Ли Якокка.

Карьера менеджера

(страница 5 из 40)

скачать книгу бесплатно

Хотя я занимал весьма скромную должность, но мне приходилось распределять дефицитный товар, и это придавало моей работе определенный вес. Если бы мне захотелось нагреть на этом руки, я сделал бы это без всякого труда. Вокруг меня совершалось немало темных сделок. Куда ни глянь, дилеры распределяли автомобили среди своих друзей и знакомых, получая взамен ценные подарки и деньги.

Дилеры благоденствовали. Любой торг относительно цены автомобиля был неуместен, и люди платили столько, сколько от них требовали. Кое-кто из местных дилеров решил, что неплохо бы получать определенный процент с продаж, и быстренько наладил соответствующую схему, весьма вольно обращаясь при этом с существующими правилами и нормами. Я был еще неоперившимся юнцом с идеалистическими взглядами, всего год назад окончившим колледж, и меня это просто шокировало.

Шло время, и я уже не был привязан к телефону. В качестве уполномоченного по продаже грузовиков и оптовых партий легковых машин я стал навещать дилеров. Мне очень нравилась такая работа. Наконец-то закончился период ученичества и я с головой окунулся в реальный мир. Целыми днями я разъезжал по округе в новенькой машине и делился своими только что приобретенными знаниями с несколькими сотнями дилеров, каждый из которых надеялся, что сможет с моей помощью стать миллионером.

В 1949 году я стал зональным менеджером в Уилкс-Барре. В мои задачи входило поддержание тесных контактов с восемнадцатью дилерами. Для меня это было очень важным опытом.

Именно дилеры занимают центральное положение в автомобильной промышленности страны. Поддерживая рабочие отношения с головной компанией, они представляют собой квинтэссенцию американского предпринимательства. Это самое сердце нашей капиталистической системы. Именно они продают и обслуживают все машины, произведенные на заводах.

Поскольку я начал свою трудовую деятельность, непосредственно общаясь с дилерами, то быстро понял, кто из них чего стоит. Позднее, войдя в руководство компании, я делал все, чтобы они были довольны своей работой. Если вы хотите добиться успеха в этом бизнесе, необходимо проникнуться духом командной работы. А это означает, что и штаб-квартира компании, и дилеры на местах должны играть в одной команде.

К сожалению, многие из знакомых мне руководителей компании так и не смогли усвоить эту истину. Дилеры, в свою очередь, тоже выражают недовольство, поскольку их редко приглашают «пообедать за хозяйским столом». Мне кажется, что это несложно понять: дилеры – это единственные клиенты автомобилестроительных предприятий. Поэтому здравый смысл должен заставлять очень внимательно прислушиваться к их словам, даже если вам и не слишком нравится то, что вы от них слышите.

За годы, проведенные в Честере, я очень многому научился в области продажи автомобилей, особенно от менеджера по продажам в Уилкс-Барре Мюррея Кестера. Мюррей был настоящим профессионалом в плане подготовки и стимулирования работы продавцов.

Один из его небольших трюков заключался в том, чтобы обзванивать всех клиентов через месяц после покупки ими новой машины.

Мюррей всегда задавал вопрос: «Что сказали о машине ваши друзья? Она им понравилась?» Его стратегия при этом была очень проста. Он считал, что если спросить покупателя, как машина понравилась ему, то тот подумает, что этот вопрос задан неспроста и с машиной что-то не в порядке. Но если спросить, как автомобиль понравился друзьям, то он тут же начнет рассказывать, какую замечательную покупку он сделал.

Даже если друзьям машина не понравилась, он в этом не признается. По крайней мере, не так быстро! Ему все еще хочется убедить хотя бы самого себя, что он сделал прекрасную покупку. Хороший продавец при этом не упустит возможности узнать имена и номера телефонов его друзей. В конце концов, они ведь тоже могут захотеть купить себе такую же замечательную машину.

Запомните: каждый, кто что-нибудь купил, будь то дом, автомобиль или акции, в течение нескольких недель старается оправдать перед самим собой необходимость такой покупки, даже если чувствует, что допустил ошибку.

Мюррей, кроме того, был отличным рассказчиком. Большинство своих историй он заимствовал у своего шурина, который был не кем иным, как Хенни Янгмэном[2]2
  Хенни Янгмэн (1906–1998) – популярный американский киноактер. – Прим. перев.


