Константин Бочарский.

Идеи на миллион, если повезет – на два

(страница 4 из 33)

скачать книгу бесплатно

   Поэтому я предлагаю основное внимание уделить формированию и пропаганде принципов справедливости начисления баллов, от которых зависит рост зарплаты. Ведь в «Дельтакредите», чтобы получить повышение зарплаты, сотруднику нужно не только усердно трудиться целый год, зарабатывая себе дополнительные баллы, но и, во-первых, успешно сдать «экзамен» непосредственному руководителю, а во-вторых – дождаться повышения средней заработной платы на рынке труда по его специальности. А это уже фактор объективный, и он, на мой взгляд, формирует недостаточное понимание системы грейдов у персонала в целом.
   Сегодня по системе, функционирующей в банке, сотрудник может работать активнее других, а повышения зарплаты так и не дождаться из-за того, что его запросы опережают среднерыночную зарплату.
   Кроме того, не слишком удачно, по моему мнению, что аттестацию проводит только непосредственный руководитель, с которым у подчиненного могут возникнуть определенные трения в течение года. Это обстоятельство вносит элемент субъективизма и, конечно, вызывает недовольство сотрудника.
   Я хотел бы предложить «Дельтакредиту» некоторые меры, направленные на устранение возникшей проблемы.
   Если сотрудник недостаточно успешно прошел аттестацию, укажите ему на ошибки, помогите понять и исправить допущенные промахи в работе (например, отправьте его на тренинг или проконсультируйте у опытного коллеги).
   Заручившись согласием сотрудника, записывайте на видео сам процесс аттестации, чтобы в дальнейшем снять вопрос о субъективизме оценок.
   Постарайтесь меньше привязывать вопрос о повышении среднемесячного вознаграждения сотрудника к рынку труда. На мой взгляд, вы добьетесь большего эффекта, если, несколько ужесточив требования к аттестации, начнете повышать оклад автоматически всем, кто успешно ее прошел. Естественно, перед аттестацией необходимо четко сформулировать свои требования к сотруднику: он должен хорошо понимать, за что ему готовы платить больше.


