Ли Якокка.

Карьера менеджера

(страница 6 из 40)

скачать книгу бесплатно

Эта группа пришла в компанию «Форд» в то же самое время, когда я появился там в роли инженера-практиканта. Они тоже прошли «кольцевой курс», но не в сфере производства, как было у нас, а в области администрирования и управления. Первые четыре месяца они посвятили тому, чтобы, последовательно переходя из одного департамента в другой, производить опрос сотрудников. Они задавали так много вопросов, что их прозвали «почемучками». Позднее, когда успех их деятельности на «Форде» стал очевиден всем, это прозвище сменилось на «вундеркиндов».

Роберт Макнамара существенно отличался и от остальных «вундеркиндов», и от других сотрудников компании. Многие говорили, что ему не хватает теплоты в отношениях, и у меня тоже сложилось впечатление, что от него исходит какой-то холодок. На его лице очень редко можно было увидеть улыбку, за исключением моментов общения с Бичемом. Чарли оказывал на него успокаивающее и расслабляющее воздействие. Хотя трудно было представить себе двух более противоположных людей, они прекрасно сошлись друг с другом. Несмотря на то что Макнамара имел репутацию робота в человеческом обличье, он на самом деле был очень порядочным человеком и верным другом, но его невероятный интеллект и самодисциплина затмевали в нем все другие человеческие качества.

Работать с ним было непросто, а высокие требования, которые он предъявлял к честности персонала и своей собственной, могли порой довести до бешенства. Однажды, когда он отправился в отпуск покататься на лыжах, ему понадобилась машина со встроенным чехлом для лыж.

«Никаких проблем, – сказал я ему. – Я установлю этот чехол на одну из машин в Денвере, а вы просто заберете ее с завода».

Но он и слышать об этом не хотел и настоял, чтобы мы заказали для него машину в прокатном агентстве «Хёрц», заплатили за дополнительную установку чехла для лыж и выслали ему счет для оплаты. Он категорически отказывался пользоваться в отпуске автомобилями своей компании, хотя мы каждую неделю бесплатно предоставляли наши машины сотням различных «важных персон».

Макнамара часто повторял, что руководитель должен быть бо?льшим католиком, чем сам Папа Римский, и иметь абсолютно чистые руки. Он считал также, что руководитель должен сохранять некоторую дистанцию со своими подчиненными, и сам в полной мере следовал этому правилу. Он никогда не был для нас «своим парнем».

Хотя большинство руководителей нашей компании жили в пригородных районах Гросс-Пойнт и Блумфилд-Хилс, Макнамара с женой выбрали Энн-Арбор, что рядом с Мичиганским университетом. Боб был интеллектуалом и предпочитал общаться с профессорами, а не с промышленниками. Такую же независимость он проявлял и в своих политических пристрастиях. В кругах промышленников, автоматически стоявших на стороне республиканцев, Макнамара слыл либералом и демократом.

Он был одним из умнейших людей, с которыми мне приходилось встречаться. У него был феноменальный уровень интеллекта и абсолютно железная логика. Это был гигант мысли.

Обладая поразительной способностью к накоплению фактов, он никогда ничего не забывал. Однако в голове у Макнамары хранились не только реальные факты, но и множество гипотез. Разговаривая с ним, вы ощущали, что он уже проиграл в голове все возможные сценарии и варианты развития событий. Он учил меня, что нельзя принимать важное решение до тех пор, пока у тебя не будет выбора хотя бы между ванильным и шоколадным мороженым, а когда на кону стоит сотня миллионов долларов, то неплохо бы к этому выбору добавить еще и земляничное.

Когда речь шла о расходовании больших сумм денег, Макнамара тщательно просчитывал возможные последствия каждого из вариантов решений. Он мог держать в голове одновременно десятки планов и приводил в разговоре множество фактов и цифр, никогда не сверяясь с записями.

Тем не менее он учил меня излагать все свои идеи на бумаге и частенько говорил: «В разговоре один на один вы можете убедить любого и способны продать что угодно кому угодно. Но в данном случае мы собираемся потратить 100 миллионов долларов. Поэтому сегодня вечером пойдите домой и изложите свою гениальную идею в письменном виде. Если вам это не удастся, значит, вы не до конца ее продумали».

