей по глазам». Испытуемым показывали фотографии глаз и просили выбрать одно из четырех предложенных слов, которое лучше всего описывало эмоции человека, запечатленного на снимке. Всего фотографий было 36, например[74]74
   Правильные ответы приведены в примечаниях.


[Закрыть]
:



Вам сказали, что этот тест измеряет эмпатию. В среднем члены команды A выбирали правильные ответы в 49 случаях из 100, а члены команды Б – в 58[75]75
  Правильные ответы (по часовой стрелке, начиная с верхнего левого угла): огорчение, решимость, осторожность, скептичность. Фотографии заимствованы из следующих публикаций: Simon Baron-Cohen et al., «Another Advanced Test of Theory of Mind: Evidence from Very High Functioning Adults with Autism or Asperger Syndrome», Journal of Child Psychology and Psychiatry 38, № 7 (1997): 813-22; Simon Baron-Cohen et al., «The ‘Reading the Mind in the Eyes’ Test Revised Version: A Study with Normal Adults, and Adults with Asperger Syndrome or High-Functioning Autism», Journal of Child Psychology and Psychiatry 42, № 2 (2001): 241-51.


[Закрыть]
.

Это изменит ваше решение?

В 2008 году группа психологов из университета Карнеги-Меллон и Массачусетского технологического института решила выяснить, какие команды лучше. «Учитывая, что выполнение исследовательских, управленческих и многих других типов задач все чаще осуществляется группами – как реальными, так и виртуальными, – понимание детерминант групповой работы сегодня важно, как никогда, – писали ученые в журнале „Science“ в 2010 году[76]76
  Anita Williams Woolley et al., «Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups», Science 330, № 6004 (2010): 686-88.


[Закрыть]
. – За последнее столетие психологи добились значительных успехов в определении и систематическом измерении интеллекта отдельных людей. Статистический подход, разработанный для оценки индивидуального интеллекта, мы использовали для систематического измерения интеллекта групп». Другими словами, исследователи хотели знать, возникает ли в команде коллективный разум, который отличается от умственных способностей любого ее члена.

Ученые набрали 699 человек, разделили их на 152 команды и предложили каждой группе ряд заданий, требовавших разных видов сотрудничества. Первое задание было рассчитано на десять минут и предполагало коллективное обсуждение возможных способов использования кирпича. За каждую оригинальную идею команда получала одно очко. Второе задание требовало от участников спланировать поход по магазинам. Предполагалось, что у каждой команды только одна машина. Всем членам команды раздали списки продуктов, которые надо было купить, и карты с указанием цены в разных магазинах. Единственный способ максимизировать счет заключался в следующем: каждый участник должен был пожертвовать одним пунктом из своего списка в обмен на то, что пригодилось бы всей группе. В третьем задании командам предстояло вообразить себя судьями и разрешить дело о дисциплинарном проступке – предположительном подкупе учителя колледжа неким игроком баскетбольной команды. Одни представляли интересы преподавательского состава, другие – отделения физкультуры и спорта. Очки присуждались за вердикт, учитывающий интересы обеих сторон.

Вышеизложенные задачи требовали не только полноценного участия от каждого члена команды, но и разных типов сотрудничества. Наблюдая за ходом выполнения заданий, исследователи обнаружили разную динамику. Одни команды придумали десятки остроумных способов использования кирпича, вынесли приговор, который устраивал всех, и легко справились с покупками. Другие описывали одни и те же способы использования кирпича, но разными словами, вынесли приговор, игнорировавший мнение некоторых участников, и купили только мороженое и хлопья, ибо никто не пожелал идти на компромисс. Что интересно, команды, которые успешно выполнили одно задание, равно успешно выполнили и другие. И наоборот, команды, которые провалили одно задание, явно не справлялись и с остальными.

Возможно, «хорошие команды» добились успеха потому, что их члены были умнее, – другими словами, групповой интеллект представляет собой не что иное, как совокупность интеллектов лиц, входящих в состав команды? Но ученые заранее измерили IQ участников и установили, что индивидуальный интеллект не коррелирует с производительностью команды. Иначе говоря, не было никакой гарантии, что группа из десяти умных участников подойдет к задачам более разумно; в действительности такие группы зачастую проигрывали людям, которые показали более низкие результаты по тестам на интеллект, но как группа казались умнее.

Может быть, хорошие команды возглавляли более решительные лидеры? Опять неверно.

В конечном итоге исследователи пришли к выводу, что причина успеха хорошей команды крылась не во врожденных качествах составляющих ее людей, а в их отношении друг к другу. В самых успешных командах были приняты нормы, обеспечивающие превосходный контакт членов между собой.