   Евгения Дьячкова, начальник отдела по работе с персоналом Московской межбанковской валютной биржи
   Далеко не каждая организация может похвастаться четко отлаженной системой оплаты труда, которая к тому же является гордостью компании. Поэтому, на мой взгляд, руководители банка «Дельтакредит» правы в своем намерении не отказываться от нее. Тем более не факт, что эффект от внедрения новых правил (а оно иногда затягивается на несколько лет) превзойдет достигнутые результаты. Ведь основная проблема в этой ситуации, как мне кажется, кроется не в процедурах, а в их восприятии сотрудниками.
   Итак, что мы имеем:
   • выстроенную технологию вознаграждения;
   • систему грейдинга (хоть это, как я понимаю, не система грейдов в ее классическом понимании) и компетенций, которая к тому же является платформой для подбора персонала;
   • мониторинг восприятия сотрудниками правил и процедур, принятых в компании;
   • целенаправленную работу с менеджментом, направленную на повышение их компетентности в оценке сотрудников;
   • лояльность персонала;
   • уровень вознаграждения, сопоставимый с требованиями динамично растущего рынка труда.
   Казалось бы, есть все предпосылки для эффективного регулирования системы вознаграждения, в чем же ложка дегтя?
   Как это часто бывает – в деталях.
Современная практика в области HR (равно как и научные теории) одной из основных причин демотивации персонала и снижения уровня эффективности их труда называет несовпадение ожиданий и восприятия сотрудниками уровня их компенсаций.
   Человек готов тратить время, усилия, талант и, естественно, ожидает от компании достойного вознаграждения, но оценить абсолютные размеры затрат и выгод гораздо сложнее, чем относительные, – то есть сравнить себя с другим сотрудником, так называемым референтом.
   Как правило, выбор сотрудником референта не совпадает с выбором, который делает руководитель (он-то видит для сотрудника совсем другого референта). К тому же сотрудник сравнивает не реальные показатели труда (степень развития компетенций, опыт работы, результативность), а номинальные: должность, возраст и проч.
   В такой ситуации негативный эффект может проявляться двояко.
   Сотрудник, демонстрирующий более низкую эффективность труда и оттого получающий меньшую заработную плату, начинает испытывать чувство неудовлетворения и «думать только о заработной плате», сравнивая себя с более высокооплачиваемым коллегой. Конечно, эффективность труда, «подкрепляемая» такими настроениями, еще больше падает. Итак, невыполненная работа накапливается либо нуждается в доработке, чем порой и приходится заниматься более успешному сотруднику. Однако в такой ситуации «дорогой» сотрудник может, во-первых, посчитать, что разница в выплачиваемой заработной плате между ним и «напарником» не компенсирует разницы в качестве и количестве работы, и подумать: а стоит ли вообще и дальше работать на таком же высоком уровне? Во-вторых, такой специалист, полагая, что работает «за себя и за того парня», также начнет испытывать чувство неудовлетворенности и потребует повышения заработной платы. А это в дальнейшем приведет к еще большему разрыву как в доходах между сотрудниками, так и в эффективности их труда.
   Тем не менее разорвать замкнутый круг вполне реально. Для этого я предлагаю несколько сместить акценты в кадровой политике и заняться такой работой, которая позволит скорректировать ожидания и самооценку сотрудников.
   Дифференцированная система оплаты должна стать фундаментом кадровой политики, а значит, эту идею различий необходимо поддержать всеми остальными направлениями деятельности HR-службы: премированием, социальными компенсациями, обучением, карьерным ростом и т. д. Однако мне кажется, что установка «сотрудники должны ориентироваться только на свой уровень» несколько противоречит этому принципу. Сотрудник должен правильно воспринимать сегодняшнего себя, но равняться он должен на лучших – наиболее успешных и эффективных специалистов.
   Работа с ожиданиями возможна не только на локальном уровне: непосредственный руководитель – сотрудник, но и на более высоком: руководство банка – персонал. Особое внимание, полагаю, необходимо уделить внутренним коммуникациям. Для этого существует большое количество инструментов: корпоративная газета, внутренний сайт, даже банальные доски объявлений, которые регулярно демонстрируют коллегам высокую планку, рассказывают истории успеха, представляют местных героев, повлиявших на результаты деятельности банка. Ну и, конечно, стоит и дальше использовать практику публичной похвалы.
   Идея «лучшие вознаграждаются больше» является отличной морковкой для всего персонала. Поэтому, культивируя ее, необходимо каждому сотруднику задавать ориентир (а что значит лучший?) и помогать определить и предпринять шаги для достижения этой цели.
   Директор по персоналу банка подчеркивает: «Сотрудникам гораздо интереснее слушать о том, почему именно им не повышают зарплату». И она совершенно права. Необходимо использовать и эту отличную возможность для урегулирования ситуации – правила есть правила, и они едины для всех, но обязанность любого руководителя и сотрудника службы персонала помочь разобраться с этими правилами, объяснить, что они означают для каждого служащего банка. Конечно, в ходе таких бесед придется учитывать должность сотрудника, уровень развития его компетенций, черты характера и проч.
   В управленческую деятельность менеджмента необходимо внедрить практику обсуждения с сотрудниками уровня их заработной платы. Сделать это совсем не просто, и правило будет приживаться многие годы, но надо начать говорить об этом. Кстати, качество управленческой деятельности должно стать одним из критериев оценки руководителей – и тогда добиться использования этих инструментов можно быстрее. Другое дело – понимание и принятие их руководителями.
   Этому будут способствовать специализированные тренинги; работа с «агентами изменений» (особенно продвинутые руководители, использующие обсуждения этой непростой темы со своими подчиненными и получающие от этих бесед реальный результат), которые в беседах с коллегами могут поделиться новыми приемчиками. Ведь зачастую к управленческим инструментам, рекомендуемым службой персонала, относятся недоверчиво, а тут другое дело – коллега подсказал!
   Посвятите одну часть оценочного интервью беседе с сотрудником о его нынешнем положении, о достижениях и неудачах, о том, что надо исправить в будущем и в каком направлении развиваться, обозначьте горизонты и расскажите конкретно о тех показателях, которые должны быть достигнуты, чтобы получить повышение. Не бойтесь сказать сотруднику, что он по той или иной причине не может претендовать на уровень вознаграждения, который считает достойным, – но при этом потрудитесь объяснить, в чем состоят эти причины.
   Не совсем правильным, на мой взгляд, является официальное табу на обсуждение зарплаты с коллегами. Такие разговоры все равно будут происходить. Возможно, это необходимый тактический ход, но в долгосрочной перспективе он способен усугубить проблему – обсуждения станут подпольными, а управление слухами – гораздо более тяжелая задача, чем управление проблемами, о которых говорят вслух. Не стоит, кстати, забывать, что «каждый довольный клиент порекомендует компанию трем своим знакомым, однако недовольный расскажет о своем неудачном опыте 22 знакомым». То же самое правило работает и в вашем коллективе. Так что будьте внимательнее: проблема может расти как снежный ком.
   Высокий уровень лояльности сотрудников банку должен сыграть позитивную роль. Ведь новая работа, более высоко оплачиваемая и, казалось бы, абсолютно такая же, как и в «Дельтакредите», несет с собой массу рисков и непредвиденных обстоятельств: как сложатся отношения с новым начальником, каковы его требования и какие на самом деле будут поставлены задачи, какая в новом банке корпоративная культура и проч. Понять все это можно, только проработав некоторое время в новой организации, и необязательно, что по «интегральному показателю» там окажется лучше.
   Довольно рискованной для компании ситуацией является индивидуальный стрессовый пересмотр заработной платы сотрудника. Это происходит тогда, когда сотрудник сообщает о своем намерении сменить место работы и ему увеличивают оклад в соответствии с его – теперь уже – требованиями. Конечно, никто не застрахован от таких ситуаций, главное, чтобы они не стали правилом. Каждый раз, пересматривая заработную плату в таких условиях, надо не только соотносить размер увеличения оклада и ценность сотрудника, но и думать о последствиях своего решения: а что будет, когда в коллективе узнают о такой возможности и начнут использовать ее в своих интересах? Если вероятность такого развития ситуации велика, на мой взгляд, стоит потерять одного ценного специалиста, но не нарушать баланс в жизни коллектива.