Это был ценный урок, и я с тех пор всегда следую этому совету. Как только кто-то из моих сотрудников выдвигает передо мной очередную идею, я прошу изложить ее на бумаге. Я не хочу, чтобы кто-то внушал мне свои мысли только за счет мелодичности голоса или личного обаяния.

Макнамара и остальные «вундеркинды» были новым поколением менеджеров, и они внедрили в компанию «Форд» то, в чем она срочно нуждалась, – финансовый контроль. В течение многих лет эта область была слабым звеном компании и брала свое начало еще из тех времен, когда старый Генри Форд самолично производил все расчеты на обратной стороне конверта.

«Вундеркинды» привели компанию «Форд мотор» в ХХ век. Они установили систему контроля, которая впервые позволила выразить любую операцию предприятия в виде измеряемых параметров прибылей и убытков. Теперь каждый менеджер должен был нести ответственность за финансовую эффективность порученного ему участка работы.

Помимо «вундеркиндов» Генри Форд II нанял еще несколько десятков выпускников Гарвардской школы бизнеса. Наши специалисты из департаментов сбыта, планирования производства и маркетинга считали их длинноволосыми умниками. В их обязанности входило устранение финансовой неразберихи, которая царила на предприятии, и они хорошо справились со своей задачей. Однако к моменту завершения этой программы в их руках оказалась значительная доля власти в компании.

В мире бизнеса финансистов зачастую называют «крохоборами». Макнамара был «крохобором» чистейшей воды, и в нем ярко проявлялись и сильные, и слабые стороны этой породы людей. К сильным относились финансовая направленность мышления и впечатляющие аналитические способности. В те дни, когда еще не было компьютеров, эти ребята великолепно заменяли их собой.

По самой своей природе финансовые аналитики имеют склонность к оборонительной, консервативной и пессимистической позиции. По другую сторону баррикад стоят специалисты из отдела сбыта и маркетинга – агрессивные авантюристы с оптимистическим складом характера. Они все время предлагают какие-то новые планы, а «крохоборы» с таким же постоянством ищут причины, по которым делать этого не следует. В любой компании должно поддерживаться равновесие этих двух сторон, поскольку естественные противоречия между этими группами создают свою собственную систему сдержек и противовесов.

Если «крохоборы» находятся в меньшинстве, компанию ждет банкротство. Но если они становятся слишком сильными, компания не будет отвечать рыночным требованиям и станет неконкурентоспособной. Именно это и произошло с «Фордом» в 1970-е годы. Финансовые менеджеры вообразили себя истиной в последней инстанции. Они говорили: «Если мы не остановим этих клоунов, они свернут нам шею». Они видели свою миссию в том, чтобы спасти «Форд» от мечтателей с широко раскрытыми глазами и радикалов, которые только и думают о том, как погубить компанию. При этом они забывали, насколько быстро меняется ситуация в автомобильном бизнесе. Пока их компания медленно умирала на рынке, они не решались даже пальцем пошевелить до начала следующего финансового года.

Роберт Макнамара был не таким. Он был хорошим бизнесменом, но при этом отлично разбирался в менталитете потребителя. Макнамара твердо верил в идею создания многоцелевого автомобиля, способного отвечать основным потребностям людей. Шикарные модели экстра-класса он рассматривал как баловство и признавал их необходимость только потому, что они позволяли охватывать более широкий сегмент рынка. Однако Макнамара был таким умелым руководителем и обладал такой ценностью для компании, что продолжал существовать в этой системе, даже невзирая на свою идеологическую независимость.

Хотя он подумывал о том, чтобы занять пост президента «Форда», всерьез он не рассчитывал на такую возможность.

«Мне туда не попасть, – однажды сказал он мне, – потому что у нас с Генри абсолютно разный взгляд на все вещи». В этом он был прав, но его пророчества оказались неверными.

