Константин Бочарский.

Идеи на миллион, если повезет – на два

(страница 2 из 33)

скачать книгу бесплатно

   Во-вторых, в компании решили регулярно проводить встречи HR-департамента с сотрудниками, на которых подробно объясняется, как и почему увеличивается вознаграждение. Наконец, в «Дельтакредите» с помощью тренингов руководители овладели навыками обратной связи с сотрудниками: умением сообщать подчиненному о его удачах и просчетах в работе, чтобы у него не возникло ощущения, будто причина повышения зарплаты коллег – личное расположение руководителя. Хвалить рекомендуют публично, по горячим следам, за конкретное дело, при этом проявлять интерес (расспросить, как достигнут результат) и избегать ложки дегтя. А также искать новые способы поощрения и передавать похвалу от других людей. Критиковать сотрудников менеджеры «Дельтакредита» должны также по горячим следам, но без свидетелей. При этом рекомендуется говорить с подчиненным только о фактах и действиях, объяснять серьезность его ошибок и обязательно находить решение.
   Однако в компании затрудняются оценить эффективность этих мер. Пока походы к руководству не повторялись, но Маргарита Денисенко уверена: скрытая угроза до сих пор существует.
   От компенсационной схемы банк отказываться не собирается и не желает, чтобы люди уходили. «Мы хотим, чтобы сотрудники не завидовали друг другу, а ориентировались только на свой уровень», – признается Маргарита Денисенко. Как же компании избавиться от скрытой угрозы?


   Антон Губкин, финансовый директор компании «Энфорта» (ЗАО «Престиж-интернет»)
   Стоит сразу отметить, что в системе мотивации сотрудников оплата труда не должна являться основным элементом. Неэффективность фокусировки на оплате труда видна на опыте не только «Дельтакредита», но и большинства предприятий, выбравших этот путь. Современный руководитель часто рассматривает сотрудника как функциональную единицу наподобие машины, которую надо вовремя обеспечивать материалами, энергией и т. п. И у меня есть опасение, что менеджеры «Дельтакредита» как раз попали в эту ловушку.
   Система оплаты труда должна рассматриваться в комплексе с другими аспектами (корпоративная жизнь, система коммуникаций, система продвижения по службе, управление знаниями).
   В самых устойчивых и успешных коллективах, как показывают исследования и опыт, ищут ответы на следующие вопросы:
   • Какой мы представляем картину будущего компании (через год, два, пять и десять лет)?
   • Как работа в коллективе и перспективы развития компании помогут мне реализовать мои личные устремления и планы?
   • Как в этой организации развиваюсь я и коллектив по всем компетенциям?
   • Как мы оцениваем себя сами?
   • Кто наши лидеры? Готовим ли мы будущих лидеров внутри организации или берем со стороны, почему?
   Подобные вопросы могли бы стать частью опроса сотрудников «Дельтакредита».
И я убежден, что компании необходимо постепенно двигаться к созданию такой атмосферы в коллективе, где эти вопросы начнут задавать и обсуждать откровенно. Причем немаловажную роль при этом играет система оплаты труда.
   Важно уточнить, как «Дельтакредит» определяет понятие «успех» и какие ориентиры дает для его достижения. Пусть сотрудники понимают, что их успех во многом зависит не только от персональных усилий, но и от слаженной работы команды именно этого банка. Успех на другом месте работы не гарантирован.
   Система оплаты по компетенциям должна объяснить новичку, как развитие определенного набора компетенций позволит сотруднику добиться успеха в компании.
   На мой взгляд, в «Дельтакредите» необходимо более четко и всеобъемлюще выделить следующие пять типов компетенций при разработке системы оплаты:
   1) функциональные (наличие дипломов и сертификатов, опыт работы по специальности, навыки управления рисками, знание иностранных языков и т. д.);
   2) поведенческие (клиентоориентированность, энергичность, сохранение дружественного настроения, несклонность к сплетням и т. д.);
   3) управленческие (нацеленность на результат, работа в команде, навыки обратной связи, эффективное проведение совещаний и т. д.);
   4) лидерские (инициативность, обучение сотрудников, работа сверх положенного и т. п.);
   5) профессиональные (опыт работы в других секторах промышленности, других отделах банка).
   Очевидно, что HR-отдел неплохо справляется с подбором персонала, однако четкое определение набора компетенций, обеспечивающих прием на работу, наверняка увеличит вероятность успешного подбора. На этом этапе рекомендуется провести встречу кандидата не только с руководителем, но и с будущими коллегами для получения обратной связи. Для различных специальностей должны быть разработаны «карты развития компетенций», благодаря которым сотрудник получит ответ на вопрос, какой набор компетенций от него требуется, как их можно развивать и, наконец, как компетенции привязаны к заработной плате и влияют на ее рост в дальнейшем.


