Александр Соловьев.

Бизнес есть бизнес – 3. Не сдаваться: 30 рассказов о тех, кто всегда поднимался с колен

(страница 4 из 24)

скачать книгу бесплатно

   – В нашей новой структуре образовался отдел маркетинга, который занялся поиском клиентов. Были налажены отношения с регионами, коммерческими фирмами, оптовиками. Сегодня мы продолжаем свое развитие: каждый год рост производства составляет около 25%. 400 человек трудятся на трех собственных территориях общей площадью 6 га. Мы занимаемся научными разработками, делаем диагностические препараты по гепатиту, ВИЧ, краснухе, герпесу и т. д., производим жидкие лечебные препараты (около 50 наименований): настойки, сиропы, масла, спиртовые растворы. Кроме того, занимаемся мелкооптовой продажей товаров других производителей, в том числе и импорта со своего большого аптечного склада. В общем, деньги зарабатываем. В прошлом году наш годовой оборот составил 500 млн. рублей.
   – Конкурент в лице «Антигена» на вас не покушается?
   – Поначалу они вообще нас не замечали, были уверены, что мы быстро загнемся. Потом, когда «Эколаб» неожиданно развился, пытались вставлять нам палки в колеса. У меня есть подозрения, что к некоторым неприятным ситуациям они имели прямое отношение. Но сегодня «Антиген» на стадии разорения, что меня пугает, честно говоря. Брынцалов изначально неправильно построил схему развития производства. Огромное предприятие, 100 га земли, корпуса нового оборудования – бери и работай. Мы каждое здание самостоятельно отстраивали, вкладывали деньги и время, а там все готовое, но владелец не знает, как это использовать. Был, например, участок производства одноразовых шприцев. Брынцалов посмотрел, не понравилось, отдал распоряжение вырезать и выбросить оборудование. Сегодня эта продукция очень востребована, но производство уже не вернешь. И так во всем. То он водку производил, то еще что-то. Единственное, чего я боюсь, что он продаст свое предприятие умному человеку, который запустит эту махину в полную силу. Тогда ему понадобятся рабочие, а город у нас маленький, 20 тыс. человек. Начнется перетягивание людей с помощью финансового поощрения. Пусть лучше «Антиген» продолжает «спать», нам это пока выгодно.


   – Рынок лекарственных препаратов традиционно считается криминализированным. Какие игры сегодня идут на этом поле?
   – В России около 700 производителей лекарств. Из них 70 крупных – мы находимся на 35-м месте. Порядок на рынке постепенно наводится, но по-прежнему есть компании, которые разливают фальсификат, наклеивают западные этикетки и продают все это аптекам. С ними борются, но их слишком много, не хватает контроля. Мы работаем с оптовыми компаниями, которые потом передают продукцию торговым точкам. Естественно, оптовики стараются купить товар подешевле у мелких производителей, которые демпингуют за счет низкого качества. Вообще между производителями идет жесткая конкуренция, маржа в этом бизнесе очень маленькая: на лекарства 5%, на диагностические препараты 20%. Годовая рентабельность бизнеса – 15%.
   – Как себя чувствуют иностранные компании?
   – Очень хорошо! Покупают чиновников, врачей на местах, заводы и диктуют свои правила игры.
Они более опытные и богатые. Их лекарства намного дороже наших, но тем не менее импорт занимает 75% российского рынка. Государство не помогает отечественным производителям, хотя наше качество не уступает западному. Поэтому когда в Госдуме происходит обсуждение темы выделения финансирования, мы отвечаем, что не надо нам денег, дайте возможность реализовывать продукцию на своем же рынке. Есть еще сложности с регистрацией новых разработок, все тормозится чиновниками, старыми кадрами, которые не хотят продвигаться вперед. Я постоянно приглашаю делегации государственного медперсонала к себе в компанию: показываю и рассказываю им, как за границей функционируют производства, пытаюсь изменить как-то «совковое» сознание. Это приносит плоды. Ситуация немного меняется в лучшую сторону, общественные организации лоббируют интересы российских компаний в правительстве, но отдельные чиновники, решающие вопросы распределения на освоение бюджетов, все равно пекутся не об экономическом развитии страны, а о своем кармане. Завтра он уйдет на другое место, и кормушка прикроется. Несколько лет назад официальный «откат» за распределение госзаказов стал 35%.
   – Платите?
   – Нет, в этом году они взяли у иностранцев хороший «откат», поэтому нас оставили в покое. Но из бюджета 1,2 млрд. рублей отечественным производителям досталось только 200 млн., из них 15 млн. ушли в «Эколаб». 1 млрд. рублей минус 35% освоили западные компании.
   – Какое дальнейшее развитие вы планируете?
   – Собираемся открыть свой диагностический центр для Электрогорска и ближайших районов – специалисты у нас есть, почему бы не расширить их возможности. В Европе это очень распространено: врачи при производстве открывают частную практику. Думали о создании небольшой подмосковной сети аптек: одна торговая точка у нас уже есть, но в этом сегменте стало тесно, много игроков вышли на рынок, надо было раньше начинать, теперь нужны большие инвестиции. Вообще мы в последнее время стали уделять много внимания подготовке персонала – специалистов не хватает. Наши сотрудники ездят за границу на стажировки, молодежь отправляем в аспирантуру, на МВА, обучаем языкам, тренинги постоянно проводим. Чтобы страна стала цивилизованной, должно пройти время, вырасти и выучиться новое поколение с другим сознанием.
   – Купить «Антиген» от греха подальше не планируете?
   – Это огромное производство стоит даже на момент кризиса очень много. А никаких других законных ходов – приобретения части акций, например, я не вижу.