«Результаты нашего эксперимента подтверждают существование фактора общего коллективного интеллекта, который определяет производительность группы при выполнении широкого спектра задач, – писали авторы статьи в „Science“. – Данный вид коллективного разума является свойством самой группы, а не только входящих в нее индивидов»[77]77
  Anita Woolley, Thomas Malone, «What Makes a Team Smarter? More Women», Harvard Business Review 89, № 6 (2011): 32–33; Julia B. Bear, Anita Williams Woolley, «The Role of Gender in Team Collaboration and Performance», Interdisciplinary Science Reviews 36, № 2 (2011): 146-53; David Engel et al., «Reading the Mind in the Eyes or Reading Between the Lines? Theory of Mind Predicts Collective Intelligence Equally Well Online and Face-to-Face», PloS One 9, № 12 (2014); Anita Williams Woolley, Nada Hashmi, «Cultivating Collective Intelligence in Online Groups», in Handbook of Human Computation, ed. Pietro Michelucci (New York: Springer, 2013), 703-14; Heather M. Caruso, Anita Williams Woolley, «Harnessing the Power of Emergent Interdependence to Promote Diverse Team Collaboration», Research on Managing Groups and Teams: Diversity and Groups 11 (2008): 245-66; Greg Miller, «Social Savvy Boosts the Collective Intelligence of Groups», Science 330, № 6000 (2010): 22; Anita Williams Woolley et al., «Using Brain-Based Measures to Compose Teams: How Individual Capabilities and Team Collaboration Strategies Jointly Shape Performance», Social Neuroscience 2, № 2 (2007): 96-105; Peter Gwynne, «Group Intelligence, Teamwork, and Productivity», Research Technology Management 55, № 2 (2012): 7.


[Закрыть]
. Именно нормы, а не люди, делали команды такими умными. Исследователи установили: правильные нормы значительно повышали коллективный разум посредственных мыслителей. Неправильные нормы, напротив, оказывали на групповой интеллект обратное действие и могли свести на нет усилия даже самых одаренных личностей.

Правда, пересмотрев видеозаписи, ученые заметили, что не во всех хороших командах приняты одинаковые нормы. «Просто поразительно, как по-разному они себя вели, – сказала Анита Вулли, ведущий автор исследования. – В одних командах работу распределяла горстка наиболее талантливых людей. Другие группы преимущественно включали середнячков, но сумели воспользоваться относительной силой каждого. В одних группах был явный лидер. Другие были более гибкие; в таких командах участники выполняли руководящие обязанности по очереди».

Тем не менее все хорошие команды имели два общих свойства.

Во-первых, члены хороших команд говорили примерно одинаковое количество времени – явление, которое исследователи назвали «равенством в распределении разговорной очередности». В одних командах, например, всякую задачу решали сообща. В других участники высказывали свое мнение избирательно, в зависимости от задания, однако в итоге продолжительность высказываний всех членов оказывалась примерно одинаковой.

«Пока каждый имел возможность поделиться своими мыслями, команда преуспевала, – пояснила Вулли. – Но как только один или несколько человек начинали говорить все время, коллективный интеллект снижался. Разумеется, речь идет не о поминутном совпадении; тем не менее в совокупности высказывания всех членов команды должны занимать примерно равное количество времени».

Во-вторых, хорошие команды отличались «значительной социальной чувствительностью» – иначе говоря, группа отлично умела определять эмоциональное состояние своих членов по тону их голоса, манере держаться и выражению лица.

Один из самых простых способов измерить социальную чувствительность – показать испытуемому фотографию глаз и спросить, что этот человек думает или чувствует. Фактически это и есть тест на эмпатию, описанный ранее. Тест «показывает, насколько глубоко испытуемый способен проникнуть в мысли другого человека, и „настроиться“ на его психическое состояние», – пишет автор теста «Чтение мыслей по глазам», профессор Кембриджского университета Саймон Барон-Коэн[78]78
  Baron-Cohen et al., «‘Reading the Mind in the Eyes’ Test Revised Version», 241-51.


[Закрыть]
. Обычно доля правильных ответов у мужчин составляет 52 %, а у женщин – 61 %.

Члены хороших команд показали относительно высокие результаты по тесту «Чтение мыслей по глазам». Казалось, они интуитивно знали, когда их товарищи бывали чем-то расстроены или чувствовали себя не у дел, а потому тратили достаточно много времени на выяснение, кто что думает. Кроме того, хорошие команды содержали больше женщин.

А теперь вернемся к вопросу о том, к какой команде присоединиться. Если выбор стоит между вдумчивой, профессиональной командой А и более неформальной командой Б, следует выбрать команду Б. Команда А умная и состоит из продуктивных коллег, которые, работая индивидуально, несомненно, добьются успеха. К сожалению, и в команде они, скорее всего, будут действовать как отдельные лица. В таких группах мало что говорит о наличии коллективного интеллекта. Коллективный интеллект требует, чтобы все члены группы имели равное право голоса и были чувствительны к эмоциям и потребностям товарищей, а это в данном случае весьма маловероятно.

