Светлана Ефимова.

Аутсорсинг

(страница 4 из 16)

скачать книгу бесплатно

На сегодняшний день, можно сказать смело, действует огромное количество компаний, которые могут оказать и оказывают аутсорсинговые услуги в бухгалтерии, юриспруденции, рекламе. Несомненно их число с каждым днем увеличивается и в дальнейшем будет их все больше и больше. Ряд таких фирм как: «IBS» и «EDS – Ланит» предлагают услуги IT-аутсорсинга. В этих услугах нуждаются и ими пользуются такие корпорации как: «IBM», «Intel», «SAP», «Parametrics» и многие другие. В России, например к аутсорсинговым услугам прибегают нефтегазовый и металлургический комплексы, так же Центробанк и различные министерства. Есть надежда на развитие аутсорсинга в России за счет молодых, еще пока не зарекомендовавших себя на рынке компаний.

В России существует много трудностей и они возникают из-за стопорности нашего рынка и законадательства, но именно благодаря некоторым особенностям весьма перспективна возможностьб использования аутсорсинга. Для компаний – производителей главным показателем наряду с повышением качества и снижением цены (создание конкурентного преимущества) является так же стабилизация финансового положения предприятия, все это становиться возможным при применении и внедрении аутсорсинга.

2.2. Изучение рынка аутсорсинга

На Западе некоторые компании начали передавать ведение бухгалтерского учета бухгалтерам частной практики, и внешним специализированным компаниям еще в начале XX века. Но аутсорсинг, как принципиально новая стратегия управления заявила о себе лишь в 60-х годах, а в 90-х уже был разработан научный подход. Стали появляться первые научные исследования, по оптимизации стратегии внедрения аутсорсинга, подробно изучались аспекты его использования. В данное время аутсорсинг информационных технологий занимает первое место по динамичности развития.

Такое активное развитие аутсорсинга объясняется развитием экономики и обострением конкуренции. В ближайшие годы, по прогнозам экономистов, европейские компании, работающие в сфере финансовых услуг, потратят на аутсорсинг бизнес-процессов (Business Process Outsorcing, BPO) более 12 млрд. долл. в год. А в течении ближайших трех, четырех лет аналитики Forrester прогнозируют рост общего объема мирового рынка BPO до 146 млрд. долл. Неизбежно этот процесс будет порождать деление рынка на множество сегментов жесткой специализации.

Уже можно выделить основные сегменты этого рынка:

1) массовые транзакции, связанные с кредитными картами, онлайновыми платежными и фондовыми операциями системы;

2) «коллективные сервисы» (финансовые, административные и кадровые службы);

3) специализированные вертикальные приложения (например, мониторинг окружающей среды).

В силу стремления сократить затраты и повысить эффективность деятельности многие компании осваивают этот новый способ ведения бизнеса, таким образом рынок аутсорсинга становится одним из самых динамичных. Анализируя последние тенденции, мы можем отметить, что в Европе происходит увеличение числа мелких и уменьшение числа крупных сделок.

В США наоборот – число контактов объемом выше 1 млрд. долл. за 2001–2002 годы увеличилось с 8 до 11. При этом меняются факторы, которыми руководствуются компании, принимающие решение воспользоваться услугами по аутсорсингу: это уже не только и не столько снижение издержек, сколько возможность диверсификации бизнес-процессов. Аналитики консалтинговых компаний считают, что изменения в технологиях и бизнес-процессах сегодня являются гораздо важнее проблемы минимизации расходов. Впрочем, зачастую это просто разные задачи. Компании средней величины, не всегда могут себе позволить уровень обслуживания в отношении с клиентом, который обеспечивают компании крупные, аутсорсинг является прекрасным выходом из положения. Самый простой пример – курьерская служба. Небольшим компаниям иметь собственную курьерскую службу просто невыгодно – неприбыльно.

Крупные компании, сокращая сферы своей деятельности, могут сосредоточиться на основном, едином направлении, не распыляясь по мелочам. Многие не основные виды деятельности компании могут осуществлять аутсорсеры.