   Владимир Киселев, генеральный директор консалтинговой компании Executive Development (компания «Шерп»):
   – Началось все с того, что ко мне в офис приехала сотрудница «Эколаба» и сказала, что у них серьезные проблемы. По ее словам, частное производство диагностических и лекарственных препаратов расползалось по швам.
   Первое, что меня поразило в кабинете президента «Эколаба» Сейфаддина Марданлы, – это его дверь, которая не закрывалась ни на секунду. То и дело забегали люди, спрашивали про какие-то ключи, наличие машин, товара, постоянно звонил телефон – словом, царил мало управляемый хаос.
   Ситуацию усложняло и то обстоятельство, что в 2001 году «Эколаб» потерял госзаказ на поставку оборудования в медицинские учреждения России и, как следствие, 50% своего оборота. Система продаж предприятия не смогла восполнить необходимое количество заказов с «холодного» рынка, 300 сотрудников паниковали, топ-менеджмент не справлялся с кризисным управлением, и все процессы благополучно замкнулись на владельце предприятия. К нему сходились все ниточки: закупка сырья, дистрибуция, логистика, маркетинг и т. д. Функции регулирующего менеджмента были потеряны, одна голова думала за всех, об эффективной работе управленческой команды не было и речи.
 //-- * * * --// 
   Гигиенический фактор
   Факторов успеха любого бизнеса три: бизнес-идея или продукт, соответствующие трендам рынка; люди, способные произвести этот продукт и продвинуть его на рынок; и желание людей это делать (мотивация). В ситуации с «Эколабом» мы имели дело с конкурентоспособным товаром и полностью деморализованным персоналом, призванным его производить и продавать. У 30 руководителей основных структурных подразделений компании не было согласованного плана действий и веры в будущее. А у остальных 90% сотрудников, движимых этими 10%, в обстановке отсутствия перспектив и стабильности наступили разброд и шатание. Никто не понимал, зачем, собственно, работать. Деньги? Это гигиенический фактор. По теории Фредди Герцберга, модель мотивации двухфакторная: позитивная мотивация – желание всего себя отдать делу, подчинить личные интересы корпоративным, достигать выдающихся результатов; и демотивация – дискомфорт, чувство неудовлетворенности. Деньги вроде бы призваны снять это чувство, но даже если бы всем сотрудникам «Эколаба» в период кризиса в два раза подняли зарплату, ничего бы не изменилось. Компания продолжала бы загибаться, а люди – не видеть перспектив.
   Проект «Шерпа» должен был решить три задачи:
   1. Изменить положение вещей на уровне сознания менеджмента – главная задача состояла в том, чтобы три десятка руководителей вновь поверили в будущее «Эколаба», почувствовали свою значимость в компании, научились думать во благо общего дела и стали эффективной управленческой командой.
   2. Создать согласованную систему целей, стратегию, программу вывода предприятия из кризиса, определить и решить приоритетные проблемы, оптимизировать оргструктуру и бизнес-процессы.
   3. Создать механизмы организационного развития.
   Наша деятельность в «Эколабе» началась с анонимного анкетирования членов управленческой команды по положению дел практически во всех сферах управленческой деятельности: стратегической, финансовой, управления персоналом и пр. Вопросов было очень много, люди отвечали на них в течение трех часов. По результатам анкетирования мы подготовили отчет, провели совещание, на котором этот отчет изучили топ-менеджеры и сами провели оценку состояния системы управления компанией по 22 параметрам, согласовав свои позиции и видение положения вещей. Сейфаддин Марданлы был в шоке. «Президент компании тоталитарен», «замкнут в себе», «никого не слушает» и т. д. Крайне важно, что выводы делали сами руководители, а не мы. С внешними консультантами поспорить всегда можно, обвинив в незнании специфики отрасли и конкретного предприятия. Спорить с лучшими экспертами по предприятию, с его командой просто глупо. На этом этапе был подписан договор о сотрудничестве «Эколаба» и компании «Шерп».