   Петр Алехин, заместитель главного инженера проекта АО «Казцинк» (ТОО «Казцинктех»)
   Судя по описанию проблемы, оценка сотрудников проводится субъективно, то есть руководитель лично решает на собеседовании, соответствует сотрудник требуемым качественным критериям или нет.
   Возможна также ситуация, что сотрудник, с точки зрения руководителя, заслуживает поощрения, а денег в бюджете на это, увы, не заложено. Вполне естественно, что недовольными становятся те, у кого зарплата ниже, а работают они, по их мнению, не хуже других.
   В этой ситуации, на мой взгляд, необходимо упростить систему оценки сотрудников. Надо сократить количество оцениваемых показателей, а при оценке упор делать не на квалификацию и уровень компетенции сотрудника, а на его реальный вклад в развитие предприятия. Труд каждого сотрудника должен быть измеряем и оценен по количественным критериям. В идеале критерий, конечно, один – прибыль, полученная банком или его подразделением. Пусть каждый сотрудник знает и какую прибыль получает банк, и какова его личная заслуга в полученной прибыли.
   Кроме того, не следует затраты на оплату труда планировать заранее: фонд оплаты труда нужно формировать исходя из полученной прибыли.


   Андрей Бянкин, начальник отдела аналитики и исследований рынка компании «М.Видео»
   Разработайте или купите программный продукт – «Мониторинг уровня компетенций сотрудников». Работу HR-департамента такой продукт не уменьшит – напротив, возможно, его сотрудникам придется больше и чаще уделять внимание оценкам работы персонала. Это связано прежде всего с частотой обновления результатов. Какой выбрать период (неделя, две недели, месяц) – решать вам исходя из специфики выполняемых сотрудниками работ! Но самое главное – результаты должны обновляться!
   Тогда получится вот что.
   Сотрудник, заходя в «Мониторинг...» под своим индивидуальным логином и паролем, может наглядно оценить свои сильные и слабые стороны. И, что немаловажно, в динамике наблюдать, как его усилия способны переломить ситуацию.
   Со своей стороны руководство, отслеживая результаты, идет на «встречный контакт» с сотрудником и предлагает свои решения по исправлению его проблемных зон с помощью обучения, наставничества, собеседований и проч.
   Я уверен, что от такой системы выигрывают все. Сотрудник понимает, за что он получает деньги и, главное, представляет, сколько он получит денег в дальнейшем. А руководство аргументирует, почему необходимо прибавить или временно (очень на это надеюсь!) не поднимать ставку сотруднику.
   Кроме того, сотрудник чувствует, что он не брошен на произвол судьбы. Следя за обновляющимися результатами в «Мониторинге...», он видит, что «им занимаются», «его ведут» и готовы всегда прийти на помощь.
   В результате сотрудники имеют возможность самостоятельно сопоставить результативность труда с его оплатой и не пойдут жаловаться руководству по поводу низкой зарплаты. Таким образом вопрос «Почему я получаю меньше своего коллеги?» отпадет сам собой.