Динамично развивающиеся информационные технологий, область аутсорсинга, которая обуславливается как самим развитием ИТ, так и простотой переноса одного и того же решения на разные предприятия и возможностью масштабирования. Внедрение ИТ – решений требует не только высокой квалификации внедренцев, но и дальнейшего поддержания проектов и решения возникающих проблем. Следовательно, собственный штат ИТ – отдела компании может значительно увеличиться.

В случае, когда ИТ – услуги оказываются сторонними компаниями, этих проблем можно совсем избежать. Пример получивший уже распространение ИТ – аутсорсинга – разработка, размещение и поддержка web – сайта. Эта задача настолько часто решается сторонними компаниями, что фактически никто не считает ее аутсорсингом и даже не задумывался об этом, хотя формально это так. Решения повышенной сложности, соответственно, более дорогие. Могут включать в себя поддержку корпоративной сети, работу с клиентами автоматизацию информационного обмена между сотрудниками. ИТ-аутсорсинг представляет собой передачу функций по управлению и поддержке информационных ресурсов другой фирме.

На ИТ – аутсорсинг приходится большая часть средств, которые компании тратят на аутсорсинг. Экономить на информационных технологиях, пользуясь устаревшими решениями, невыгодно, небезопасно и нелогично. Но ИТ – аутсорсинг пока не всегда является удачным, и не всегда его реализация дает запланированные результаты. Не смотря на это, ИТ – аутсорсинг снижает расходы на информатизацию в среднем на 30 %. Им пользуются 70 % всех компаний. В России основным мотивом для сотрудничества с компаниями – аутсорсерами остается минимизация расходов и решение проблем, связанных с ростом бизнеса. Задачи оптимизации бизнес-процессов решаются лишь как следствие конкретно этих двух причин. Страховые компании так же начали активней прибегать к аутсорсингу в связи с введением ОСАГО. Например «Росгосстрах» использует аутсорсинг в работе корпоративной информационной системы. Другие страховые компании используют аутсорсинг при оценке ущерба, когда аутсорсер берет на себя решение вопросов по урегулированию возникающих претензий.

Но в России при использовании аутсорсинга, может возникнуть множество проблем. Контроль за работой компании – аутсорсера, зачастую, требуется даже более жесткий, чем за подобным отделом внутри самой компании. Российские компании отличаются по размерам и масштабам бизнеса, каждый регион имеет свои специфические особенности – стандартные решения для каждого клиента не всегдаподходят. Поэтому возможность использования чужого опыта, вообще в российском бизнесе проблематично. Еще одна проблема – ответственность и квалификация подрядчиков, которую зачастую не возможно оценить с первого взгляда.

Несмотря на то, что в России, аутсорсинг пока не нашел широкого распространения, именно благодаря ему многие компании действительно существенно экономят средства. Эта экономия еще не соответствует полностью прогнозам аутсорсеров, аналитики строят положительные прогнозы в отношении всего рынка аутсорсинга и аутсорсинга информационных технологий в частности.

Экономическая ситуация, сложившаяся в России (а именно несовершенство законодательной базы и менталитет деловых отношений, который не заслуживает доверия), тормозит процесс становления и развития. никоим образом не помогает приобретению возможностей оптимального развития любого бизнеса. Вышеперечисленные факторы увеличивают возможность утечки информации, потери контроля над процессом, невыполнение обязательств сторонами. Немаловажно, что в России многие виды деятельности, например, такие как бухгалтерия, носят полулегальный характер, что значительно осложняет существующую ситуацию.

Тенденции разделения ресурсов отражают процессы информационно-технологического развития и углубления специализаций поставщиков услуг. Растет сложность информационных технологий, подтверждением чему может служить в первую очередь масштабное распространение и быстрые темпы развития Интернета, благодаря которому стало возможным осуществление многочисленных транзакций.