   Елена Калашникова, руководитель проектов, Кемерово
   «65% сотрудников заявили, что им понятны общие принципы начисления зарплат и премий, но лишь 44% понимали, почему у одних зарплаты выше, чем у других...»
   А почему сотрудники не понимают таких вещей? Если проблема именно в этом, значит, нужно сделать так, чтобы у персонала не возникало сомнений в справедливости решения руководства.
   На мой взгляд, прежде всего надо выяснить, имеет ли новый сотрудник четкое представление о:
   • критериях, по которым будет оцениваться его работа;
   • конкретных действиях, которые ему необходимо совершить;
   • конкретных результатах, которые ему необходимо получить в течение контрольного периода.
   Кроме того, известно ли новичку о тех факторах, которые никак не зависят от действий отдельного сотрудника, но влияют на размер заработной платы.
   В этом случае как у сотрудника, так и у руководителя есть возможность хорошо подготовиться к оценочному интервью.
   Сотруднику необходимо понимать: какими должны быть показатели, при которых он может рассчитывать на ожидаемый доход, и как ему выйти на эти показатели?
   Руководителю, в свою очередь, необходимо убедиться, что сотрудник действительно понимает эту схему, а не отмахивается от нее – «мне все ясно». Кстати, настоящее понимание действительно иногда приходит не сразу, поэтому руководителю придется помочь некоторым сотрудникам правильно скоординировать деятельность. Причем в текущем режиме, а не в критические моменты – во время оценочных бесед.
   А если сотрудник все-таки выражает свое недовольство и интересуется, почему его недооценили или оценили не так, как он ожидал, то попробуйте направить его вопрос в другое русло: что необходимо сделать, чтобы оценка меня (сотрудника) устроила?
   Я думаю, что наиболее активным и коммуникативным сотрудникам, возможно, и не придется все это подробно разъяснять. Они обычно и так хорошо понимают, как надо достичь поставленных целей, и не стесняются выяснить, что для этого надо сделать, находят способы получить свое и вряд ли начнут кому-то завидовать и обсуждать чужие доходы.
   Итак, я предлагаю использовать в работе систему показателей, которая позволит сотруднику:
   • понимать объективность оценки руководителем его деятельности;
   • иметь ясное представление о том, какие действия ему необходимо предпринять, чтобы попасть в ту категорию, которая позволит получать ожидаемый доход.
   Эта система может служить как обоснованием, так и призывом к действиям. Она должна быть открытой для всех сотрудников, причем не только являться инструментом оценки, но и помогать планировать эффективную стратегию действий как раз тем сотрудникам, которые не понимают, почему у одних зарплаты выше, чем у других.