Однако я не думаю, что он слишком ошибался. Боб был сильным человеком, который упорно отстаивал то, во что верил. У Генри Форда, как я впоследствии понял на собственном опыте, была дурная привычка избавляться от сильных лидеров. Макнамара стал президентом компании 10 ноября 1960 года, а я в тот же день был назначен на его прежнюю должность вице-президента и генерального управляющего сектором «Форд». Наши назначения совпали с избранием Джона Кеннеди президентом США. Через несколько дней, когда Кеннеди начал формировать свой кабинет, представители его избирательного штаба прилетели в Детройт, чтобы встретиться с Бобом. Макнамаре, который наряду со своими другими достоинствами был еще и профессором Гарвардской школы бизнеса, был предложен пост министра финансов. Он отклонил это предложение, но Кеннеди был явно заинтересован в нем. И впоследствии, когда Кеннеди предложил ему должность министра обороны, Боб согласился.

В 1959 году Макнамара все-таки выпустил свой автомобиль. «Фэлкон» был первым американским автомобилем компакт-класса и, по примеру аналогичных машин «Субару», оказался недорогим. Он был чрезвычайно популярен, и только за первый год объем его продаж составил немыслимую цифру – 417 тысяч машин. Это беспрецедентное достижение в истории автомобилестроения вполне оправдывает назначение Макнамары на пост президента «Форда».

Макнамара твердо верил в идею простого транспортного средства без всяких фокусов и с помощью «Фэлкона» воплотил ее в жизнь. Хотя внешний вид автомобиля мне не нравился (на мой взгляд, в нем не было абсолютно никакого стиля), я не мог не восхищаться его успехом. По своей цене он составлял достойную конкуренцию импортным моделям малого класса, что постепенно становилось очень важным фактором, и его доля в американском рынке достигла почти 10 %. Однако, в отличие от импортных автомобилей, «Фэлкон» мог перевозить шестерых пассажиров, что делало его вполне пригодным для большинства американских семей.

«Форд» был единственной американской компанией, способной бросить вызов иностранным производителям. Примерно в этот же период компания «Дженерал моторс» выпустила «Корвейр», а «Крайслер» представил на рынке «Валиант». Однако «Фэлкон» был явным лидером, и не в последнюю очередь благодаря низкой цене.

Наряду с приемлемой ценой у «Фэлкона» было еще одно ценное качество. Хотя экономия топлива в 1960 году еще не представляла собой острой проблемы, у «Фэлкона» были прекрасные показатели по расходу бензина. Что еще более важно, он заслужил репутацию надежной машины, которая не требовала частых ремонтов и тщательного обслуживания. Если возникала необходимость ремонта, то благодаря простоте конструкции эти работы обходились недорого. В связи с этим страховые компании предложили для владельцев «Фэлконов» дополнительные скидки.

Однако, несмотря на огромную популярность, «Фэлкон» не принес нам ожидаемой большой прибыли. Поскольку это был небольшой экономичный автомобиль, в него была заложена небольшая норма прибыли. Кроме того, в нем не было большого набора опций, которые могли бы существенно повысить его цену. После моего назначения генеральным управляющим сектором «Форд» я начал разрабатывать собственные идеи создания автомобиля, который был бы не только популярен, но и мог принести большие доходы. Через несколько лет у меня появилась возможность претворить эти замыслы в жизнь.

Глава 5
Ключ к управлению

В возрасте тридцати шести лет я стал генеральным директором крупнейшего подразделения второй по величине компании в мире. В то же самое время мое имя еще никому не было известно. Половина людей на «Форде» понятия не имела, кто я такой, а вторая половина не в состоянии была произнести мое имя.

Когда Генри Форд в 1960 году вызвал меня к себе в кабинет в Детройте, у меня было такое ощущение, словно я предстал перед лицом Господа. До этого мы несколько раз здоровались, но в тот раз у нас впервые состоялась настоящая беседа. Макнамара и Бичем предупредили меня, что предложили Генри мою кандидатуру, но просили делать вид, будто я не в курсе дела. Они знали, что Форд захочет представить все дело так, будто это его собственная идея.

Я, конечно, был рад новому назначению, но вместе с тем понимал, что попал в несколько двусмысленную ситуацию. С одной стороны, я внезапно оказался во главе элитного подразделения компании – сам Генри Форд лично вручил мне бразды правления. С другой стороны, я обошел при этом сотню людей, которые были старше меня по возрасту и обладали бо?льшим опытом. Я знал, что некоторые из них завидуют моему быстрому продвижению. Вдобавок ко всему я не был выходцем из производственной сферы. В то время еще не было автомобиля, показывая на который люди могли бы сказать:

«Его сделал Якокка».