 //-- * * * --// 
   Болячка системы
   Личность лидера занимает особое место в структуре бизнеса.
   Как сказал Наполеон, лидер – это продавец надежды. Без него нет команды, именно он способен привести людей к согласованным решениям, создать условия для их самореализации, создать продуктивную культуру и желание работать на единые цели. Командная работа – это не игра в демократию, решения принимает руководитель. Его задача – активизировать командный потенциал, опереться на мнение своих сотрудников, на их принципиальную позицию (опереться, как известно, можно только на то, что сопротивляется).
   Первый этап работы был посвящен трансформации начальников в управленческую команду. Как известно, эффективная команда от группы начальников отличается наличием согласованной системы целей, четким и ясным представлением о будущем организации. Первый шаг – работа с лидером. Сейфаддин Марданлы с нашей помощью определил свои личные цели по отношению к бизнесу, сформулировал свое видение миссии, системы корпоративных ценностей, системы целей предприятия. Следующий шаг – работа с лидерской группой. Все то же самое, но в составе топ-менеджмента. Так мы их подготовили к выездному совещанию, приведя к согласованным решениям. Далее – трехдневное выездное совещание, на котором решения были отработаны детально с участием трех десятков руководителей. Было начало мая, Пасха, народ сопротивлялся страшно. Но когда вернулись – вопросов ни у кого не было. Люди почувствовали свою значимость, поучаствовали в подготовке важнейших решений, познакомились с позицией руководства, поняли, что оно не сдалось и готово бороться, поверили в свои силы.
   Работа проводилась по программе «Прорыв» (сегодня – программа TPS).
   Сама по себе программа «Прорыв» – это система тренинговых и обучающих процедур, но главное – это выверенная технология модерации командной работы, оттачиваемая почти 20 лет, это наше ноу-хау. Попробуйте собрать 30 человек, костяк команды и привести его к согласованному решению, определить общую систему ценностей, создать философию и корпоративную политику, научить контактировать, работать вместе, слушать друг друга. Нами всеми ведь управляет ум – линейная организация мультисенсорных тотальных записей последовательных моментов настоящего. Это такая магнитофонная кассета, которая заставляет нас поступать так, чтобы выглядеть умно, а не эффективно. В командной работе не надо быть умным, а надо быть эффективным. Истина для одного – это то, в чем человек уверен, а истина для нескольких – это то, о чем они договорились. Только так можно получить веру в будущее и облечь ее в рамки правил, регламента. Драйва топ-менеджеров недостаточно: сегодня он есть, завтра пропал, и очередное совещание не состоялось. Эффективная командная работа – это обязательно совокупность определенных, четко отработанных процедур взаимодействия по выработке согласованных решений.
   Второй этап работы по программе «Прорыв» был посвящен диагностике проблемного поля, выявлению приоритетных проблем и поиску их решения. Так же, как и на первом этапе, работа была трехшаговой: лидер – лидерская группа – вся управленческая команда. Руководители мыслили только своими подразделениями, мы же подняли их выше на две-три ступени, помогли разглядеть интересы предприятия в целом, работать на общий результат. В решении проблем предприятия важна способность руководителей объединить свои усилия и сконцентрироваться на решении наиболее приоритетных проблем.
   На третьем этапе была проделана работа по оптимизации организационной структуры и бизнес-процессов.
   Главным результатом проекта можно смело назвать создание продуктивной организационной культуры, ориентирующей сотрудников на корпоративные интересы. Изменение отношения сотрудников к своему предприятию, к клиенту, продукту, друг к другу. Это – главное!
   «БИЗНЕС», №104(369) от 13.06.06