[Закрыть]
. Однажды он привез Хенни с собой из Нью-Йорка в Филадельфию на встречу дилеров, которая проходила в отеле «Бродвуд». Хенни «заводил» публику, а я после этого представлял новые модели машин.

Пользуясь примером Мюррея, я всегда старался дать дилерам несколько советов. Например, я объяснял, как надо формировать вкусы покупателя, задавая соответствующие наводящие вопросы.

Если человек хочет купить себе красный кабриолет, то именно эту машину ему и надо продать. Но многие клиенты на самом деле не знают, чего они хотят, и задача продавца состоит в том, чтобы помочь ему сделать выбор. Я бы сказал, что покупка машины в этом смысле не слишком отличается от покупки обуви. Если вы работаете в обувном магазине, то сначала вы обмерите ногу клиента, а затем зададите вопрос, нужна ли ему модельная обувь или он предпочитает что-нибудь в спортивном стиле. Точно так же и с автомобилями. Прежде всего вы должны выяснить, для каких целей он собирается использовать автомобиль, велика ли его семья и кто еще кроме него собирается водить эту машину. Вам необходимо также определить, сколько денег он готов за нее выложить, чтобы затем совместными усилиями выбрать что-то подходящее.

Мюррей постоянно говорил о важности такого момента, как формальное заключение сделки. Мы обнаружили, что очень многие наши продавцы демонстрируют прекрасную работу на предварительных стадиях сделки, но затем, видимо опасаясь натолкнуться на отказ, не могут довести дело до логического конца и теряют клиента. Они просто не могут заставить себя сказать покупателю: «Поставьте вот здесь свою подпись».

Работая в Честере, я познакомился еще с одним замечательным человеком, который оказал на мою жизнь огромное влияние. Чарли Бичем был региональным менеджером «Форда» по всему Восточному побережью. Как и я, он учился на инженера, но затем переключился на продажи и маркетинг. Пожалуй, из всех знакомых мне людей он больше всего соответствовал понятию «наставник».

Чарли был южанином, ярким и в то же время теплым человеком. У этого крупного импозантного мужчины с чудесной улыбкой был настоящий талант увлекать за собой людей. За таким парнем любой пустился бы вниз по крутому склону, даже зная, что можно переломать ноги.

Он обладал необыкновенным даром быть одновременно жестким и великодушным. Как-то раз из всех тринадцати зон нашего округа моя оказалась на последнем месте по результатам продаж. Я был огорчен, и, заметив это, Чарли подошел и обнял меня за плечи.

– Что такой понурый? – поинтересовался он.

– Мистер Бичем, – ответил я, – у нас тринадцать зон, а я закончил месяц с тринадцатым результатом.

– О Господи, стоит ли так из-за этого переживать? Кто-то ведь должен быть последним, – сказал он и пошел к машине. Открыв дверцу, он обернулся ко мне: – Но не вздумай оказаться последним два месяца подряд!

У него был очень яркий и образный язык. Однажды мы заговорили о том, что надо послать кого-нибудь из новых сотрудников навестить дилеров в Филадельфии, которые слыли особо прожженными дельцами. Бичем высказал мнение, что это предложение никуда не годится. Он сказал: «Эти ребята настолько “зеленые”, что по весне их любая корова сжует».

Правда, иногда он выражался предельно прямо и откровенно: «Делайте деньги, а на все остальное начхать. Парни, эта система создана для получения прибыли, а все прочее – мишура».

Бичем часто произносил прописные истины, то есть те вещи, которым нельзя научить, которые просто надо знать. Он говорил, например: «Ли, единственное качество, свойственное тебе как человеческому существу, – это способность рассуждать, твой здравый смысл. Только это отличает тебя от обезьяны. Всегда помни, что лошадь сильнее тебя, а собака лучше умеет дружить. Поэтому если ты не можешь отличить лошадиное дерьмо от ванильного мороженого (а очень многие этого не умеют), то толку из тебя не будет».

Он признавал право на ошибку, но только при том условии, что человек берет на себя ответственность за нее. «Всегда помни, – говорил он, – что каждый допускает ошибки. Вся проблема в том, что большинство людей не любят признаваться в этом. Они начинают винить в этом свою жену, любовницу, детей, собаку, погоду – кого угодно, только не себя. Поэтому, если допустишь ляп, мне оправдания не нужны. Иди взгляни на себя в зеркало, а потом приходи ко мне».