Поэтому я должен был полагаться на то, в чем хорошо разбирался, – на человеческий фактор в бизнесе. Мне предстояло выяснить, можно ли применить все, чему я научился в сфере сбыта и маркетинга, к работе с людьми. Я должен был использовать все, чему научили меня отец и Чарли Бичем, а также собственный опыт и здравый смысл. Наступило время испытаний.

Источником одной из первых моих идей стал Уолл-стрит. Дело в том, что компания «Форд мотор» лишь четыре года назад, в 1956 году, стала открытым акционерным обществом. Теперь в число наших владельцев входила и большая группа акционеров, которые были кровно заинтересованы в жизнеспособности и производительности компании. Как и другие акционерные общества, мы каждые три месяца рассылали акционерам детальный финансовый отчет. Четыре раза в год они получали от нас квартальный отчет и дивиденды.

И я задал себе вопрос: если квартальная отчетность применяется для акционеров, то почему ее нельзя применить к нашим руководителям? Так я начал разрабатывать систему управления, которой пользуюсь до сих пор. Год за годом я задавал ключевым людям из числа своих ближайших подчиненных несколько основных вопросов: «Каковы ваши цели на ближайшие девяносто дней?», «В чем заключаются ваши планы, ваши приоритеты, ваши надежды?», «Как вы намерены добиваться их выполнения?». Те же самые вопросы они задавали своим подчиненным, а те – своим.

На первый взгляд такой подход к делу создает всего лишь систему отчетности подчиненных перед руководителем. Это, конечно, так, но суть системы намного глубже, поскольку она заставляет каждого отчитываться перед самим собой. Она не только вынуждает каждого руководителя на своем уровне осознавать собственные цели, но и является эффективным средством, позволяющим не терять из виду общую картину.

Каждые три месяца каждый менеджер садится за стол вместе со своим непосредственным начальником, чтобы определить достижения за прошедший период и наметить цели на последующий срок. Когда они приходят к соглашению относительно поставленных целей, менеджер излагает их в письменной форме, а его начальник подписывает этот документ. Благодаря Макнамаре я усвоил, что письменное изложение любой проблемы – это уже первый шаг к ее решению. В разговоре каждый собеседник допускает, пусть даже неосознанно, множество расплывчатых мест и недомолвок. Но когда вы излагаете свои мысли на бумаге, это заставляет вас более строго относиться к каждому слову и более точно определять его смысл. В этом случае становится значительно сложнее обмануть себя (да и других тоже).

Квартальная система отчетности кажется довольно примитивной, но она действует. И это происходит по нескольким причинам. Во-первых, она позволяет каждому работнику ощущать себя своим собственным начальником и ставить перед собой свои собственные цели. Во-вторых, она повышает производительность и мотивацию каждого работника. В-третьих, она способствует зарождению новых идей. Квартальный отчет позволяет менеджеру взять паузу и задуматься, чего он уже успел достичь, какие следующие цели перед ним стоят и как их добиться. Я до сих пор не придумал ничего лучшего, чтобы стимулировать свежий подход к решению стоящих проблем.

Еще одно преимущество системы квартальной отчетности, особенно в крупных компаниях, состоит в том, что она не позволяет затеряться ни одному человеку. Трудно спрятаться в системе, при который ты каждый квартал вынужден отчитываться перед своим непосредственным начальником, а в определенной степени – и перед начальником этого начальника и т. д. Таким образом, хороший работник всегда оказывается на виду. И что не менее важно, плохой работник тоже не имеет возможности укрыться от контроля.

И наконец, пожалуй, самое важное. Квартальная система отчетности способствует диалогу между менеджером и его руководителем. В идеальном мире, возможно, и не понадобится создание специальной структуры, предназначенной для такого общения. Но если менеджер и его руководитель не ладят друг с другом, то по крайней мере четыре раза в год они все же обязаны сесть за один стол и решить, что им вместе нужно сделать в предстоящие месяцы. Избежать такой встречи они не в состоянии, и постепенно начинают лучше узнавать друг друга, а их рабочие взаимоотношения за счет этого обычно улучшаются.