Команда Б менее строгая. Участники говорят параллельно друг другу, внезапно отклоняются от темы и болтают обо всем на свете. Впрочем, каждый говорит столько, сколько хочет. Все в равной степени чувствуют себя услышанными. Они заранее настроены на язык тела и выражения лиц товарищей и стараются предугадать, как отреагирует каждый. Команда Б содержит не так уж много отдельных звезд, но когда она объединяется, то в сумме дает больше, чем любая из составляющих.


Если вы спросите коллектив «Saturday Night Live», почему их шоу обернулось оглушительным успехом, они обязательно расскажут вам о Лорне Майклзе. Было что-то эдакое в его манере руководить, скажут они, отчего все ладилось. Благодаря Лорну каждый чувствовал себя услышанным. Благодаря Лорну даже самые эгоистичные актеры и сценаристы начинали относиться друг к другу с заботой и вниманием. Вот уже сорок лет, как его чутье на талант практически не имеет себе равных в индустрии развлечений.

Конечно, найдутся люди, которые скажут, что Майклз необщителен, социально неловок, чересчур горд и завистлив. Если Майклз решает кого-то уволить – вне зависимости от того, насколько преданно и верно тот ему служил, – то бросает его на произвол судьбы. Возможно, Майклз, и правда, не очень хороший друг. Но как лидер «Saturday Night Live» он, безусловно, достоин восхищения. То, что сделал Лорн Майклз, – колоссально. Он создал одно из самых продолжительных шоу в истории – шоу, построенное на таланте эгоманиакальных комиков, которые двадцать раз в год сорок лет подряд ненадолго абстрагируются от своих безумных идей ради того, чтобы сделать телевизионную программу с трансляцией в прямом эфире и всего одной неделей на подготовку.

Сам Майклз, бессменный исполнительный продюсер шоу, говорит, что «Saturday Night Live» удалась потому, что он изо всех сил старается заставить подчиненных быть командой. Секрет в том, утверждает он, чтобы дать каждому право голоса и найти людей, готовых слушать друг друга.

«Лорн всегда следил за тем, чтобы каждый мог поделиться своими идеями, – сказала мне сценаристка Мэрилин Миллер. – Он то и дело спрашивал: „У нас есть сценки для девочек на этой неделе? Кого давно не было видно?“».

«У него был настоящий дар задействовать каждого, – признался Алан Звайбел. – Я искренне верю, что именно поэтому шоу существует вот уже сорок лет. Обычно в верхней части сценария ставились инициалы всех, кто работал над скетчем. Лорн всегда говорил, что чем больше инициалов, тем он счастливее»[79]79
  В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Алан Звайбел писал: «[Майклз] любил, когда на странице стояло много инициалов – значит, говорил он, в этом сценарии множество самых разнообразных мыслей и чувств. Я убежден, что шоу идет вот уже сорок лет только потому, что Лорн – настоящий гений, когда дело касается распознавания таланта и соответствия веяниям времени. Он, как никто другой, умеет заставлять людей (одновременно поддерживая и развивая индивидуальность каждого) работать друг с другом так, чтобы в итоге получалось нечто большее, нежели сумма отдельных составляющих».


[Закрыть]
.

Майклз нарочно афиширует свою социальную чувствительность – и ждет, что актеры и сценаристы последуют его примеру. В первые годы существования шоу это он приходил со словами утешения, когда измученный сценарист рыдал в своем кабинете. Как известно, он запросто мог прервать репетицию или читку сценария, тихонько отвести актера в сторону и спросить, не желает ли тот рассказать о том, что творится в его личной жизни. Однажды сценарист Майкл О’Донохью написал исключительно непристойную рекламную пародию, которой страшно гордился. Майклз велел читать ее на 18 репетициях, хотя все понимали, что цензоры канала никогда не пропустят такое в эфир.

«Помнится, однажды я подошел к Лорну и говорю: ладно, вот моя идея – девчонки собрались на первый в жизни ночной девичник и рассказывают друг другу, как работает секс. Знаете, что ответил Лорн? Он сказал: „Пишите“. Вот так запросто, без всяких вопросов. Затем он взял карточку и прикрепил ее на доску с программой следующего шоу, – рассказывал Миллер. Этот скетч вышел 8 мая 1976 года и стал одной из самых известных сценок „Saturday Night Live“. – Я был на седьмом небе от счастья. В социальном плане Лорн – настоящий экстрасенс. Иногда он точно знает, как сделать так, чтобы ты почувствовал себя самым важным человеком на земле».