   ТЕКСТ: Анастасия Никитина
   ФОТО: Наталья Медведева
   Дмитрий Чупаха, владелец магазина Butik.ru, пережил много взлетов и падений своего бизнеса, сопряженных с постоянным поиском выхода из сложившейся ситуации. И в итоге пришел к совершенно новому формату торговли – дистанционному шопингу. Сегодня его компания представляет собой некий гибрид высоких технологий виртуального пространства и реальной торговой площади.


   Дмитрий Чупаха родом с Украины. Отец его был военным – семья постоянно переезжала с места на место. Последние два класса школы Дмитрий окончил в Одессе и уже оттуда в 1989 году поехал покорять Москву.
   – Я в детстве очень химию любил, – рассказывает Дмитрий, – а вокруг не было вузов с истинным размахом, чтобы перспективы ощущались. Поэтому поехали с другом поступать в МГУ. Раньше это проще было, хотя в 17 лет все вещи кажутся простыми... В университет я не поступил, баллов не добрал. Дальше было два варианта: возвращаться домой или идти в другой институт. Я подал документы в МИТХТ. Название понравилось – факультет биосинтеза. Экзамены сдал на «отлично», но после первого курса бросил учебу, через год поступил на другой факультет, но так и не окончил – в итоге метаний отучился экстерном в Одесской академии пищевых технологий.
   – Чем вы занимались, пока вас мотало?
   – Жил в общежитии МИТХТ – удавалось договориться даже тогда, когда там не учился. А в свободное время – чем все занимались в начале 1990-х? Что-то перепродавали. Сигареты, пароходы, самолеты. Мой самый первый бизнес – золото. Мы приезжали к ювелирному магазину в четыре утра, занимали очередь и скупали драгоценный металл, чтобы потом перепродать его скупщикам с наценкой. Вокруг нас кольцом выстраивалась милиция, творилось что-то дикое – народ брал торговую точку штурмом. Таких историй в моей жизни было много. Но возраст не позволял крутить какие-то серьезные схемы. Будь я года на четыре постарше, влился бы в настоящую предпринимательскую среду, а так... Что в 18 лет можно придумать? Использовал случайные возможности и тратил деньги на гулянки.
   К 1994 году Дмитрий более или менее остепенился и заключил с администрацией общежития серьезную сделку о сдаче в аренду помещения актового зала площадью 300 квадратных метров, за счет которой обязался организовать охрану корпуса.
   – Я нанял за какие-то гроши мужиков из Подольска, купил им камуфляжную форму, палки резиновые, посадил рядом с вахтером, а зал отдал под склад коммерсантам – они там хранили коробки. Это все приносило по тем временам смешные, но стабильные доходы – $400-500 в месяц. Правда, бывало, и вовсе ничего не приносило. Как-то фирма – поставщик шоколадных яиц «Киндер-сюрприз» завезла полтонны коробок, через пару дней вызывают меня в зал, а там – весь пол в фольге и пластиковых капсулах с игрушками. Оказалось, крысы весь шоколад съели. За аренду мне ничего не заплатили. Проработал я так где-то год. Смешно вспомнить – $500 месячного дохода и постоянные разборки с «крышами». Регулярно ездил на «стрелки» – то чеченцы, то дагестанцы. Платил им каждый месяц. Когда мне это надоело, я решил устроиться на нормальную работу – сначала в рекламное агентство, потом в фирму, продающую бижутерию. В обязанности мне вменялась реализация позолоченных украшений из Франции: бегал, искал клиентов, договаривался с ними и оформлял бумаги. Прорыв в карьере случился неожиданно – я шел по переходу, увидел палатку со всякой галантереей, предложил им свою бижутерию и сразу попал на крупного клиента: владелица торговой точки прочувствовала тему, благо сама была из первой волны челноков, и сделала сразу большой заказ. Дело мое пошло, я поднялся в глазах руководства, но через два года компания развалилась. Направление было интересным, поэтому из нашей фирмы образовалось три других, а я ушел наемным менеджером в российское представительство Petek – к своему бывшему клиенту. Компания имела в Москве свои магазины, в которых помимо продукции из кожи продавалась и французская бижутерия. В какой-то момент Petek решил стать не только реализатором, но и оптовым продавцом позолоченных украшений. Я отвечал за это направление – мне выделили комнатку, купили мебель, и все пошло по накатанной. Отдел постепенно стал разрастаться – у меня появилась первая подчиненная, потом вторая... Так я проработал до кризиса 1998 года. Поехал в начале августа в отпуск, вернулся и обалдел: рынок-то схлопнулся. Не то чтобы раньше я продавал на 50 тыс., а стало на 5 тыс. – вообще не было продаж, не до бижутерии стало народу, этот сегмент рынка умер.
   – И как вы спасались?
   – Тяжело было всему представительству. Во-первых, поставки все шли уже с отсрочкой платежа, во-вторых, своя розница душила космической арендой в долларах. Рентабельность магазинов встала под большой вопрос: надо было либо закрывать их, либо придумывать методы выживания. Мы не могли выставлять цены на портфели в долларах, поэтому рисовали гигантские цифры и доводили их до нужных при помощи скидок. Но в один прекрасный момент директор собрал нас всех и сказал, что ввиду убытков он распускает почти весь штат за исключением нескольких особо ценных сотрудников, которым будет выплачиваться какая-то небольшая зарплата. Мне было очень приятно, что в их числе оказался и я, да и уходить все равно было некуда. Недели две я сворачивал свою бижутерию – расписывал долги, обозначал злостных неплательщиков, выводил и реструктуризировал отчетные документы, а потом полностью переключился на кожгалантерею – оптовые продажи, дистрибуцию по Москве и регионам. По большому счету до меня ее и не было. Вообще кожгалантерея – это очень консервативное производство. Его невозможно взять и быстро увеличить. До кризиса турецкая фабрика Petek вышла на максимальную загрузку, и все поставки в Россию расходились по магазинам по предварительным заказам. Оптовая торговля нашей фирмы заключалась в одном человеке с компьютером, который принимал заявки и потом распределял партии. На этом все и заканчивалось. А после кризиса никому ничего не стало нужно. То есть возникла острая необходимость в продвижении торговой марки и всей ее продукции. И дальше все по схеме: я начал один, потом появилась первая подчиненная, вторая... Направление я довольно быстро поднял – несмотря на кризис, люди продолжали дарить друг другу подарки, в том числе и кожаные портфели, кошельки и т. д. К 1999 году процесс нарастал, мы переехали в новый офис, у меня был уже свой отдельный кабинет, секретарь. Я пошел получать русский вариант МВА. Знаете, бывает, что есть все, кроме уверенности в себе. Вот это был мой случай. В итоге получил степень магистра по специальности «стратегическое управление», и тут же на голову свалились проблемы с работой – у меня накопилась страшная усталость, а у руководства случился кризис доверия, причем, на мой взгляд, совершенно необоснованный. И я ушел из компании.