Во время совещаний Чарли иногда зачитывал список доводов, которые продавцы приводили в свое оправдание, объясняя, почему машины не продаются. Он делал это для того, чтобы ни у кого не возникало соблазна повторно использовать эти аргументы. Он уважал людей, которые умели признавать собственные промахи, и терпеть не мог тех, кто пытался изворачиваться или, как он любил выражаться, «изо всех сил старался выиграть закончившуюся войну, вместо того чтобы сражаться в новой».

Он был заядлым курильщиком и, даже когда врачи запретили ему курить, никак не мог расстаться с сигарами. Он засовывал незажженную сигару в рот и часами сосал ее. Время от времени он доставал из кармана перочинный ножик и отрезал изжеванный кончик. Когда совещание заканчивалось, то создавалось впечатление, что на его месте за столом посидел кролик: весь стол был усеян обрезками сигары.

Чарли мог быть беспощадным боссом, если чувствовал, что к этому его вынуждает сложившаяся ситуация. Во время званого ужина, посвященного моему назначению на пост президента компании «Форд» в 1970 году, я наконец нашел в себе силы, чтобы публично сказать Чарли все, что я о нем думаю.

«Другого такого Чарли Бичема никогда не будет, – сказал я. – Он занял прочное место в моем сердце. Он был скорее моим мучителем, чем учителем, но я его люблю!»

Когда ко мне пришел успех и я стал более уверенным в себе, Чарли поручил мне учить дилеров тому, как продавать грузовики. Я даже написал небольшую брошюру, озаглавленную «Подбор и обучение продавцов грузовых автомобилей». Нет никакого сомнения, что, оставив инженерную работу, я сделал правильный выбор. Именно здесь происходили самые главные события, и мне нравилось находиться в их центре.

Как и в колледже, успехи в Честере нельзя считать только моей заслугой. Мне просто посчастливилось оказаться в нужном месте в нужное время. Компания «Форд» как раз переживала болезненный период реорганизации. В результате люди быстро росли по службе. Я просто воспользовался представившейся возможностью. Прошло не так много времени, и Чарли выдвинул меня на новую должность.

Теперь мне нужно было, словно коммивояжеру, колесить по всему Восточному побережью с диапроекторами, плакатами, схемами и диаграммами. Как правило, я приезжал в какой-то город в воскресенье вечером и в течение пяти дней проводил курс учебы для дилеров «Форда» в этом регионе. Порой мне приходилось говорить целый день с утра до вечера, а в этом случае обычно и сам начинаешь понимать, о чем говоришь.

Теперь мне часто приходилось звонить по междугородному телефону. В те дни еще не было автоматического набора и приходилось постоянно общаться с телефонистками. Они спрашивали мою фамилию, и я говорил «Якокка». Разумеется, приходилось немало потрудиться, прежде чем им удавалось правильно ее записать. Затем они спрашивали имя, и, когда я отвечал «Лидо», обычно раздавался смех. В конце концов я сказал себе: «А кому все это нужно?» С тех пор я начал называть себя просто Ли.

Однажды перед очередной командировкой на Юг Чарли позвонил мне по телефону. «Ли, – сказал он, – ты отправляешься в мои родные места, и я хочу дать тебе пару советов. Во-первых, ты говоришь слишком быстро для них, поэтому постарайся не торопиться. Во-вторых, им не понравится твое имя. Поэтому я предлагаю тебе следующее: скажи им, что твое имя Якокка, а фамилия Ли. Южанам это должно понравиться».

И им это действительно понравилось. Я начинал все беседы с этого трюка, и они были в восторге. Таким способом я окончательно разоружил южан. Они забыли о том, что я итальянец, и принимали меня как своего парня.

В этих поездках мне приходилось очень много работать. Я объездил на поездах Норфолк, Шарлотт, Атланту, Джэксонвилл, познакомился со всеми дилерами и продавцами Юга и съел там огромное количество овсянки и острой подливки к мясу. Но я был счастлив. Я хотел работать с людьми и добился этого.

Глава 4
«Крохоборы»

После нескольких успешных лет, проведенных в Честере, неожиданно меня постигла неудача. В начале 1950-х годов в автомобилестроении наметился легкий спад и Форд решил провести радикальное сокращение. Была уволена одна треть торгового персонала, в том числе и кое-кто из моих самых способных сотрудников. Мне просто повезло, что я отделался лишь понижением в должности, но особой радости от этого я не ощущал. Некоторое время мне было не по себе. Именно тогда я и начал подумывать о ресторанном бизнесе.