   Александр Мельников, логист ЗАО «Л'Ореаль», Москва
   Представитель «Дельтакредита» ставит вопрос: как избавиться от зависти персонала друг к другу? К сожалению, зависть не лечится. Однако ощущение несправедливости может быть вызвано не только завистью, но и, как не раз повторялось, непониманием сотрудниками компенсационной политики.
   Мне бы хотелось высказать несколько соображений по поводу сложившейся в банке ситуации.
   Банк сам себя загоняет в угол и дискредитирует свою систему компенсаций. Содной стороны, как ключевой элемент «кадрового брэнда» система компенсаций должна быть по меньшей мере простой, ясной, понятной и прозрачной. С другой стороны, представитель банка прямо говорит о том, что попытка объяснить принципы начисления вознаграждения иногда приводит к демотивации сотрудников. Таким образом, здесь уже заложено противоречие между базовыми качествами системы (прозрачностью и справедливостью) и вероятным негативным восприятием сотрудниками банка системы компенсации на самом деле.
   Отсюда возникает вопрос: зачем нужна такая система? Вопрос даже не в том, насколько она логичная (мы этого не знаем), а в том, что недоверие к системе компенсации в целом переводит ее из инструмента повышения результативности труда в псевдоинструмент управления, который не работает.
   На мой взгляд, предпринятые «Дельтакредитом» шаги не всегда удачны.
   Так, попытки не предавать оклады сотрудников огласке – это временное решение. Оно рано или поздно создаст атмосферу подозрительности, закрытости информации и будет еще сильнее подогревать любопытство людей. Но зачем скрывать сведения о заработной плате, если вы уверены в справедливости и правильности своих оценок? Конечно, не надо об этом трубить во всеуслышание, но и нельзя закрывать доступ людям к информации. Имидж и репутация компании стоят дороже.
   Я также сомневаюсь в целесообразности проведения тренингов для руководителей. Конечно, такие тренинги помогают банку в решении вопросов адаптации и мотивации персонала и проч. Однако никакого отношения к рассматриваемой проблеме они не имеют. Это повседневный инструмент управления эффективностью персонала и напрямую не связан с материальным вознаграждением.
   В целом идея использовать систему грейдов, или классификации менеджеров и специалистов, для определения уровня их вознаграждения – идея неновая и неплохая: в банке есть много сотрудников, выполняющих аналогичную работу.
   Правильная дифференциация в компенсационной политике по отношению к своим сотрудникам вознаграждает наиболее эффективных и лучших из них. Между тем следует понимать, что большее денежное вознаграждение не всегда может стимулировать персонал банка работать лучше. Поэтому дифференцированная система оплаты труда – это лишь некоторый элемент справедливости для тех, кто работает лучше. А для планируемого повышения общей результативности труда нужно предложить и другую мотивацию.
   На мой взгляд, фактор ожидания сотрудника не имеет под собой никакой почвы для расчета дополнительного вознаграждения. Естественно, человек хочет получать больше и больше при прочих равных условиях. Кроме того, здесь неизбежна излишняя субъективность в самооценке сотрудников. Думаю, этот фактор стоит вообще отменить.
   Фактор состояния рынка труда – это, бесспорно, хороший показатель, прежде всего потому что объективный. Его следует применять только при повышении стоимостной оценки рынком какой-либо категории специалиста. Иными словами, если стоимость специалиста на рынке труда за определенный промежуток времени упала, это не должно никак сказаться на его вознаграждении. Поскольку человеческий капитал только повышается в цене, снижение рыночного показателя может быть связано только с временным спадом – за исключением, конечно, масштабных отраслевых кризисов.
   Использование фактора наличия свободных ресурсов на финансирование дополнительной оплаты труда выглядит уж очень отраслевым. Создается впечатление, что банк хочет застраховаться от всего, даже от необходимости платить своим сотрудникам. Но такой подход не имеет ничего общего со справедливой системой компенсации. Рядовому сотруднику совсем не интересно, какие проблемы у банка и по какой причине ему не могут повысить вознаграждение, если он честно заслужил надбавку по совокупной оценке результативности труда и компетенций.
   Фактор результатов оценки сотрудников, на мой взгляд, должен быть ключевым и содержать две основные составляющие:
   • профессиональные компетенции, то есть практическое применение профессиональных навыков и опыта;
   • результаты труда, точнее, достижение конкретно поставленных целей за рассматриваемый период.
   Вторая составляющая (оценка достижения целей) является основной и должна обязательно поддерживаться первой составляющей (профессиональные компетенции), без которой невозможно сохранить прочное положение компании в высококонкурентной банковской среде.