   – Когда я только пришел в Petek, один мой друг предложил сделать интернет-магазин и продавать кожгалантерею самостоятельно, параллельно с основной работой. Мы зарегистрировали на себя домен Petek.ru, наняли специального человека, который должен был за всем следить, дали ему стол, стул, компьютер и запустили проект. После увольнения я решил полностью сосредоточиться на интернет-магазине.
   – Какие ресурсы были у вас помимо сайта?
   – Да практически никаких. Я снял комнатку на Коровинском шоссе, привез туда компьютер из дома и какую-то старую мебель. Товар сложили в предбаннике – помимо портфелей стали приторговывать зажигалками и сувенирными ножами и сели с моим другом принимать заказы. Первый год практически ничего не развивалось, бизнес стоял на месте – в день на Petek.ru заходили 10 клиентов. Отчасти такое положение дел объяснялось и слабым проникновением интернета в массы: в 2000 году люди не только плохо понимали, что это, но и даже мысли не допускали, что там можно совершать покупки. При этом заказы все-таки поступали, да и маржа тогда у нас была довольно серьезная, я бы сказал, наглая – на расслабленную жизнь хватало. Через год мы активизировались и запустили второй сайт – Bytik.ru. Для этой цели привлекли знакомых программистов-разработчиков. Главная идея заключалась в том, чтобы начать продвигать свое имя, private lable, а не рекламировать Petek. Кроме того, нам хотелось значительно расширить ассортимент, не будучи привязанными к одному брэнду.
   – Где и на каких условиях вы брали товар для интернет-магазина?
   – СPetek, несмотря на конфликт, у меня остались дружеские отношения. Поэтому компания предоставляла нам очень хорошие условия поставок – длительное время мы вообще работали с их склада: курьер заезжал, брал товар и вез его нашему покупателю. Ножи и зажигалки закупали у поставщиков и хранили у себя. Постепенно сайт превратился в целый интернет-портал, где каждый брэнд (Petek, Zippo, Victorinox) был представлен отдельной страницей, комнатой, если хотите, в своем стиле. Но в какой-то момент Petek взбрыкнул и сказал: «Надоело нам возиться с вашими единичными заказами – кошелечками да портфельчиками». Нам пришлось расширить склад и снять еще одну комнату. У нас уже работали девушка-администратор и пара курьеров.
   – Наценки все еще были большими?


скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Поделиться ссылкой на выделенное