С ростом требований к надежности технологий, классу специалистов и качеству услуг оживляется и рынок аутсорсинга. Самостоятельное содержание и постоянные инвестиции в инфраструктуру и необходимую экспертизу заставляют современные компании прибегать к услугам посторонних профессионалов. Наиболее динамично развивающимся направлением аутсорсинга является сегмент ИТ-аутсорсинга, его доля составляет 28 %.

Аналитики дают разнообразные прогнозы в отношении перспективы рынка аутсорсинга ИТ-услуг. В исследовании 2001 г. одно аналитическое агентство прогнозировало банкротство. Другие аналитики завышают ожидания, а они сменяются реальностью, которую трудно прогнозировать. В России этот рынок только начинает формироваться из-за того, что не существует общепринятого определения. Разные эксперты включают в понятие аутсорсинга разные виды деятельности, и потому оценки объема рынка изменяются. По оценкам Market Visio, в 2002 г. российские предприятия потратили на внешние IТ – услуги порядка 450–500 млн. долларов (для сравнения, на Западе этот рынок измеряется миллиардами долларов).

Российские предприятия относятся к такого рода модели ведения дел настороженно, не смотря на то, что на мировом рынке передача целого ряда процессов на исполнение сторонним компаниям довольно распространена, что, собственно, и является главным сдерживающим фактором развития рынка. Рынок в России пока далек от «прозрачности», яркий представитель «серых схем» – бухгалтерский учет. Поэтому, многие компании не желают допускать к внутренней информации посторонних лиц (организации). Кроме того, в России главный стимул использования модели аутсорсинга – сокращение расходов на IТ – персонал – практически отсутствует. Если в мире расходы на IТ – персонал являются одной из наиболее затратных статей бюджета и составляют, в среднем порядка 40 % IТ – бюджета, то в России они, не превышают 20 %. Следовательно, для многих предприятий использование внутренних IТ – ресурсов экономически более выгодно.

Еще одним тормозящим фактором развития данного рынка можно считать то обстоятельство, что крупные российские предприятия обладают разветвленной территориальной структурой. На сегодняшний день поставщиков IT-услуг, обладающих мощной инфраструктурой в регионах, практически можно сосчитать по пальцам. Кроме того, получение более – менее приемлемого результата напрямую связано с возможностью поставщиков оперативно получать необходимые для производства ресурсы, что будет безусловного выигрышно с точки зрения временных рамок выполнения заказа, а также такой поворот событий поможет существенно снизить стоимость выполнения услуги. Собственно, без понятий «оперативности» и «низкой стоимости» подобная модель аутсорсинга не имеет смысла.

Вот так, в отличие от западного рынка, основными факторами влияния на развитие сегмента IТ – аутсорсинга в России является не столько состояние экономики в целом, хотя и данный фактор немаловажен, сколько образ мышления руководителей (менталитет русского народа) и недостаточная прозрачность предприятий.

По информации, предоставленной компанией IBS, около половины компаний, использующих аутсорсинг, делают свой выбор не только из-за экономии средств и отсутствия необходимости инвестировать в активы, но и из-за возможности концентрации усилий на развитии, развертывании профильного бизнеса, получении прямого доступа к передовым технологиям и знаниям.

Компании активно передают в руки партнеров по аутсорсингу поддержку и ремонт оборудования, проведение обучения и тренинги, разработку предложений, привлекают консультантов и проводят с их помощью реинжиниринг. Начался процесс передачи в аутсорсинг поддержки и внедрения транзакционных технологий, управления сетями, поддержки бизнес-приложений, а также полный корпоративный аутсорсинг всех IТ – функций или выделенных IТ – процессов. Сервисы крупных центров обработки данных, позволяющие обеспечивать доступность и непрерывное функционирование корпоративных приложений и сайтов, арендовать программы и инфраструктуру, размещать собственное оборудование, и подключаться через защищенные каналы Интернета к хранилищам данных остаются глубоко востребованными». Хотя рынок IТ – аутсорсинга в России пока находится в начале своего развития, но все больше и больше компаний используют эту бизнес-модель в своей деятельности. Во многом это обусловлено жесткой конкуренцией и желанием представить более качественные услуги и получения прибыли. Дополнительными конкурентными преимуществами во внедрении информационных технологий выступают оптимизация внутренних процессов, обеспечение дополнительных сервисов и бонусов для внешних пользователей (например, круглосуточный режим функционирования и доступность систем Интернет-трейдинга для участников торговых сессий).