   Михаил Исаев, инструктор регионального отдела аппарата политической партии «Союз правых сил», Москва
   Для начала хочется сказать госпоже Денисенко: чтобы понять, какая часть сотрудников банка (в процентном соотношении) знает, почему уровень их месячного дохода выше, чем у других сотрудников аналогичных позиций, руководству «Дельтакредита» не обязательно тратить время и средства на проведение департаментом персонала дополнительных исследований. Как указано в статье, по результатам исследования, 44% понимают, почему зарплата у них выше. Ничего удивительного, 44% – это тот персонал, который в результате оценки получил компенсацию больше остальных 56%.
   Есть вопросы и к самому механизму компенсации, используемому банком. Оценивая категорию работника, уровень компетенции по результатам его личной беседы с руководителем (без учета вводной оценки), вы получаете лишь субъективное мнение руководителя, проводящего такое собеседование раз в полгода. В банке понимают, что оценка по компетенциям – довольно сложная процедура, и я не уверен, что некоторые критерии подобной оценки, такие как инициативность, работа в команде и т. п., будут эффективно распознаны интервьюером. Отсюда и ваше недовольство («он идет к руководителю, отрывает от работы»), и недовольство сотрудников руководителем, и, следовательно, дифференцированная зависть и демо-тивация.
   Выходом из ситуации может служить частичная замена существующей оценки работника. Введите тестовую оценку уровня компетенции, привлеките и сам коллектив для распределения баллов внутри команды в соответствии с принятыми вами критериями. При вынесении окончательного вердикта ориентируйтесь на результаты тестов и коллективную оценку конкретного сотрудника. Тем самым вы частично снизите уровень ответственности руководителя: теперь он не будет для подчиненных мишенью для недовольства. Одновременно стоит рассчитывать на повышение командного духа, заинтересованности в достижении целей в рамках команды, усиление лояльности сотрудников к компании.
   На мой взгляд, вам стоит изменить подход к бюджетированию фонда заработной платы: оценка по компетенциям проводится дважды в год, а бюджет рассматривается на год. Поэтому необходимо предусмотреть корректировку бюджета на зарплату, учитывая итоги проведенной оценки по компетенциям.
   Чтобы преодолеть сложившуюся ситуацию, я советую информировать всех сотрудников о результатах тестирования, размещать в подразделениях наглядный материал (возможно, графики), иллюстрирующий достижения конкретных сотрудников, поддерживать соревновательность внутри коллектива. Кроме того, подумайте о формах дополнительного поощрения лучших сотрудников (не обязательно материального) по итогам полугодовой оценки персонала.
   Что касается введения правила не обсуждать зарплату с коллегами и рассылки писем на эту тему, то я считаю такой шаг госпожи Денисенко крайне неумелым и совершенно неэффективным. Уверен, что рядовой сотрудник, получивший такую «указку», вряд ли примет на себя обет молчания и будет продолжать уважительно относиться к руководству, надеясь на объективность и благосклонность «судей». Если действительно устанавливать запрет на обсуждение заработной платы среди сотрудников, то делать это надо индивидуально и, что немаловажно, в открытую!



   Анна Клинскова, начальник управления по развитию бизнеса группы компаний «Армадилло», Москва
   Система компенсаций, основанная на грейдах, – достаточно популярный и эффективный инструмент, особенно когда есть необходимость дифференцировать компенсационный пакет в рамках одной должности. Из приведенного Маргаритой Денисенко описания компенсационной схемы у меня создалось впечатление, что формальных критериев оценки не существует: они заменяются оценкой сотрудника руководителем. Это вносит в оценку большую долю субъективизма. Как сказано в кейсе, 65% понимают принципы начисления зарплат и премий, но только 44% понимают, почему их вознаграждение отличается от других. Принципы, в основе которых лежат компетенции, инициативность, командная работа, качество выполнения задач, по сути своей очень логичны и понятны. Проблема же возникает, когда в соответствии с этими принципами сотрудникам присваивают грейд. Формализованных критериев не существует, есть лишь мнение одного человека – руководителя, и оно, конечно, не может быть на 100% объективным.


   Присвоенный грейд зависит от того, достиг ли сотрудник поставленных перед ним целей, решил ли задачи в срок и качественно ли сделал свою работу. Достижение цели, срок выполнения задания и качество выполнения зависят не только от профессионализма сотрудника и его рвения, но и от того, насколько четко руководитель сформулировал задания, правильно ли подчиненный их понял. Соответственно, фактический результат, отличный от ожидаемого руководителем, может быть в равной степени виной и сотрудника, и самого руководителя. Однако оценивать руководитель будет со своей позиции. Руководители тоже люди, а люди склонны давать более высокие оценки тем, кто им симпатичнее, чье мнение совпадает с их собственным, чей образ жизни похож на их собственный. Какая уж тут объективность! По личному опыту могу сказать, что самые эффективные сотрудники больше всех не приемлют систему оценки, основанную на принципе: «Руководитель – царь-батюшка, как он скажет, так и правильно». Для того чтобы оценка была честной и объективной, необходимо формализовать критерии качества выполнения задания и постараться разработать для каждой позиции KPI. Например, для менеджера по продажам показатели определяются количеством новых клиентов, количеством потерянных клиентов, средним размером сделки и т. д. Причем конкретный и измеримый показатель сотрудник может посчитать сам, сравнить свои результаты с чужими и сделать выводы. Естественно, в этом случае не возникнет вопрос: почему у меня оценка результативности ниже, чем у соседа?