   Владислав Сирота, заместитель генерального директора по качеству ООО «Стэп лоджик»
   Проанализируем ситуацию. Итак, повышение заработной платы зависит от четырех факторов: ожидания сотрудника, результаты оценки, состояние рынка труда, бюджет на зарплаты.
   Ожидания сотрудника формируются, на мой взгляд, двумя способами.
   Во-первых, благодаря выяснению рыночной стоимости на существующий у сотрудника набор компетенций и уровень квалификации. Как правило, этой информацией располагают далеко не все сотрудники, а лишь наиболее продвинутые из них – те, кто является объектом хантинга, или те, кто обладает определенными знаниями в области HR (или общего менеджмента). Однако следует учитывать, что рыночная заработная плата всегда несколько завышена, а заработная плата, предлагаемая хантерами, по определению существенно выше текущего оклада сотрудника.
   Во-вторых, благодаря выяснению условно-рыночной стоимости на выполняемую работу. Этот способ применяется теми сотрудниками, которые хорошо информированы о зарплатах своих коллег.
   Результаты оценки, судя по всему, формируются субъективно. Иными словами, непосредственный руководитель единолично принимает решение о соответствии сотрудника ряду компетенций:
   • клиентоориентированность;
   • нацеленность на результат;
   • профессионализм;
   • инициативность;
   • работа в команде;
   • управление рисками;
   • лидерство (только для менеджеров).
   Конечно, начальник может субъективно оценить подчиненного, но даже если этого не произошло, недовольные сотрудники все равно обвинят его в несправедливости.
   Изучением состояния рынка труда, скорее всего, занята служба персонала. Причем она проводит его один раз в полгода. В этом случае сезонные колебания спроса-предложения на специалистов могут происходить как раз между промежуточными оценками. Помимо этого, хотелось бы уточнить, какие еще факторы, кроме заработной платы, оцениваются на рынке труда.
   И наконец, бюджет, отведенный на заработную плату, формируется раз в год и, на мой взгляд, не соотносится ни с одним из указанных выше параметров. Но даже если какая-то корреляция существует, то сотрудники никоим образом не могут повлиять на сформированные около года назад бюджеты и... четко это осознают.
   В результате можно сделать вывод: при существующей системе оплаты труда сотрудник не может реально влиять на свою заработную плату и хорошо это понимает.
   Я бы дал следующие рекомендации.


   Сократите интервал в проведении мониторинга рынка труда – например, собирайте информацию раз в два месяца.
   Включите в проводимый мониторинг информацию о социальном пакете, льготах и т. д.
   Обнародуйте в компании результаты мониторинга.


   Избавьтесь от субъективизма при проведении оценок и разработайте соответствующую систему количественных критериев (например, четкие, количественные KPI сотрудника, определенные начальником с указанием количественных показателей их значимости при изменении заработной платы).
   Введите процедуру апелляции по результатам аттестации.
   Обнародуйте результаты аттестаций.


   Здесь существует несколько подходов, реализация которых зависит от гибкости системы управления.
   Измените частоту утверждения бюджетов ФОТ.
   Разрешите пересмотр бюджетов с частотой проведения мониторинга рынка (один раз в два месяца).
   Планируйте бюджет с включением в него «страховых запасов» на непредвиденное увеличение заработной платы.
   Разрешить «записывать в долг». Иными словами, если нельзя повысить заработную плату сотруднику в текущем году только из-за бюджетных ограничений, то обяжите компанию увеличить сотруднику заработную плату в следующем году, причем независимо от результатов аттестации.
   Если бюджет не позволяет повысить заработную плату отличному специалисту, то найдите способы, как его поощрить, – например, предложите кредитование по льготным тарифам и т. д.