Но если вы действительно верите в то, чем занимаетесь, то будете продолжать свое дело, невзирая на любые препятствия. Когда моя хандра закончилась, я удвоил усилия и стал работать еще больше. Через несколько месяцев я вернулся на прежнюю должность. Неудачи – это естественная часть жизни, весь вопрос только в том, как на них реагировать. Если бы я пребывал в унынии слишком долго, то мог бы просто перегореть.

В 1953 году я выбился в заместители менеджера по продажам округа Филадельфия. Продают дилеры автомобили или нет, они продолжают сходить со сборочных конвейеров, и с ними что-то надо делать. Приходится изворачиваться и действовать быстрее. Либо вы этому научитесь, либо вас ждут неприятности, причем очень скоро.

Иногда неудачи подстерегают там, где их и не ждешь. Так случилось со мной в 1956 году. Тогда «Форд» решил обратить главное внимание не столько на внешний вид и мощность своих автомобилей, сколько на их безопасность. Компания представила так называемый «пакет безопасности», в который входила и специальная облицовка приборной панели. Завод изготовил фильм, который мы должны были демонстрировать дилерам и который, по замыслу, должен был убедить их в безопасности новой обивки при ударе головой о панель. Чтобы подчеркнуть этот аспект, создатели фильма заявляли, что облицовка такая толстая и мягкая, что даже если сбросить на нее яйцо с двухэтажного дома, то оно останется целым.

И я попался на этот крючок. Вместо того чтобы убеждать продавцов в надежности новой обшивки с помощью фильма, я решил продемонстрировать качества обшивки более наглядно – с помощью эксперимента. В тот раз на региональное собрание дилеров собралось около 1100 человек. Когда я дошел до средств безопасности, которыми будут оснащаться наши модели в 1956 году, я разложил на сцене полосы новой обшивки и вскарабкался на высокую лестницу с коробкой свежих яиц.

Первое яйцо, которое я бросил, вообще не попало в обшивку и вдребезги разбилось о деревянный пол. Зал взревел от восторга. Вторым яйцом я прицелился получше, но мой ассистент, который держал лестницу, именно в момент броска неловко пошевелился, и яйцо в результате упало ему на плечо. Это событие было также встречено аплодисментами.

Третье и четвертое яйцо приземлились именно туда, куда положено. К сожалению, при ударе они разбились. В конце концов во время пятого броска мне удалось добиться желаемого результата. Весь зал встал и устроил овацию. В тот вечер я понял две вещи. Во-первых, на такие мероприятия нельзя брать с собой яйца. Во-вторых, нельзя выходить к публике, предварительно не отрепетировав то, что ты хочешь сказать или сделать.

В тот вечер у меня было такое ощущение, будто меня самого забросали яйцами. Этим своим провалом я словно напророчил неудачу для наших автомобилей, которые мы выпусти ли в 1956 году. Кампания безопасности провалилась. Она была хорошо задумана и широко разрекламирована, но покупатели на нее не откликнулись.

Если объем продаж «Форда» на протяжении всего 1956 года был низким по всей стране, то в нашем округе результаты были самыми плохими. Вскоре после инцидента с яйцами у меня в голове родился новый и, как я надеялся, более удачный план. Я предложил, чтобы каждый клиент, купивший новый «Форд» 1956 года, вносил умеренную предоплату в размере 20 % от стоимости, а затем на протяжении трех лет ежемесячно выплачивал по 56 долларов. Такой график платежей не мог предложить ни один из производителей, и я надеялся, что это поможет повысить объем продаж в нашем округе. Я назвал эту идею «56 за 56».

В то время продажа автомобилей в рассрочку только начинала входить в моду. Акция «56 за 56» имела невероятный успех. Всего за три месяца наш округ с последнего места в стране переместился на первое. В Дирборне вице-президент «Форда» Роберт Макнамара (ставший впоследствии министром обороны в администрации президента Кеннеди) настолько высоко оценил эту идею, что сделал ее частью национальной маркетинговой стратегии компании. Позднее он сообщил, что, по его оценкам, эта акция позволила продать дополнительно 75 тысяч автомобилей.