Во время этих ежеквартальных встреч руководитель обязан каким-то образом отреагировать на предложенные менеджером планы. Он может, например, сказать: «Послушай, мне кажется, что ты слишком уж замахнулся, но если ты считаешь, что можешь справиться со всем этим за девяносто дней, то почему бы не попробовать?» или «В этом плане есть смысл, но он содержит несколько пунктов, с которыми я не согласен. Давай-ка обсудим их еще раз». Как бы ни протекала дискуссия, функции босса при этом несколько видоизменяются. Он постепенно превращается из просто «начальника» в консультанта и старшего, более опытного коллегу.

Если я, к примеру, являюсь начальником некоего Дэйва, то, пожалуй, сначала спрошу его, что он намерен сделать в ближайшие девяносто дней. Допустим, он скажет мне, что хочет на 0,5 % увеличить нашу долю на рынке. И вот тут я ему должен сказать: «Отлично. Но как ты собираешься этого добиться?»

Прежде чем я задам этот вопрос, Дэйв и я должны прийти к соглашению относительно целей, ради которых мы работаем. Но трудности при этом возникают довольно редко. Если между нами имеется какой-то конфликт, то в этом случае лучше сконцентрироваться на вопросе «как», а не «что». Многие менеджеры неохотно предоставляют самостоятельность своим подчиненным. Но вы себе представить не можете, на что способен информированный и хорошо мотивированный сотрудник.

Чем больше Дэйв ощущает, что он сам ставит перед собой конкретные цели, тем больше вероятность того, что на пути их достижения он головой пробьет каменную стену. В конце концов, он ведь сам принял это решение, а босс лишь утвердил и одобрил его. А поскольку Дэйв настроен действовать так, как он сам решил, то он из кожи вылезет, чтобы доказать, что был прав.

Квартальная система отчетности точно так же эффективно действует и в том случае, если Дэйв не справляется со своими обязанностями. В этом случае руководителю порой и не требуется ничего говорить. Чаще всего Дэйв сам приходит с повинной, потому что провалы в его работе совершенно очевидны.

Из собственного опыта я знаю, что в конце квартала работники, не добившиеся успеха, обычно приходят сами и, прежде чем начальник успевает сказать хоть слово, начинают извиняющимся тоном объяснять, почему не достигнуты поставленные цели. Если такое повторяется несколько кварталов подряд, то такой работник начинает сам сомневаться в собственных возможностях. Он понимает, что это его проблема, а не вина начальника.

Даже в этом случае обычно еще не поздно принять какие-то конструктивные меры. Часто работник сам говорит:

«Я не справляюсь с этой работой. Мне это не по силам. Может, лучше перевести меня в какое-нибудь другое место?»

Для всех лучше, когда работник сам приходит к такому решению. Многие компании теряли хороших работников только по той причине, что человек занимал не свое место. Возможно, он был бы намного больше доволен работой и добился бы бо?льших успехов, если бы его перевели на другой участок работы, вместо того чтобы просто уволить. Совершенно очевидно, что чем скорее вы выявите эту проблему, тем больше шансов успешно ее решить.

Без регулярной системы отчетности менеджер, который не справляется со своими обязанностями на каком-то определенном участке, обычно начинает испытывать негативные чувства по отношению к своему руководителю. Он может также вообразить, что причина всех его неудач кроется в предвзятом отношении к нему начальника. Мне приходилось видеть много случаев, когда человек годами занимал не свое место. Очень часто это обнаруживалось слишком поздно.

Как правило, я не сторонник того, чтобы перебрасывать людей с места на место. Я скептически отношусь к распространенной в наши дни системе ротации кадров внутри предприятия. Дело в том, что сложившиеся навыки не взаимозаменяемы. Это похоже на ситуацию, когда вам говорят: «Вот прекрасный кардиохирург. На следующей неделе он будет принимать у вас роды». Он первый же скажет вам, что акушерство – это совершенно другой вид деятельности и что опыт в одном деле не обязательно означает, что такой же опыт и навыки появятся в другом. То же самое и в мире бизнеса.



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

Поделиться ссылкой на выделенное