   Грейд зависит от развития сотрудником ключевых компетенций – клиентоориентированности, нацеленности на результат, профессионализма, инициативности, работы в команде, управления рисками, лидерства. Однако, на мой взгляд, оценка руководителем сотрудника по этим критериям тоже весьма субъективна. Что такое вообще клиентоориентированность, есть ли в компании единое понимание этого термина? Где граница, отделяющая полезную для бизнеса клиентоориентированность от той, которая называется «все для всех» и наносит ущерб бизнесу? Если руководитель и подчиненный по-разному трактуют это понятие, то возникает конфликтная ситуация: сотрудник, если даже на словах поддержит такую оценку руководителя, все равно в глубине душе может почувствовать несогласие и обиду. Нацеленность на результат, инициативность – примеры из той же области. А что если сотрудник нацелен на результат, а вот фактический результат низкий, или инициатив много, но большинство из них ни к чему не ведут? Для оценки по таким показателям, как клиентоориентированность, нацеленность на результат, инициативность, в первую очередь необходимо определить, что имеется в виду, в чем эти качества выражаются, и разработать шкалу для оценки соответствующего показателя. Например, максимальный балл по показателю клиентоориентированности означает, что сотрудник быстро реагирует на проблему клиента, пытается выбрать самое лучшее из возможных для него решений, проявляет гибкость и творческий подход при решении задач клиента. Напротив, минимальный балл выставляется тогда, когда сотрудник решает проблемы медленно, использует формальный подход при решении задач, не занят поиском лучшего варианта для клиента, а предпочитает путь наименьшего сопротивления. Естественно, оценивать клиентоориентированность должны клиенты. Для коммерческого подразделения – это внешние клиенты, а для всех остальных – внутренние. Так, клиентами ИТ-отдела являются все другие подразделения-пользователи.
   Работа в команде – важный показатель, но оценивать его должен не только руководитель, а все члены команды. Дать оценку своим коллегам сотрудники могут в анонимной анкете. Результаты оценки необходимо обнародовать в компании. Тогда люди поймут, как их воспринимают коллеги, и скорректируют свое отношение к делу.


   Оценку по такому показателю, как лидерство, также можно формализовать. Необходимо выделить несколько ключевых характеристик лидера – например, является ли менеджер для своих подчиненных наставником, способствует ли он развитию своих подчиненных, есть ли доверие между руководителем и подчиненным, обладает ли он авторитетом и т. д. Подчиненные этого менеджера, а также менеджеры, которые тесно взаимодействуют с ним, могут оценить каждый его показатель по пятибалльной шкале. Таким образом, компания получит объективную оценку лидерства своих сотрудников.


   Система повышения зарплаты основана на четырех факторах: ожиданиях сотрудника, результате оценки, состоянии рынка труда и бюджете.
   Ожидания сотрудника – ценная информация для компании, однако она не должна влиять на размер заработной платы. Конечно, если ожидания сотрудника занижены, возникает вопрос: зачем платить больше? Однако ожидания чаще бывают завышены.
   На мой взгляд, более высокие ожидания одного сотрудника при прочих равных не должны являться основанием для повышения ему зарплаты. Результат оценки и состояние рынка труда – это ключевые факторы, влияющие на размер выплат.
   Однако иногда приходится проявлять гибкость. Я согласна, что ограничениями по бюджету нельзя пренебрегать, но если компания хочет удерживать звездных сотрудников, эти ограничения не должны становиться непреодолимым препятствием. Представьте, к вам приходит сотрудник, вносящий серьезный вклад в бизнес компании. Вы хорошо знаете, что рыночная цена такого специалиста объективно на 20% выше предложенной вами, а у вас в бюджете предусмотрено не более чем 10-процентное повышение его оклада. К сожалению, потери от ухода ключевого персонала могут быть более существенными, чем не предусмотренные в бюджете расходы на повышение их зарплат.
   При формировании компенсационного пакета необходимо также учитывать следующие факторы.
   Брэнд компании. Более известные компании на рынке, признанные лидеры отраслей могут себе позволить платить персоналу чуть меньше, чем в среднем по рынку: сотрудники, проработавшие какое-то время в таких компаниях, в дальнейшем легче добиваются карьерного роста.
   Компенсационный пакет. Неденежные составляющие компенсационного пакета (оплата проезда, питания, мобильной связи; медицинская страховка; абонемент в фитнес-клуб) часто менее затратны, чем повышение зарплаты, но чрезвычайно важны для сотрудников. Люди предпочитают работать в компаниях, которые о них заботятся.


скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

Поделиться ссылкой на выделенное