Одним из главных сдерживающих факторов развития аутсорсинга в области инфраструктуры в России является довольно скромный по международным меркам масштаб самих IT-компаний. В то время как стоимость инфраструктуры крупных компаний, а холдингов со сложной территориальной структурой в первую очередь, исчисляется сотнями миллионов долларов (что превышает годовой бизнес даже крупного системного интегратора), аренда инфраструктуры предполагает перебрасывание на баланс IТ – компании.

Аутсорсинг различных IТ – функций представляется особенно перспективным и интересным рыночным звеном. Так, в последнее время, заметно возрастает спрос на услуги в плане технической поддержки со стороны государственных структур. Ничего неожиданного в этом спросе нет. Как известно, ставки в государственных учреждениях низкие, квалификация IТ – специалистов невысока, и молодые специалисты, получив необходимый опыт, уходят в коммерческие структуры. В данное время происходит все более активная информатизация федеральных ведомств. Внедрение различных масштабных систем требует грамотной поддержки. Возникает необходимость обращаться за помощью к специалистам.

Во вторую очередь к активным потребителям можно отнести представительства крупных международных корпораций в России, переносящие на российский рынок привычную для них модель.

А крупные российские компании, предпочли пойти другим путем, выделив разросшиеся по мере развития инфраструктуры IТ – службы в самостоятельные компании. Например, Сибинтек, относящийся изначально к ЮКОСу и обслуживающий свое предприятие, в то же время оказывает услуги на открытом рынке.

При переходе к использованию модели аутсорсинга необходимо четкое понимать, что относится к основному, а что к непрофильному бизнесу данного предприятия. Компании необходимо выявить критичные бизнес-процессы. И затем каждая компания изберет именно свой, индивидуальный список систем или процессов, которые она смогла бы отдать партнеру по аутсорсингу.

Чтобы корпоративные мероприятия по аутсорсингу развивались в дальнейшем, необходимо:

1) вводить соответствующие изменения в законодательные акты;

2) проводить мероприятия по поддержке развития аутсорсинга в России;

3) проводить различные тренинги и семинары для обучения и повышения квалификации персонала предприятий и т. д.

2.3. Оценка аутсорсера

Если перед вами стоит задча выбора аутсорсера, необходимо тщательнейшим поностью рассмотреть характеристики предполагаемых партнеров, еаиболее полно дающие представление об их возможностях в работе. При этом необходимо изучить абсолютно все результаты предшествующих аутсорсинговых взаимоотношений потенциального аутсорсера с бывшими клиентами и оценить расположенность и понимание им требований клиентов. Также привлекаемый аутсорсер должен иметь долгосрочное обобщенное видение, чтобы своевременно отслеживать появление все новых и новых технологий и своевременно изменять направления своей деятельности, подстраиваясь непосредственно под запросы клиентов. С самого начала следует иметь представление о технологических возможностях аутсорсера, уровне квалификации работающего персонала в необходимых вопросах и инновационном потенциале, иметь представление, насколько готов аутсорсер к постоянному сотрудничеству и поддержанию оптимальных рабочих взаимоотношений и какое значение имеет для него коммуникабельность в отношениях с клиентом. Требуется определить взаимные условия, на которых вы готовы взаимодействовать с аутсорсером: решить вопрос цены, уровня предоставляемых услуг и способов осуществления контроля. Необходимо убедиться в полной финансовой стабильности компании аутсорсера и определить, сможет ли она остаться на рынке в течение всего времени действия контракта.