Таким образом, после десяти лет подготовительной работы я вдруг в один миг стал знаменитостью. Меня начали узнавать, со мной стали разговаривать в штаб-квартире компании. Десять лет каторжного труда привели наконец к большому прорыву. Мое будущее вдруг стало рисоваться в радужных тонах. В знак поощрения меня назначили менеджером Вашингтонского региона.

Посреди всей этой суматохи я умудрился еще и жениться. Мэри Макклири работала приемщицей сборочного завода «Форд» в Честере. Мы познакомились с ней восемь лет назад на приеме, посвященном презентации наших новых моделей 1949 года в отеле «Бельвю Стрэтфорд» в Филадельфии. В течение нескольких лет мы встречались, но по-настоящему ухаживать за ней было трудно, так как я постоянно был в разъездах. В конце концов 29 сентября 1956 года мы все же обвенчались в католической церкви святого Роберта в Честере.

Несколько месяцев мы с Мэри выбирали себе дом в Вашингтоне, но едва успели купить его, как мне позвонил Чарли Бичем.

– Готовься к переезду, – сказал он.

– Ты шутишь. Я собираюсь жениться на следующей неделе. К тому же я только что купил дом.

– Мне очень жаль, но если ты собираешься получать зарплату, то твоя платежная ведомость находится в Дирборне.

Теперь мне предстояло сообщить Мэри не только о нашем переезде в Детройт, но и о том, что после свадебной поездки я смогу провести в нашем новом красивом доме в Мэриленде всего одну ночь, после чего должен буду уехать.

Чарли Бичем сам получил новое назначение в качестве руководителя департамента сбыта легковых и грузовых автомобилей компании и забрал меня в Дирборн менеджером по маркетингу грузовиков на рынке США. Через год я стал начальником отдела маркетинга по легковым автомобилям, а с марта 1960 года стал совмещать обе функции.

Когда я впервые встретился со своим новым боссом Робертом Макнамарой, разговор у нас зашел о коврах. Хоть я и радовался своему новому назначению, меня все же беспокоила куча денег, которые я вложил в наш новый дом в Вашингтоне. Макнамара пытался успокоить меня, заявив, что компания купит у меня этот дом. К сожалению, мы с Мэри потратили 2 тысячи долларов на ковровое покрытие полов во всем доме, а это в те дни была немалая сумма. Я надеялся, что «Форд» возместит мне и эти расходы, но Макнамара покачал головой: «Нет, только дом, но мы учтем стоимость ковров в вашей премии».

Я обрадовался, но, вернувшись в свой кабинет, задумался:

«Стоп, он же ведь не сказал мне, каким будет размер премии без учета ковров. Откуда же мне теперь знать, что меня не надули?» Сейчас, оглядываясь назад, этот эпизод представляется просто забавным, и мы с Макнамарой впоследствии не раз шутили по этому поводу. Но в то время меня мало интересовали престиж или власть. Мне нужны были деньги.

Роберт Макнамара появился в компании «Форд» одиннадцать лет назад в составе группы так называемых «вундеркиндов». В 1945 году, когда Генри Форд II вернулся после службы в военном флоте, чтобы стать преемником своего деда во главе огромной, но слабой компании, ему нужны были прежде всего управленческие кадры. Судьба распорядилась так, что эта проблема решилась сама собой, а ему хватило ума воспользоваться представившейся счастливой возможностью.

Вскоре после окончания войны Генри получил необычную и загадочную телеграмму от группы десяти молодых офицеров ВВС. Они просили его о встрече для обсуждения «важных проблем управленческого плана». Ссылаясь при этом на рекомендации самого министра обороны. Эти десять офицеров служили в ведомстве статистического контроля ВВС и собирались в том же составе продолжить свою деятельность в секторе частного бизнеса.

Генри Форд пригласил их в Детройт, и там их руководитель полковник Чарльз Торнтон сообщил ему, что эта команда может провести оптимизацию расходов на «Форде» точно так же, как сделала это и в военной авиации. Торнтон предложил Генри следующую сделку: если он заинтересован в этом предложении, то должен принять на работу всю группу в полном составе. К счастью, Генри проявил в этом случае дальновидность и согласился. Хотя ни у одного офицера в этой группе не было опыта в автомобилестроении, но двое из них – Макнамара и Арджей Миллер – стали впоследствии президентами «Форда».



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

Поделиться ссылкой на выделенное