Многие из первоначальных актеров и сценаристов «Saturday Night Live» не очень-то умели контролировать свои эмоции, а потому ладить с ними было нелегко. Большинство открыто признают, что даже сегодня не прочь ввязаться в войну, почесать языками, а иногда и сотворить какую-нибудь откровенную гнусность. Впрочем, будучи единой командой, они достаточно бережно относились к чувствам друг друга. Майкл О'Донохью выбросил сценарий Гарретта Морриса в мусорную корзину, но спустя некоторое время заявил, что это была глупая шутка; когда Моррис предложил идею о депрессивных детских книгах, О'Донохью придумал «Маленький поезд, который умер» («Я знаю, что могу! Я знаю, что могу! Сердце! Сердце! О боже, какая боль!»)[80]80
  В сценарии, который дошел до эфира, О’Донохью говорит: «Я знаю, что могу! Я знаю, что могу! Я знаю, что могу! Я знаю, что могу! Сердце! Сердце! Сердце! Сердце! О боже, какая боль! О боже, какая боль! О боже, какая боль!» Необходимо отметить, что идею о депрессивных книгах для детей первым предложил О’Донохью, а не Гарретт.


[Закрыть]
. В целом коллектив «SNL» избегал затевать ссоры друг с другом. («Когда я рассказала эту шутку о Гитлере, Мэрилин перестала со мной разговаривать, – сказала мне Биттс. – Но в этом и смысл. Она просто со мной не разговаривала. Она не раздувала из мухи слона».) Авторы и актеры могли отчаянно критиковать идеи друг друга, но при этом старались не переступать границ дозволенного. Читая сценарии, они спорили и ругались, однако, что бы ни произошло, каждый по-прежнему сохранял право голоса. Несмотря на все колкости и соперничество, ребята в «SNL», как ни странно, заботились друг о друге. «Мы любили друг друга или, по крайней мере, старались притворяться, что любили, – вспоминает Дон Новелло, сценарист, работавший в „SNL“ в 1970-1980-х годах, а также актер, сыгравший Отца Гвидо Сардучи. – Мы искренне доверяли друг другу; звучит безумно, но так оно и было».

С точки зрения психологической безопасности члены команды не обязательно должны быть друзьями. Тем не менее каждый из них должен обладать социальной чувствительностью и знать, что остальные всегда готовы его выслушать. «Для лидера группы лучший способ обеспечить психологическую безопасность – продемонстрировать ее на собственном примере, – объяснила мне Эми Эдмондсон, которая сегодня преподает в Гарвардской школе бизнеса. – Возьмем руководителя, который из кожи вон лезет, чтобы каждый почувствовал себя услышанным, или руководителя, который начинает собрание со слов: „Я могу что-то упустить, поэтому следите за моими ошибками“, или руководителя, который говорит: „Джим, ты давно молчишь, что ты думаешь по этому поводу?“. На первый взгляд, это пустяки, но именно они играют решающую роль».

В больничных исследованиях Эдмондсон большинство коллективов с самым высоким уровнем психологической безопасности могли похвастаться начальниками, которые намеренно моделировали слушание и социальную чувствительность. Они поощряли сотрудников высказывать свое мнение. Они говорили о собственных эмоциях. Они не перебивали. Когда кто-то был чем-то взволнован или огорчен, они давали понять, что сейчас можно – и нужно – вмешаться. Они старались предвосхищать реакции своих подчиненных и идти им навстречу. Вот как команды стимулируют людей спорить, при этом оставаясь честными друг с другом. Вот как возникает психологическая безопасность: это равное право голоса плюс социальная чувствительность.

Сам Майклз говорит, что моделирование норм – его самая главная обязанность. «Всякий, кто приходит в шоу, уникален. Я должен показать им, что отношусь к ним по-разному, а потом показать всем остальным, что отношусь к ним по-разному. Тогда – и только тогда – каждый предстанет во всем своем неповторимом блеске», – сказал мне Майклз.

«„SNL“ работает только тогда, когда разные стили письма и исполнения сталкиваются и сливаются воедино, – добавил он. – В этом и заключается моя работа: оберегать индивидуальность людей, одновременно заставляя их работать сообща. Я пытаюсь сохранить то, что до прихода на шоу делало каждого из них особенным, но при этом помочь им стать более чувствительными, научиться сглаживать острые углы. Для нас это единственный способ каждую неделю делать новое шоу, не испытывая при этом желания убить друг друга, как только закончатся съемки».

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.

Купить и скачать книгу в rtf, mobi, fb2, epub, txt (всего 14 форматов)



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Поделиться ссылкой на выделенное