Для принятия оптимального решения в выборе аутсорсера, необходимо проанализировать все предлагаемые варианты. С большой долей осторожности надо использовать информацию о возможностях рынка. Поскольку в результате подобного анализа может статься, что на рынке не существует подходящего по всем параметрам товара или его может предложить только одна компания. Вследствие проведения подробнейшего анализа ситуации откроется возможность выбрать именно того партнера или партнеров, которые оптимально подходят для решения всех поставленных задач. Сотрудничество с несколькими аутсорсинговыми фирмами имеет как положительные, так и отрицательные стороны – наряду с возникающей гибкостью при работе с ними, мы сталкиваемся с затруднением в осуществлении контроля. Фирме же важно приобрести дополнительную пластичность, которая может достигаться при взаимодействии с внешними подрядчиками, в частности, за счет простоты изменения условий договора (не надо противодействовать профсоюзам и собственным менеджерам), но важно при этом не потерять контроль.

Кроме того, создавая здоровую конкуренцию между исполнителями, получаем возможность оказывать на них воздействие. Однако при таком варианте возникает целый ряд дополнительных трудностей непосредственно для управленцев: следует убедиться, что выбранные аутсорсеры способны работать единой, сплоченной командой; необходимо непрерывно координировать и контролировать работу аутсорсеров, которая ведется совместно, чтобы не было нерациональных процессов, влекущих за собой повышение издержек.

При заключении контракта с аутсорсерами на начальной стадии необходимо позаботиться о максимальном снижении риска. Чтобы определить все скрытые издержки, заключите краткосрочный договор и наладьте постоянный контроль. Помимо этого, необходимо, чтобы контракт предусматривал беспеременное стимулирование исполнителей, причем помимо риска потери заказа в случае некачественного исполнения он должен обеспечивать стратегию «win – win», то есть от совместной работы должны выиграть обе стороны, что можно обеспечить непосредственно премированием. Контракт должен быть достаточно гибким, по этому избегайте стандартных контрактов, особенно в случае совершенно незнакомых технологий, так как может оказаться, что они содержат множество различных, скрытых издержек.

При заключении эффективного контракта руководитель должен заручиться поддержкой квалифицированных специалистов: экспертов, юристов, специалистов по передаваемым функциям и менеджеров. Важно привлечь к работе наиболее квалифицированных работников, которые бы грамотно смогли выполнить задачу по контролю за выполнением договорных обязательств, выявляя различные отклонения от них. Как правило, создается специальная команда, называемая также «контракт – менеджеры», которая обладает всем комплексом необходимых технологий. Считается очень важным, чтобы опыт, полученный старшим поколением менеджеров передавался младшему, а для этого должна существовать некая организационная культура как «совокупность положений, разделяемых членами организации». Еще одним важным моментом успешной деятельности становится необходимости грамотного убеждения сотрудников компании в сосредоточении всех коллективных усилий на основной деятельности предприятия, а этого можно достичь лишь с помощью аутсорсинга.

Пример:

Компания «British Petroleum Exploration Operating Company», занимающаяся поиском и добычей газа сумела успешно внедрить у себя аутсорсинговые схемы следующим образом: проработав опыт компаний, подписавших договор на IT-аутсорсинг сроком на 10 лет, менеджеры «BP Exploration» пришли к выводу, что заключение длительных контрактов не дает положительного эффекта, чтобы не «замораживать» себя в состоянии устаревших технологических решений ведь именно их необходимо модернизировать. Перед передачей IT-функций на аутсорсинг компания объединила несколько IT-отделов в один, используя стандартизацию систем. После чего была проведена массированная атака по внедрению идеи о том, что менеджеры высшего звена организации должны направить все свои усилия на минимизацию основных процессов. На следующем этапе в течение двух лет был опробован аутсорсинг в небольших масштабах.

Если все же вы приняли решение нанять аутсорсера, то, в первую очередь, необходимо определиться, какие функции ему вы будете передавать. В случае с аутсорсингом организационного развития это могут быть:

1) представление стратегических интересов собственника;

2) стратегический мониторинг деятельности компании;

3) возможность выбора стратегических альтернатив;

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.

Купить и скачать книгу в rtf, mobi, fb2, epub, txt (всего 14 форматов)



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Поделиться ссылкой на выделенное