   «Секрет фирмы»
   №17 (152), МАЙ 2006
   компания: «Айтек»
   сфера: продажа компьютерного оборудования, информационные технологии
   проблема:тайм-менеджмент
   Многие руководители признают эту ситуацию типичной: менеджеры по продажам, вроде бы, загружены, а результат нулевой. При этом объяснить происходящее персонал не в состоянии. Руководство компании «Айтек» решило все же найти ответ на вопрос, куда уходит рабочее время.
   Владимирская компания «Айтек», продающая корпоративным клиентам компьютерное оборудование и информационные технологии, основана в 2002 году. Проблема «черных дыр», в которые утекает рабочее время сотрудников, возникла через два года, когда компания стала расширяться.
   Для решения проблемы был сформирован отдел продаж, в который вошли семь менеджеров. Среди них довольно быстро определились лидеры и аутсайдеры. Ситуация типичная для многих компаний, но проблема была в том, что разрыв в производительности труда между этими двумя группами лишь увеличивался.
   Поначалу в «Айтек» решили, что просто ошиблись в людях и наняли на работу тех, для кого продажи – явно не призвание. Пора было браться за чистку. Перевели на другую должность менеджера, показавшего самые плачевные результаты. Однако остальные сотрудники, кто, по расчетам руководства, должен был вскоре подтянуться к лидерам, по-прежнему отставали. Тогда в компании задумались: может, проблема не только в личных качествах продавцов?


   «Задуматься о системных недоработках заставило то, что отстающим нравилась их работа, да и упрекнуть в лени их было нельзя: заняты не меньше, чем остальные, – говорит директор по развитию бизнеса компании „Айтек“ Артем Лебедев. – Но почему-то их продажи в несколько раз ниже плана».
   Для начала в «Айтек» решили разобраться в причинах того, что сотрудник откровенно не бездельничает, но результат показывает скромный.
   Проблемы с мотивацией исключили сразу. Система вознаграждения в компании выстроена так, что менеджерам выгодно работать лучше: помимо оклада – 5 тыс. руб. в месяц – им выплачиваются отчисления, увеличивающиеся пропорционально объему личных продаж. Самые успешные продавцы зарабатывают в месяц около 60 тыс. руб.
   Другая возможная причина – нехватка профессиональных навыков, как минимум базовых техник, позволяющих правильно строить диалог с клиентом и не растеряться, услышав в ответ традиционное «спасибо, с компьютерами у нас все в порядке» или «мы работаем с другим поставщиком».
   И наконец, еще одна из возможных причин – неумение планировать рабочий день.
   Подумали в компании и о том, что, видимо, имеют дело со стихийным проявлением офисного варианта «итальянской забастовки» – имитации работы. Скажем, с виду сотрудник занят и может впоследствии по минутам описать свой рабочий день. Но на деле он общается по ICQ или просматривает интернет-сайты. Ведь иногда таким имитаторам достаточно довольно скромного оклада, особенно если присутствие на этом рабочем месте позволяет им реализовать себя в чем-то другом.
   Чтобы установить, с какой именно проблемой нужно бороться, руководство попросило отстающих ежедневно писать отчеты и указывать, сколько раз и кому они позвонили, объяснять причины отказов и сообщать, сколько времени заняли переговоры и подготовка коммерческих предложений.


   «Когда я получил отчеты, я был поражен, – говорит Артем Лебедев. – Зайдешь в отдел: казалось бы, все заняты. А затем оказывается, что за день сделано шесть звонков, подготовлено два коммерческих предложения и выставлен один счет».
   «Элементарный расчет времени, затраченного на те или иные операции, согласно отчету, показал, что на работу отстающие менеджеры тратили не более четырех-пяти часов. А чем они занимались вторую половину рабочего дня? – удивляется Артем Лебедев. – Когда я задал этот вопрос сотрудникам, они сами были в недоумении. Тогда мы вместе попытались понять, на каком этапе происходит такая потеря, но толком так и не нашли причин этих „черных дыр“».
   Руководству «Айтек», так и не нашедшему источника низкой эффективности, приходится довольствоваться предположениями. Скажем, одна из гипотез заключалась в том, что подобное может происходить, если менеджеру неясна цель работы и он просто не знает, как подступиться к выполнению задания. Но в таком случае речь идет о довольно рутинных процедурах, и эту причину пришлось отбросить.
   Другая возможная причина: время тратится на общение с друзьями по ICQ или электронной почте. Чтобы у сотрудников не возникало соблазнов, во многих компаниях действует запрет на установку онлайновых программ для общения, а также вводится ограничение по трафику, позволяющее обмениваться текстовыми сообщениями, но не мультиками и забавными фотографиями.


скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

Поделиться ссылкой на выделенное